3．与财务或关键绩效结果的联系。由于今天的绝大多数组织都在进行变革项目以扩大规模，因此很容易专注于某个特定的目标，例如，质量、顾客满意度或者变革。尽管这些目标通常是战略性的，它们也必须转化成最终与财务可行目标相联系的衡量指标。我们必须辨别出衡量指标间的联系以及合适的衡量指标。如果做不到这一点，我们几乎就不能把这个模型作为改进绩效的工具。 自从平衡记分卡的概念最初刊登在《哈佛商业评论》以来，就有很多种方法对其予以解释。然而，有些人仅仅把它简单地看作是一组财务和非财务指标，这种简单的解释是危险的。衡量系统不能反映组织的战略，并且过度关注衡量指标可能误导性地指引组织的发展方向，结果和其战略背道而驰，这就是为什么我在为管理团队介绍这个模型时，曾称它是计划过程中系统思考的框架而非记分卡或基准工具。一旦管理者理解了平衡记分卡作为战略发展框架是多么地有用以及多么地强有力，他们就会更加坚信，当他们最终确定衡量当前绩效的基本指标时，平衡记分卡将在实际运作过程中真实地反映绩效改进计划。
有必要理解一下从一个部门到另一个部门的平衡积分卡的运作。为了使其更有效，必须利用平衡记分卡来管理而非监控。在现有的环境下，很难证明企业（也许公众部门也一样）的投资回报是正常的，因为它并没有像投资者所期望的那样快捷。不过，很多有发展潜力的愿景公司的股票价格确实表现得很好，并且这些公司通过制定长期规划来进行运营。所以坦白地说，市场并不允许企业为将来作打算，因为市场关注的是短期利润。一个成功企业的背后必定有努力的人，他们出色是因为有卓越的领导。
在这些例子中，领导是卓越的原因之一就是，在环境不太复杂时，运用平衡记分卡来管理是容易的；而当环境变得过于复杂时，就需要领导者具有极高的责任心和信念，这个时候就不必考虑财务报表，而是要尽可能地做一些在短期内能使结果变好的事情。如果整体的绩效奖励体系和平衡记分卡中的所有利益相关者密切相关的话，那么，如此做是有帮助的（尽管在这里使用记分卡也能得到好的效果，利益相关者的价值也会得到提高），像这种股票回购机制在必要时可以帮助维持短期内的平衡。
建立平衡记分卡的艺术“建立平衡记分卡看起来很简单，其实是很有挑战性的”，这句话总结了一个执行官的失望心情。他着手发展平衡记分卡，但是却得到令人失望的结果。不应该低估平衡记分卡的设计。如果你确实希望为自己的组织设计一个特别的平衡记分卡，而不愿意使用或改用一个已被证实是普通的模型的话，那么，成功的特别设计需要两个必要因素：为了设计和发展新的管理系统而拥有一个有着清晰的愿景、构架、信念以及最优方法的设计师；同时还需要对这个项目负最终责任的完全投入的客户。这些客户必须清楚，在设计师让他们承担管理企业的责任后，他们必须对项目的结果负长期的责任。
上面的客户就是指企业或组织的执行团队。作为评价基准系统的专业咨询人员将扮演着此过程催化剂的角色，但是设计师应该的确是企业或组织的领导者。企业或组织要建立的平衡记分卡和管理系统最终将是首席执行官和执行团队的责任。没有他们的积极支持和参与，就不要指望设计平衡记分卡计划，否则结果注定会失败的。他们代表了约翰·科特所谓的“指导联盟”，他们甚至运用平衡记分卡来帮助他们构建愿景并制定成功的总体战略。但在此过程中，他们必须热心于流程的改革和改进，必须有紧迫感地积极地交流他们对此的承诺。
一个较短的案例研究——********的执行机构1999年，世界银行指派我作为政府公共改革项目的绩效管理系统顾问到达********。到达后不久，另一位顾问询问我对一些问题的看法，这些问题在发达国家并不常见，但在发展中国家和正在进行改革的转型国家却很常见。人们建立了一些与政府紧密联系的执行机构——事实上，这些机构和建立它们的内阁机构是半自主的“观望但不干涉（eyes-on but hands—off）”的关系。诸如此类的例子很多，如城市航空管理局、机场管理局、公路管理局、气象局和国家统计局之间的关系。人们试图想弄清楚消费者对现有服务水准的满意度，甚至还花一大笔钱雇用外部专家进行大范围的消费者满意度调查。调查报告显示，公众对自己有权利获得的服务标准知之甚少，在一个资源稀缺但不存在腐败的环境中，公众对自己所说的所有事情是否存在差异持极为悲观的态度。因此，顾问们发现，几乎不可能找到并提出合适而又现实的绩效指标或服务递送目标，所有这些在以前都不存在。
