千万不要混淆运动和行动。
厄尼斯特·海明威（Ernest Hemingway）
经营方法
一旦领导者确信，需要创造性的工作才能解决组织的问题（通过正确的提问并注意系统间的联系），这其中的关键就是集中精力，从而从需要注意的问题中找出首要问题。有时候（事实上经常是这样），看起来属于次要的问题只会引起极少数人的注意，从这部分人的角度而言，这些问题其实是重要的，甚至是关键性的；即使是一个怎么考虑都不属于次要的问题，如——因特网、电子商务——可能也只会被组织中的一小部分人认为是重要的。
比尔·盖茨（1999）描述了促使微软重视因特网的想法并不是来自他本人或其他高级管理人员：这种想法来自于一小部分敬业的员工，他们注意到因特网的发展，通过公司的电子系统，他们使所有员工集中起来共同解决所提出的问题。这件事充分体现了我们的政策，即公司中任何有才能的人都可以发展一个新的计划。
这种内部沟通并不总是如此顺利。他们可能会为了说服别人同意他们的观点而彻夜不眠。他们的任务就是，即使经常受到有其它想法的大多数人的反对（而且经常是最高管理层），但是，他们仍然要坚持自己的想法。
在这里，领导的责任之一就是做出决定或是说服大家意见一致，在中期战略中，要分析重要的战略是什么，不重要的战略又是什么，因此，重要的是如何在短期战略以及商业计划中优先发展这些战略。有很多管理人员，当他们第一次试图运用试验性工具以更好地安排个人的时间时犯了一个危险的错误，他们错误地认为，把每天要做的事情列在一张表上（特别是那些紧急而又重要的事），他们就可以有效地安排自己的时间，从而更加有效地做出决定。
这样做是错误的！特别是在一个等级森严的组织，做出一个决定要一级又一级地往上报——这会导致这样一种情况：高级管理人员每天有如此之多的紧急而又重要的问题要解决，以至于他们没有时间来处理那些重要但不是特别紧急的问题，这些通常是一直拖着没有解决的大问题。
如果这些问题没有得到更多的关注，那必将引发更大的问题，这就需要越来越多的危机管理和“紧急救援”（firefjghting）计划。我们正在讨论区分优先次序的能力。一些发展很快的成功小企业的总裁，经常由于太忙而没有时间处理那些本应及时处理的工作，以致这些工作变得和现有的客户或市场一样非常棘手。通常，他们没有时间“到控制塔上”，去看一看有没有新的激动人心的商业机会或合作伙伴。他们为了企业的发展而招聘一些人，但却没有时间和他们交流。
对这个时代的一个比喻我想起了一个精彩的故事。我的一个印度同事森亚。
萨辛纳（Sanyay Saxena）讲述给我这个有点像典型的亚洲故事或哲学寓言故事，他也是一个电子商务专家。这个故事讲述的内容如下：一个印度教的导师用一个道具来描述管理的本质，以及用基本的方法找出需要优先考虑事情的必要性。他用一些大石头填满一个大水罐，直到再也填不进去为止。当旁边的人都认为水罐已经装满了时，导师又拿了些小石头放进水罐中，这些小石头填到大石头间的空隙中。接着，他又拿了些碎石，出乎旁人意料之外的是，那么多的碎石都填入了水罐中。然后，他又把一些沙子慢慢地撒进罐中，直到所有人都认为罐子这次真的满了，再也装不下任何东西了。最后，导师往罐中加水，直到水面快要溢出罐口。
“你们认为这个实验的含义是什么呢？”导师问道。如果一个人知道该故事的主旨，那他就能很好地安排自己的时间，因为对此故事的一般看法是：在一天之中你总是能挤出时间来做更多的事。可是导师却说：“不！这个故事的寓意是你应该先把大石头放进去。”
懂得这个寓意不仅对于每个管理人员来说都是很重要的，而且它对于整个战略以及运作计划过程都极为重要。
这种能力可能是天生的，但也可以通过后天的学习而获得，有许多极好的模型可以帮助领导者以最优的方式解决问题。
