没有一个零售商会无视促销与展示技巧的存在。然而，技巧本身总有局限性。至于生产商，“强行推销”技巧并不能创造更大的价值。大多数的强行推销技巧相对容易被他人翻版采用——降价就是最明显的例子。
对第一个商家来说，每一种新的技巧奏效时间短暂。但是一旦每一个人都学会了它，那么所有竞争对手又打了个平手。某些随意使用的品种（快餐、软饮料），其市场总销量也许会增加，但是强行推销技巧超越了收支平衡点，市场价值的增长幅度不足以抵消投资数额，降价完全降低了所有产品的赢利能力。
参与竞争的零售商希望以自身的丰富经验来战胜对方，并与竞争本身相比，对促销活动的含金量进行更为精确的分析。以这样的方式，他们希望更有效地为促销活动进行度身定造，并因此有较高的最终赢利。对一些竞争者来说，这在某些方面是真实的，但这不能长期维持整个行业的发展。效果与成本的分析技巧将全面扩散，为行动缓慢的零售商所采纳，其最终结果就是，所有商家的场地设计雷同，促销方式相似。
销售周期的受益者
以高效率的手法与坚持利润不变的方式，折扣商瞄准为市场提供更大的价值，而许多“卖家”却时常以成本价或更低的价格销售一般商品。
商家之间的价格竞争驱使他们以最明显的参照方式，即广为认可的品牌来宣扬自己的价格。法国的零售商宣称，他们在20世纪80年末至90年代初的销售阶段，200个顶级品牌的产品销售是输钱的。家乐福的原营销副总裁艾提那·狄尔（Etienne Thil）说，法国的超市有20％的销售量是不赚钱的或者是负利润的。
粗粗一看，好像消费者都从竞争性的环境中得到了好处。实际情况并非如此。过量的供应其本身无效率可言：超市以接近最佳的实际能力运作，其固定成本相对较大。他们也很少有资金投入到硬件方面的建设中去。于是，销售策略的结果只能是事倍功半。
无效率事例
销售策略往往导致产生许多扭曲的行为，并因此对物流的整体成本产生负面影响。实例之一就是“投资型”或“期货型”采购的习惯。这种实践是经常性促销和刻意促销的结果，他们恐怕都是受到了供应商以迷人价格进行分销的胁迫。一旦促销的预期得到确立，促销期间的零售商将信心倍增，采购与销售量一样多的商品。这些商品往往在以后的时间里以常规价格进行销售。如果生产商每隔一个月提供一次促销价，那么零售商将在促销月结束的时候先采购五周的存货。零售商心里并不是不明白，在主要价格上涨之前，采购一年的存货。另一个极端是，预先采购需要有特殊的仓储实力，时行时止的采购方式使生产商和零售商的仓储效率低下。独立的仓储公司便应运而生。这些“中间人”在促销期间大量购进，促销时间一结束他们就销售给零售商。当生产商根据不同的地理位置，而不是根据时间段来提供不同条件的时候，这样的公司就从“过户”（或平行输入）行动中取得了经营业务。
身陷销售战之中的零售商，有时候会要求生产商使竞争链中的某一种产品具备人为的差异性（例如，不同规格的包装），因此价格之间的直接比较变得越来越困难。这导致无效率生产，并潜意识地尝试销售至少不是最佳的产品（例如，不受欢迎的规格）。
所有的这些无效率实践，人们最终不得不为此付出代价。也许还有消费者，最终支付了某些成本。所以，为自己赢得越来越少的利润的同时，作为整体的零售交易，其实不可能为消费者提供更大的价值。零售商避免供过于求和价格战，并与生产商有效合作提高供应链的效率，从而赢利并投资硬件建设。在这样的行业中，通常来说，值得为消费者创造更好的购物环境，以及提供极具竞争力的价格。
生产商与销售策略
大品牌的打折销售会实现意想不到的肯定效果，并吸引许多其他的用户。尽管赢利少、甚至无利可图，零售商还是在他们宣传广告材料中以醒目的方式突出这些品牌，强调生产商的心理空间，吸引注意力关注价格。这样既巩固了大品牌，又扩大了商家之间的价格敏感性——所以，商家所遭受的损失都是那些最负盛名的消费品品牌。同时，由于这些品牌对以销售为导向的零售商是相当重要的，所以在谈判中生产商就会坚持高赢利而不退让。20世纪90年代初，在零售业激烈的价格战之中，法国的大型生产商其赢利能力强于（对相同品牌而言）英国的生产商，而零售商很少参与价格竞争。实际上，价格战可以发生在零售水平上，也可以发生在生产商水平上（例如，计算机）。这是行业的价格战，并非产品的价格战。显然，生产商和零售商都有可能同时参与到价格战之中，电视机行业即为实证。在短时间内，大品牌不会因零售商之间的价格战而蒙受巨大损失。