顾问们在进行基线绩效调查（baseline performancesurveys）时，所采取的方法似乎是全面而又严密的。所使用的方法、决定衡量的对象以及所找出的优先指标似乎都是合理的。事实上，在为国家统计局所做的一项研究中，平衡记分卡模型就取得了很好的效果。然而，研究缺少了所需要的某些重要方面的内容。最基本的要求就是定义某些领域——研究者决定不在这些领域选择指标——在过去或现在的绩效如何地差，与此相比较，研究者似乎就让相关部门“脱离险境（off the hook）”。在数据从未被收集过的情况下确实很难对绩效进行衡量，这是事实。在数据从未被收集的情况下，一些人感觉到这就对他们构成威胁，他们可能感到，这些行为企图阻止被认为是责备这种事态的事情，这也是一个事实。
然而，对任何战略计划或基准过程来说，决定你所处的位置以及你试图定位的目标是最基本的。这是基本的航行要求。如果船长和机长知道自己要去哪儿，却不知自己目前所处的位置，那么，这对雇员或顾客来说是并不起什么作用。假若你不能确定应该把救援人员指引到何处，那么，即使清楚自己身处险境也：是不够的！
因此，第一个结论就是代理团队应该重新研究问题，并努力寻找某些领域所存在的缺陷以及对组织所构成的威胁（如果这些缺陷或威胁没有被记录的话）。这是否来自顾客的抱怨——即使这些抱怨没有被记录下来？这是不是企业输给竞争对手的理由？这是不是系统的、结构化的或官僚主义的障碍？而这种障碍可能是目前范式的特点，这种范式将阻碍他们利用新的自由模式，但这种范式也能被认出和清除。前面两点——来自顾客的抱怨以及输给竞争对手的理由——是第三点（系统的、结构化的或官僚主义的障碍）的信号。有一项研究比其它研究在解决这些问题方面做得更好，所以，似乎没有什么理由可以解释为什么其他机构不能满足顾客的需求。
我们最初得出的结论是，顾问们使用同一种方法来帮助其他机构获得满意，这应该是可能的。为简单起见，我们决定这是一个关注三个重要结果领域的问题：顾客满意度，灵活性／响应（既可以是外部的，也可以是内部的），以及生产率（主要与内部衡量指标有关，包括财务方面，因此更容易衡量）。当我们运用最后这个标准时会感觉到，为了识别出现有的水平与已知的最好实践间的差距，管理层可能会发现尽量了解现有会计人员的能力是有帮助的。
标准
除了使用这个简单的平衡记分卡模型外，用标准（standards）这个术语来考虑问题可能也会对我们有所帮助。
顾客们期望能得到什么样的服务水准？竞争对手提供的又是什么样的水准？我们能否找出人们目前所做的标准以及被认为是最好实践的标准间的差异，衡量这些标准的指标主要可分为三组：1．与顾客满意度相关的指标；2．与灵活性和响应相关的指标；3．与生产率相关的指标（效率和效果）。
在第二和第三领域，高水准的绩效明显地有助于提高顾客满意度，我们喜欢用第一组指标来衡量顾客满意度。
所有的三组指标都说明了管理运作层面的行为、资源、人力以及信息的必要性（任何时候都是最必要的）。
如果目前缺乏数据以致不能帮助你评价这些事情，那是多么的糟糕，因而，保证在将来有更多更好的数据可用则是提高个人技能或管理信息系统（MIS）的首要条件，或者是两者的首要条件。这种说法引出了另外一个潜在的悖论：我们如何衡量技能以及技能到底是什么？技能是扎实的理论知识和实际经验的结合体，两者结合后能产生所需的技巧，以便使个人的工作达到满意的水准，此水准是基于在某个特定领域被国际认同的好的行为所制定的。我们对现有的顾客满意度可能有不充足的数据，但也有许多丰富的有关管理水平和定义所需技能的可用材料，这些材料有利于使最好行为的绩效达到国际水准。运用这些方针作为导向，我们可以评价我们当前的技能（比如，管理团队对行为、资源、人力和信息的管理），并决定我们该做什么来改进技能，以便在将来提供更好的服务。管理团队不应担心在这种意义上对标准的定义。顾问们所提供的必要材料以及技能培训是非常有用的，他们由于非常专业以致对此过程起着催化剂的作用，使用已出版的和已证明有效的指导方针进行自我评价也是极有可能的。