非同寻常的领导工具箱最好的模型是这样的（就像上面故事中说的那样）：它从整体上强调了与领导有关的“流程”以及对变化进行管理的重要性，并指出管理这些工作的方法。这些模型强调了如下事实：整体的系统思考（从全局考虑——如同在控制塔上那样）应该支持更多的线性项目循环管理流程（linear project cycle management processes）（以及工具），这些流程和工具对于实施适应性行动计划是必要的。我所选择的主要模型是那些在实际应用和改革计划中既有远见卓识又有实际价值的模型，这些模型既能用于私人部门，又能用于公共部门。对于实践者而言（比如顾问），如果这些模型只不过是理想的花名册和备忘录的话，那么对于领导者来说，它们就是可以信赖的工具，它们为组织指引方向、提供程序，并为重要的改革措施提供必要的框架。
在工具箱中，我所选择的第一个模型就是用于领导重要变革的八步法模型[由约翰·科特（1999）的模型改编而来]，我将在下一章介绍群策法——通过中期计划过程来指导管理团队的战略思维方式。分析和计划并不能代替战略和行动。但是，在电子商务时代，对整体进行仔细地思考是特别的重要，它比传统的决策过程要短，这是非常地明显。罗宾·泰（Robin Tye），这个在Price Water“house Coopers倡导电子商务的合作伙伴说过：电子商务的周期大约是3个月，你所要做的不是回顾过去，而是要找出变化的驱动力，并观察这些驱动力的变化情况。你肯定要问许多“如果那样会怎么样”的问题。
我们将在第6章介绍群策法来帮助我们找到答案。
我们将在第7章介绍EFQM杰出模型作为“工具箱”的一个部分，这是第2章所介绍的平衡记分卡方法的一个例子，该例子清晰地表明了卓越的绩效、顾客满意度以及激励员工，这些都可能是共同关注持续地改进绩效的结果，其结果是通过五个可行的标准实现的，即领导、政策和战略、流程、人力资源管理以及资源（包括我们已经看到的与供应商、分销商的伙伴关系）。
我们还要在第10章中介绍卓越领导工具的另外两个战略以及运作计划模型。要介绍的第一个模型本身极具战略意义。也就是说，模型可以帮助你“进入控制塔”，以便在更高的层次上俯瞰全局，这样你就可以认识到，领导变革过程以及运用战略思维制定所需计划的重要性，这些模型还有利于进行系统的思考并协调相互问的关系。后一个模型主要关于项目管理和团队领导，通过运作项目管理和团队领导而使员工承担一定的责任，以此取得成功，并对组织的整体目标和个人目标进行协调。
领导变革的一个模型很少有一本书能像哈佛大学教授约翰·科特的巨著《领导变革》（1999）那样打动我。它使我快速而又清楚地回忆起我的个人经历。在文章开头，约翰就指出了公司变革计划失败的八大原因。我们已经碰到过这些问题！接下来，他对每一个问题用一章的内容进行分析。他强调，只有按顺序地解决问题（这是重要的一点），才能使改革持续下去，从而产生一种新的运营企业的方式或模式。他并没有低估企业所面临挑战的范围和困难，但是他仍然强调地指出，首要的事情是把基础工作做好。正如人们所熟知的，只有地面安全了，才能让空降兵带着最先进的武器、工具和技术降落。事实上，你必须先把大石头放进去！他接着继续使用军队的比喻：如果你在战争早期没有确保地面安全，那么你将会发现自己要面临众多的后卫战斗和游击战，因为会出现一些你开始时没有侦查到或低估到的抵抗因素。下面是科特模型的八个步骤过程。我只做了一些很小的改动。
领导变革的八个步骤：
1．建立危机意识·分析供求关系和运作环境。·找出威胁和机会。
·设计流程——确定需要优先发展的项目和保护主要利益相关者的利益。
2．创建指导联盟·把一群有足够权力和能力的关键人物团结起来进行领导变革。
3．建立愿景和制定战略·建立愿景以有助于指导改革的方向。
·制定政策和战略，并建立实现愿景的系统。
4．交流所要变革的愿景·使用任何可能的方式经常地和所有的利益相关者交流新的愿景和战略。
·使领导者和高级管理人员像模型要求他们做的那样行动。
