为了实现期望的愿景就要做出计划，由此带来了许多有趣的问题。毫无疑问，战略性的问题是经常会出现的，也许我们事后会经常聪明地看到，不管我们多么细致、严密地做出计划，它们还是会经常出现，并且它并不是计划的结果。不过，我的实践经验（经常是在十分动荡的运作环境中）告诉我，通常而言，计划要比没有计划好。毕竟，好的计划并不仅仅是完全脱离事实的偶然结果，而是一个不断重复的过程，是迄今：勾止在实施计划进程中对成功或失败进行分析的反馈循环：过程的重要组成部分。管理咨询界的先驱彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经写过： “做出的计划本身没有什么价值，计划的过程才是无价之宝（Plans are worthless，but planning is invaluable）。”当然，这其中的价值主要在于实践就是学习的过程，实际上，经历正反馈循环和负反馈循环的学习曲线就是一个学习的周期。要想这样学习，就得敢于主动创新，随时做好准备去尝试新的、可能是挑战性的战略以达到期望的目标。在一个良好发展、有着高绩效团队的组织中，这个学习过程的速度可能非常快并能持续下去。这样的学习过程发生得越多，整个团队就越有可能进行有效的自我管理，以达到计划的产出目标。但是，我还从来没有遇到哪个所谓的“自我管理团队”除了在适宜的范围内做事外还能做任何事情。要鼓励他们超越这一状态，向他们授权以获得非同寻常的结果，这就需要非同寻常的激励。我相信，这种激励只有正确而有灵感的、卓越的领导才能提供。比方说，一个经过良好整合的团队通过员工各自的技能和智慧，并凭借领导者的经验和知识，就能够对组织的共同目标达成共识并认识到团队成员间相互依赖性的重要。只有一个好的团队领导者才能协调团队成员，以达到超过既定目标的结果。这种卓越的领导甚至还包括管理组织潜在的创新压力，以提出革新方案。
在运作战略性的计划过程中，团队的协同效应尤其有价值。团队的协同效应来源于任何一个优秀领导者的能力，不管现实有多么地困难、资源有多么地短缺、以不合以不合适的结构或范式形式存在的障碍有多么地多，领导者都能够创造出关于未来的令人信服的、鼓舞人心的宏观蓝图。
除了鉴别战略以及可能是空想的结果和组织目标，一个有效的计划过程首先要做的事情就是把组织目标予以分解，以便这些被分解的目标能和单个管理者或团队成员相联系。
事实上，一旦这些管理者或团队的成员看到他们的投入和整个组织计划的产出或目标问的逻辑关系，他们会时刻准备着承担责任。但是，计划并不都是分析、分解、和再造，它越来越多地涉及到综合各个相互依赖的活动，以整体地加强组织系统。结果，计划正变成组织的整体健康以及合适的体制问题。
一个真正高效的领导者所要做的就是，能洞察到目前对别人而言并不明显的事情（以及运作环境）间的联系、趋势以及模式，并号召同事们发展这一能力。乍一看，我刚刚隐约提到的这些逻辑关系是“双重”的，也就是说，这些逻辑关系基本上是自下而上的并由组织的等级产生，或者也可能来自于项目计划目标。但是，不管是具战略意义的上层还是最下面的运作层次，在所有的层次上，所需要的产出和为达到这个产出的任何投入之间都有着彼此的相互依赖和相互影响。正如：吗特（Mant 1997）所称，决策有“三重影响”。试图对某些单独看来可能并未达到完全效率的流程进行再造，结果却可能导致对系统其它部分的不利的影响。比如，二十世纪六十年代，不列颠铁路公司（British Railway）在控制公司成本时发现，关闭一些亏损的铁路支线可能会削弱它们所支持的整个国家网络。不但国家庞大的运输网络几乎受到致命破坏，而且它对整个国家“系统”的影响也是巨大的和破坏性的。有效的领导能使由这种错误所导致的风险和损失达到最小化。这种处在每日的公司繁琐事务之中仍能纵观全局的能力似乎并不是普通的能力，我们因而可以得出结论，它是我称之为“卓越领导”的一个重要特性。
贝尼斯（Bennis 1984）提到了他在二十世纪八十年代年所做的研究。他说：“领导者是能够做正确事情的人；管理者则是能把事情做正确的人。两个角色都至关重要，但二者截然不同。我经常看到位于高层职位的人能把错误的事情做好。按我给出的定义，美国的各个组织所面临的关键问题之一是它们缺乏领导，即被过度管理，这个问题可能也存在于大多数工业化国家的组织之中。管理者没有对做正确的事情给予足够多的关注，然而，他们却对把事情做正确给予了过多的关注。这个过错一部分应归罪于我们的管理学院，我们教给人们如何成为好的技术人员和好的员工，但是，我们并没有为使之成为领导而培训学员。”
