此小节讨论宗旨的最重要的问题。用项目循环管理（PCM）的说法，单词“宗旨”通常有着较深层次的内涵[例如，在目标层次上要比“目标（objective）”高]，但它通常更偏重于事实导向，更可能涉及的是中短期计划，而不是一个包罗万象的长期愿景。通常说来，宗旨缺少了哲学的味道：较少地涉及影响或结果，而更多地涉及到把产出和目标综合成一个有关联的、可以计量的结果。实现目标的宗旨，通常将会是追求未来期望的愿景，也为实现愿景而贡献力量。当个人使用这个单词时，我认为该词一般就有了更多的哲学意味，更多地涉及到人们对价值观的需求，以及他们和组织的原则、目标间的联系。
通常，组织或公司的雇员，或者特定的一个小团队的成员，可能有许多目标，如果他们的行动中有一个正确的计划框架，那么，这些目标都是为共同的宗旨服务。进而，如果行动有目的性，这一“共同性”将意味着共同知道、理解和接受。毋庸置疑，如果必须做这些工作的人被给予致力于构造或发展愿景的机会越多，那么，在他们为了实现愿景而进行工作流程的改进过程中，他们就越有可能感觉到“被授权”而进行创新和革新。另外，在进行流程改进的过程中，他们也就会被看作更有责任感，而不是顺从和默默无闻。
在过去的大约十年里，考虑如何与消费者建立合理的关系终于被提升至它应有的、极为重要的位置。如果你日常的宗旨是制造和销售不能给消费者留下印象的产品，那么，持有“要做就做最好”的愿景是毫无益处的。如果你的“联合政府”的政策在选民看来并不能组成一个符合要求的好政府，或者，公共服务机构的领导者的个人生活方式和处事原则也表明这一点，那么，发布空洞的政策声明和政策推进战略，说要带给公众提供更好的服务也是毫无用处的。负责公共服务的官僚机构容易产生错觉，即服务机构的存在是为他们自己服务的，而忘记了他们真正的角色是向为他们支付薪水的公众提供服务。
让我们继续偏离话题一会儿，来探寻在公众服务机构中导致管理和领导的区别是什么，此处的服务机构既涉及到国内，也涉及到国外。
领导和管理公共服务机构我认为，选举出来的政客更容易被认为是领导者，除非他们没能实现对选民许下的诺言，或者他们在公众生活中的个人行为和道德情操没能达到人们所期望的标准，以至于和领导的特性不相称，这就不能被认为是领导者。但是，除非他们没能完成他们所负责的某些具体的数量型的工作，他们很少被看作是管理者（即使偶尔被看作过）。
最近英国政府的彼得·曼德尔逊（Peter Mandelson）名誉扫地的事实（或耻辱）就毫无疑问地证明了以下两点：一方面，他在个人财产的处理上被人质疑，另一方面，是他直接负责伦敦千年穹顶工程项目（London’s Millennium Domeproject）的管理（或者不善管理）。
我得提醒一下，高级市政官员总的来说都会被看作是管理者而不是领导者，至少是被公众这样认为的，然而，具有讽刺意味的是，他们可能很少被公众这样认为。正是默默无闻地贡献于世界的公众服务文化，很可能会使他们丧失任何能公开证明领导能力的机会。若是以这样的标准为分析基础，绝大多数高层公务员所肩负的巨大责任和义务都将理所当然地使他们称职。进而，他们自己的下属当然会把他们看作是该服务领域的领导者，并能够对政府完成政策目标和做出承诺的过程施加巨大影响。由此得出的结论是，在非同寻常的时期，假若领导者在管理和领导时经常没有给定所需要的变革规模，那么，高层职位中最好的政治领导者，如玛格丽特·撒切尔，他们的领导几乎可以肯定是卓越的。执政党（在玛格丽特·撒切尔时代是保守党）为了能够向公众递送承诺，它曾声称要彻底改变英国的公共服务。尽管政客通常能获得改革所带来的荣誉，具体实施改革的创新性的工作经常还是落到公共服务的领导者身上，而不论他们是否愿意进行所需的变革，这是从他们个人角度而言的。
在投入时间和金钱来发展实施变革的方法时，没有哪个股票持有者或股票经纪人会借助公共服务机构的帮助。
在公共服务领域， “时间就是金钱”这句话从来就没有成为显而易见的事。结果发生的是，在公共机构中领导和变革的艺术发展到了令人惊讶的地步，在某些方面甚至领先于潮流，以至于私人机构也承认其领先地位。稍后，我将论述某些已经应用过的模型，我认为各个领域的领导者为获得卓越的结果也要运用这些模型。
领导和电子商务战略为了改进服务质量，以便更紧密地和顾客接触，公共服务在利用信息和通讯技术时面临着巨大的挑战。但是，在这个关键的时刻，他们很难像商业公司那样面对电子商务市场所带来的威胁、机遇或挑战。
我并不是技术统治论者。也许这就是为什么我能在多数情况下洞察到，某些（我知道实际上有许多）公司或企业在制定电子战略的过程中所面临的危机，我认为它们实际上都是领导的危机，它也可能是资源的危机，但是，后者（资源的危机）在许多方面都是前者（领导的危机）所导致的结果。关于这一问题，莫达尔（2000）提出了对领导的要求：