5．更广泛的授权行为·消除障碍。
·改变不利于实现愿景的系统或结构。
·使用系统思考来改进流程。
·鼓励冒险行为，以及新的思想、行为及行动。
6．迅速获胜·为可视的和可以衡量的进步做出计划。
·促使这些计划获取胜利（不仅是希望它们会发生）。
·识别并找到奖励那些取得胜利的人的方法。
7．巩固成果并进行更多的变革．·用更高的可信度，改革所有与愿景不适合的，或是相互之间不协调的系统、结构和政策。
·雇用、提拔并培养能完成任务的人。
·用新的计划、项目和任务使改革过程重现活力。
8．在文化中寻求新的方法·通过制定定额产量并实施以顾客为中心的行为来改进绩效。
·清楚地说明新的行为和成功间的联系。
·为了使领导持续地发展而寻求新的方法。
我将依次介绍科特的这八个步骤，并加入一些我自己的看法。这些经验是我在把这些过程应用到复杂的运作环境中所得到的。以前我没有意识到，但是，当我第一次看到这个模型时，我发现它反映了我的实际情况。
1．建立危机意识首先必须指出的是：所有的改革项目都被定义为“项目”或是由许多小项目组成。也就是说，它们受到时间和资源——尤其是预算的限制。如果没有预定资金的限制，你就不能无限期地运营一个项目。尽管在有些组织中，如果有些人在运作某些项目的预算时有既得利益，那么，这些项目就可以重复地、无限期地重复下去，但必须防止这种情形，因为危机感在这种情况下就会消失，但这在用词上是自相矛盾的。有趣的是，为了跟上变化的节奏就需要有极快的反应速度，人们在这种情况下普遍就会产生一种危机感，越来越多企业的运作更像由一系列的项目组成，而不是作为一种技能。
供给和现实需求间的问题是很重要的。如果对于更新的或更好的服务没有需求，那么，我们如何能期望有人会提供这种服务呢？在这里， “现实”这个单词很重要。市场变化非常快，而且和传统的关于供需变化机制的观念不一致。分析利益相关者的利益和他们的观念、相对影响力非常的重要。有时，人们会想出新的方法来进行这种分析，而传统的思维则成为这种变化的牺牲品。比如，最近三年来所倡导的电子商务和网络的销售使得消费群体不再习惯于传统的销售方式，这非常的明显。拿我84岁的母亲来说，我在前面已经说过，她绝对是一个技术“乐观主义者”。她对因特网非常热心，通过因特网了解世界市场，因而把她当作“老家庭妇女”或按照我所说的传统的方式划分她都是不合适的。这种分析和细分电子市场的“新”科学就是众所周知的“技术工艺学（technographics）”，后面我们还将要讨论它。当然，它并不是精确的科学。
当贝尼斯（1984）写到领导者的“注意力管理”时，他说： “他们对能吸引人们的行为特别重视，通过有号召力的愿景，他们能把别人吸引到从来没有到过的地方。”
贝尼斯在这里所说的有号召力的愿景并不是指组织未来的共同愿景，而是更为清楚地描述了绝大多数人所期望达到的目标——科特所说的变革过程应该是被领导的，而不是简单地被管理。正是注意力管理才把人们带到新的领域并产生新的意识或范式。
科特似乎说的就是危机感先于愿景之前，也许危机感还有助于更好地定义愿景。但是，他所讨论的是组织领导者为了改革计划而制定的愿景和目标。正是交流这些被贝尼斯称为“有号召力”的能力才有助于产生危机感。当然，如果存在危机感或存在“被迫”引起注意的巨大的全新的机会，那么，这对领导者实现任务当然会有全新的帮助。如果达谟克利斯（Damocles）之剑离头顶近在咫尺，那么，人们通常都会做出让步以求把宝剑拿走。被杀死的危险[约翰斯博士（Dr Johnson）的名言]使人集中思想，但是，我仍然觉得——正如他接着所说的——只有被绞死的危险是在清晨，而且咫尺之剑永远在头顶上，这样才会使人集中思想，因为我经常看到的事实是，人的危机意识随着宝剑的离去而消失，在这种情况下，必须用新的挑战来代替原来纯粹是求生的动力，以使改革过程重新获得活力。