然而，让我在此再提出一个忠告。我提议，杰出模型最基本的运用是作为战略发展的一个工具，我还要说的是，在许多组织中，杰出模型在评价、记分以及制定基准方面的更流行的运用是其次的。我认为，杰出模型同样可以应用到技能或能力框架中，不管对于领导或任何其它的工作水准都是适用的。我们甚至还要认识到，一个合意的、或者日益需要的一组技能将用来支持和协调个人的发展、绩效管理以及计划系统的持续发展，并且鼓励人们理解这些技能如何指引通往高绩效的道路，所有这些认识将对任何组织产生深远的影响。在试图找出对每个技能的明显要求时，没有必要去尝试职业资格认证的道路，这会使人停滞不前。分析不是战略，并且分析也不是把战略变成行动的方式。
多重能力
我们已经看到，某个优秀而又灵活的人有时会脱颖而出，他们被证明有着正确的领导能力，当然，要在恰当的时间和地点范围内正确地定位自己时才会产生正确的领导能力。我们已经看到，现在我们所看到的要成为21世纪有效的组织领导所必备的品质有别于前几代人所接受和倡导的领导品质。然而，被看作是“令人钦佩”的个人品质或许就是那些总被认为的领导品质，这是很有可能的，因为这些品质能反映个人最基本的道德观念。正如玛特（1999）在他所著书的序言中所说： “就像在旅行时能看到大自然的地貌特征，这不会减少再次看到这些地貌特征的愉悦感，这是旅行者几乎不可改变的事实。”
我们已经看到，技能的混合模型是如何不幸地变得不“平常”，这是因为“普通管理”不需要这种全面而又不普通的技巧，或者就像阿里思戴尔·玛特所称作的“多重能力”。玛特列举了七种基本要素，把这七种要素综合起来就会成为成功的领导。的确，他对它们进行因果关系的排列，以此表明每一个要素是如何影响其它要素。这些要素依次如下：
1．权力。
2．目的。
3．判断。
4．系统思考。
5．心智健全。
6．更广泛的知识。
7．有效的循环——这能使有远见而又足智多谋的新一代领导者自然地脱颖而出。
假若存在着前所未有的需求，那么，保持竞争力或竞争优势就能给企业或组织的领导者在全球经济一体化的环境下带来新的希望，然而，也许被称为“卓越”的领导可能会变为更为普通，这正如我在其他地方所说明的那样。
卓越的领导应该在早期（管理者或者领导者职业生涯的早期）就被识别出来，并且能够得到鼓励和发展。卓越的领导需要得到更多关注的说法也是正确的。缺乏卓越也许就赋予卓越更多的额外价值，而这种价值会导致更认真而又不断的努力来鉴别和培养卓越的领导。这种行为应该受到赞扬而不能被认为是古怪的、无人奉行的或者具有威胁性，在一些传统的等级制度森严（有人把这称为男权主义，而且这种组织的规模通常庞大）的组织中，这是事实，这些组织通常完全忽略或缺乏上述的能力或技能。
改变战略上的两难困境特纳（Hampden Tumer 1990）建议，领导者所必备的一个关键技能就是有能力面对战略性的两难困境。这似乎是合理的，并且也认识到一些两难困境的逻辑关系，我们在本书中已经看到这些两难困境，例如，同时管理绩效和不确定性。特纳提供了帮助管理团队创造性地做出决策的各种不同方法，并且他还把这个过程总结为下面的七个步骤：
1．引出两难困境。从两难困境的“犄角”（homs）中识别矛盾的对立两方，举例来说，成本和质量的对立，或者地方政府与中央政府的对立。特纳建议，幽默在此过程中可能是独一无二的财富，因为对于一些公司来说，承认两难困境的存在似乎是很困难的。
2．做出计划。把对立的价值观画在两个轴上，并且帮助管理者沿着这两个轴识别他们自己或者他们组织的现状。
3．处理。不要使用名词来描述相对应的事情。在名词后面加上”ing“就变成现在分词的形式，这就把一个僵化的名词变成一个动态的过程。例如，中央控制和地方控制就相应地变为”加强国家机构的作用”以及”增加地方政府的主动性”。这就能弱化两个相对应的概念。我们可以这样认为，”地方政府能从提高全民服务中获益”，或者电子销售人员掌握关键的技术诀窍并具备一定的能力，就能使现存销售渠道间的联系更为紧密。
4．限定的环境。在不同的价值观体系中，通过“江山轮流坐”（each side in turn be the frame orcontext for the other）的方式就能极大地弱化相对的价值观。 “角色一范围”（figute-ground）关系的转变就破坏了任何暗含的企图，即认为一种价值观在本质上优于另一种价值观，因此，为能使两者得到持续的改进，就必须使用创造性的思维模式。
5． 排序。打破静态思考的方式。通常，像低成本和高质量的价值观似乎是对立的，因为我们是以一个时间起点来思考问题，而不是在发展过程中来思考问题。例如，一个新工艺的投资策略以及发展一个员工承担责任的新文化可能会在近期花费时间和财力，但是，这种投资在长期能获得可观的收益。
6．波动／周期。有时，通往改进两者价值观的战略路径是一个周期，即在一定的时间范围内两者都会变得更糟糕。但是，在更深层次，两者一直都处于学习中，这就会促使两者的价值观在一个周期中会取得更高的水准。
7．协同效应。根据相关的两难困境而做出行动就能达到协同效应，即取得重大的进步（当然，这就是最终的目标）。正如哈姆德·特纳指出，协同效应是独一无二的系统观念，它来自希腊语“syn-ergo”，其意思就是“一起工作”。
这七个步骤对于管理团队（尤其是领导者）来说应该是非常有用的，在试图制定出可行的电子战略的环境下，他们会发现自己处于两难困境中——或者也许处于以上七种步骤中。
吸引并保持最好持久力问题，或者像军队过去所使用的所谓“内部招聘”（internal recruitment）问题，这些比以往任何时候都显得更为重要。花费了大量的钱财去挑选、招募、培训和发展新一代的领导者，一旦你享有了“培育”这些领导者的名誉，你就不会让那些肆机而动的竞争者挖走这些人。
看一下一些市场主导的电子商务公司如何面对来自竞争对手的挑战来吸引和保留精英人才，这是非常有趣的。巨大而又诱人的机会现在正等候着那些综合素质较好的毕业生。
五星级的工作条件、靓车以及“金手铐”（golden handcuffs）在硅谷是很正常的。在2001年年初，网络公司的股票价格大跌（公司价值总是过于高估），公司领导者才再次冷静下来并进行理智的分析。纠正过失是必要的，并且及时地回想起很多我所说过的关于制定合理计划的必要性（首先是合理的领导），这对于高科技或进行网络投资同样重要。
但是，在我们关注吸引力和持久力的同时，我们是否在谈论卓越的技术能力、卓越的企业家洞察力，或者卓越的领导潜力？我在本书中已经列出并讨论了一些领导品质，这些品质在10年后也会是相关的和合适的吗？这些一直是本书的中心议题，由此我建议，尽管这些领导品质可能会在以后不相关，但它们可能仍然是卓越的。