成功建立了互联网业务的传统公司运用过以下三个基本模式：把现有的业务大规模地变为电子业务；风险权衡方法，即通过一个单独的单位来寻求外部资金的支持；不干涉的风险投资法。但是在最后，所有这些方法都需要首席执行官直接的、积极的支持。没有这一支持，任何互联网战略都不会成功。
紧接这个主题，她又说道：在互联网经济和动态贸易的环境下，获胜者能把他们的组织、资金和领导密切地结合在一起。针对渠道冲突而偏离目标的情况，他们或者不予理睬，或者进行管理，他们会对运作互联网提供足够的资金，以产生收入增长的推动力，而且，他们将会发现，虽然在短期内可能有亏损的风险，但是，耐心的投资者所提供的资金还是充裕的。获胜者会指定或者雇佣最佳的人员来做电子商务，并给予他们足够的权力去挑战旧的运营方式，以便他们可以迅速地工作。最后，公司就可以赢得争夺互联网客户的战争，以达到它们真正要达到的水准。
人们可能会忍不住地发问，那差异究竟在哪儿呢？如果你把上述引文中的“电子”单词（e—word）去掉的话，这不是又描述、重复了几十年来管理大师们曾经教过我们的东西（这些东西在解决这些事情上是最优的）吗？难道它没有隐含着如下的含义：在谈论“最优方法”时（在电子商务和在传统商务中都一样），太阳底下并没有什么新的东西。这是因为二者都需要尽职尽责的人，而且其中的相似之处在于，愿景和推动力（也许包括在全球电子贸易市场上更紧迫的感觉）都来自于领导。
比尔·盖茨（Bill Gares 1999）引用了迈克尔·戴尔（Michael Dell）的话，他把现代商务的特征描绘为：面对面、耳朵对耳朵和键盘对键盘的不同交流方式都有各自的用武之地．。互联网不会取代人的位置，它只会使人们的工作更有效率。通过网络来进行日常的交易，并能让顾客为自己做一些事情，我们就可以给予我们的销售人员自由，以便让他们为顾客做一些更有意义的事情。
必需进行的变革的规模、推动力和速度确实是巨大的。
所以，那些能够理解变革非同寻常的含意和机会，并清晰地阐述战略的领导者才会在面对挑战时取得成功，战略的阐述不需要先进的技术知识，而仅仅是为了组织系统的整体发展而意识到潜在的需求。
试图发展网上交易的公司从不应该忘记，他们认为通过传统的运作模式创建的高质量的客户服务可能不再合适。销售人员和顾客的行为都会发生变化。简单、方便是最重要的。迈克尔·戴尔总结到：我们必须建立互联网系统，它十分方便，较之于电话而言，互联网系统能使顾客节省更多的时间，这是唯一的方式使他们从面对面、耳朵对耳朵的交流方式中解脱出来。这可是个很很难克服的困难。
变革的速度在关键驱动力以及依赖有效的人员和良好关系方面，假若电子战略的形成和传统的战略在本质上没什么区别，那么在它们之间，除了上文迈克尔·戴尔所强调的对便利的需求外，到底还有什么区别（如果有的话）？从本质上说，成功的电子商务必须有一点有别于其它的电子商务：速度。发展的速度以及变革的速度要求有更清晰的愿景和方向感，而这些愿景和方向感是由领导制定或倡导的。通常而言，这就意味着互联网战略指引着企业的发展方向，这就依赖于对选择权和可能性进行清晰的分析，做出决策并执行计划。我们现在越来越需要考虑明年夏天的中期计划了。
现在，战争的数字化使武器使用者的视野扩大，无论战争发生时是黑暗还是下雾都是这样（如果没有最新的技术，那么，即使是在现在也做不到这一点）。正是技术进步的结果，使得五角大楼地下掩体里的指挥官能够实时观察到，他们的飞机发射出的高技术激光制导武器以外科手术般的精确击中巴格达建筑物上的指定窗户，商业公司其实也早就有过这种经历，能够把你的家庭宴会或婚礼实时录像，并转播给远在世界另一个角落的朋友或亲人。国际新闻媒体这样做已经有一段时间了。利用这种快捷的方式，现在的领导者已经几乎没有时间采用“长期思考”的方式。荷兰的护照办公室通过提供网上服务，已经把发送护照的时间从几天削减为几个小时。用不着国际旅行就能召开横跨大陆的卫星电视会。由世界银行资助的全球范围内的远距离学习中心现在也可以给那些最贫穷的发展中国家提供关于远距离学习方面的技术支持。
在加速生产流程和服务递送流程中，供应商或者资源合作伙伴正在变得越发重要。实际上，我建议，为了我们的目标，我们应当把这种伙伴关系看作是“团队”关系。
表面看来，在电子商务或网络服务方面领先的组织通常不是生产商，他们甚至连库存都没有。他们只是在商业投资中走在了前面，他们只是协调各个流程的关系，以便更为容易地扮演最新领导者的角色。每一台戴尔电脑都是根据顾客的需求而定制的。因而，他们的递送系统必须依赖于所有的相关系统保持一致，即“及时”（just—in—time）递送，无论是元件还是成品的递送都一样。整个系统必须完全一致。领导的一个重要职责就是维护团队成员和满足团队个人需要之间的平衡，并通过团队的努力去完成任务。
看来，管理培训界的第一个权威人物，也是第一个坐在英国大学领导研究教席上的约翰·阿代尔（John Adair），得出的以行动为中心的领导模型的概念确实是正确的。阿代尔的模型着重强调任务、团队整体维护以及个人需求三者之间的相互依赖性。下一章我们将进一步探讨这个问题。