许多发展中国家的经验告诉我，上述不适当的情况并不只是大多数工业化国家所特有，它在许多发展中国家也很普遍，许多发展中国家有过度官僚化的机构一尤其是在公共部门；上述不适当的情况在社会主义国家和以苏维埃模式运作的国家也很普遍，甚至有人把不列颠帝国的公务员系统的影响也算在内。只要看看印度的公共服务就可以了！在那样的环境下，尽管在管理者的意识形态中有着长期愿景，但正确的事情往往被理解为短期主义行为，而且这种理念经常被统治精英（ruling elite）为自身的利益而服务。 “把事情做正确”往往意味着保持现存系统的现状，或保持已经建立起来很长时间、并为现有利益服务的协议的现状。通常，任何新的“正确的事情”都得需要新的“把事情做正确”的方式，然而，这既是困难重重，又可能带来危险。按哈佛教授阿伯拉罕姆·翟尔思耐克（Abra-ham zalesnik）所言， 管理者“把他们自己看作是他们所认同的现有秩序的保护者和管理者，并因之取得回报”。
理解了这一点，更确切地说是做好挑战现状的准备，毫无疑问就得有不同于普通的勇气。
然而，不幸的事实是，在发展中国家的公共部门中有更好的事情（多数是长期愿景）受到关注。结果，由于公众和国际社会援助捐赠者急于看到变革的收益，政客和公务员们就更倾向于以牺牲可持续发展为代价来获得变革的短期收益。
阿伯拉罕姆·翟尔思耐克是正确的。领导者必须做好提出一个新观点的准备，以不时地挑战现存的组织结构。
领导者必须置身于一定的环境背景下来行事，同时，加强价值观和保持高度的原则性。这样做可能会给他们组织的运作环境带来更大的动荡，但是他们最后并不会失败。领导者需要不断地促进个人和公司的学习进程，通过这一进程促使其它的流程接受挑战、适应挑战并改进绩效，这也就会获得创新的想法和卓越的结果。
通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）
是《时代杂志》（Time Magazine）评出的“二十世纪的首席执行官”，对他进行长期的观察后，诺埃尔·蒂思（NoelTichy）确信使韦尔奇成为卓越的领导者的唯一重要的方面是，他努力在组织的各个层级培养领导，他把时间和精力主要花费在教授和培养其他的领导上。正如在最近一期印度商业月刊《今日商业》（Business Today）上曾引用诺埃尔·蒂思的话，虽然要管理世界上最大的公司（按市价计算的资本总额），杰克·韦尔奇还是把60％的时间用在领导创新上，工作的重点是要建立起真正的领导。由于某种原因，他发现在做这些工作时，关键不在于时间，而在于优先权的选择。诺埃尔·蒂思还进一步指出，尽管学习是必要的，但仅仅如此还远远不够。他更喜欢“教授型组织”（teaching organization）的概念，正如美国海军陆战队（USNavy’s Special Operations units）那样，当某个人学到他认为有用的东西时，他们会立即将之传授给团队的其他成员。
以上就是我试图在本书中所要写的内容。我相信，我们能把我们所看到的、听到的、符合实践经验的、最佳的事物加以提炼和综合，并把提炼和综合的精华融入到我们从实践经验中所获得的实践学习和实用技巧中去。二十多年来我一直帮助他人处理各种变革，并从中学到了实用的技巧。如果说我在获得以上技巧的期间学到一个经验的话，那就是普遍存在的原则性以及战略性的领导。普通的管理是远远不够的，现在需要卓越的领导。如果本书能采用一些方式使卓越变得少一点“卓越”，那么写作本书也就达到了目的。
总而言之，我试图把两个事情综合起来。第一件事是探寻我所认为的当前对领导的最佳思考，这元疑是现在的许多公司所需要的，即使可能并不是大多数公司需要。第二件事情是对一系列模型（我认为是最好的实践活动）进行一个非常实用的总结，这些模型不仅巧妙而形象地解释了如何培养系统思考，以及如何领导以便对重要的业务流程进行改进，而且还作为一个实用的工具箱，促使领导者做出计划，并协调和监督这些观念在实际工作中的应用效果。
本书中这些东西并非原创，我不能声称对它们的发明权。每一种方式都能用各自的方式提供卓越的洞察力。我可以保证，把它们综合起来并按我建议的顺序使用，它们能够促使你把其他人和组织团结起来，以产生出卓越的结果。