然而，当零售商设法要求生产商承担“强行推销”策略的相关成本时，即要求折扣、延期付款、延长促销时间等，销售周期会使小品牌处境艰难。
从长期来看，大品牌的不利一面在于销售损失由零售商承担，因此零售商失去了促销这些品牌的积极性。零售商在广告中标榜这些品牌以增加客流量，但是，一旦购买者出现在自家商场中，零售商就会使出浑身解数，向那位购物者推销竞争对手的品牌——一种能够获利的品牌。这是一种“愿者上钩”的技巧。零售商仍然储备着那种知名品牌的产品，但是货架的位置和正面货架的数量都不能反映该品牌的领军地位，对商家来说，其商业价值也许是负面的。这种负面的价值可以被解释为货架底层的一排位置——“退居二线”策略。
从长期来看，当零售交易以进攻性的价格促销方式促销相同产品时，那些正在磨练高增加值策略以及构筑品牌策略的生产商们遭受了损失。零售商将资金投入到以价格为导向的广告之中，这些资金的作用与经历呵护而逐渐形成的品牌差异性背道而驰。依附于价格的重要性被夸大，它基本上吞噬了其他方面的重要性，并怂恿人们更替使用品牌。
在谈判桌上面对以销售为导向的零售商以销售为导向的零售商在与供应商进行商谈时，他们的心态是咄咄逼人的。他们的对象转而离开了那些原有折扣商的供应商。经过低成本物流与交易的有效证实，“销售型”零售商不再寻找更低的价格，即比小竞争对手的供应商更低的价格，他们决定，要使每一个供应商都保证提供比类似的竞争对手更好的交易条件。
当零售交易沦落到价格战的时候，彼此之间的谈判表现为下列特征。
第一，因品牌实力而两极分化。一些品牌（通常被称为“实力品牌”）是零售商“无法回避的”，因为这样的品牌其忠诚度非同小可，若不储备它们，就有可能丧失原有的消费者（参见第9章）。即使为零售商提供了较大的利润空间，那些“可以回避的”小品牌或缺少目标的品牌便遭殃受害。利润被返回给生产商。他们需要实力品牌的真实价格。对于小品牌，他们有时候会压低价格至成本价或更低的价格，而对实力品牌他们会要求真实的价格。
这一阶段的谈判所表现出的第二个特征有些匪夷所思。零售商过多关注于零售竞争，采购时他们的表现通常没了往日的精明：讨价还价都是一些横向的目标，而不是纵向的。在这样的环境中，生产商很容易发现，有机会抬高面向零售商的价格（例如定价），而不会遭致非议。定价对所有零售商都是一致的，因而零售商关心的是从现有定价中可以拿到多少折扣。与其他零售商相比，谈判中的零售商其目标就是为了拿到更大的折扣、额外给予的东西、促销支持和延期付款等等，而与生产商进行合作竞争、进而赢利则并不是首要的任务。本部分旨在说明，生产商在面对零售价格战和貌似攻击型的谈判时是如何获利生存的。
更进一步说，以销售为导向的零售商完全依赖于生产商的品牌。只要他们储备有知名品牌的产品，他们的价格兜售策略就行之有效。他们的质量形象并不十分强大，因此他们需要这样的品牌，以便在消费者面前为那些他们讨价还价的商品提供质量保证。以销售为导向的零售商们其谈判的效率之低下，进一步增加了人们的疑虑（如前所述），即尽管他们在大声宣称，但他们的确不可能给消费者提供最低的可能价格。他们不会坚持以消费者的名义进行谈判，但是他们设法要领先于自己的竞争对手。
销售阶段的赢家
销售策略可以长时期地占据主导地位，但并不是无限期的。这是一个过渡阶段。较小的商家被关门出局，或廉价出售。实际上，弱小的竞争者要么被打压挤垮，要么被兼并收购。这是一些真正的失败者：那些投资于零售业的人们，没有实力圆满完成任务。
留下来的竞争者是真正的赢家。一旦市场发生了足够的收缩、集中和兼并，这些竞争者将轻松地发现有较高赢利机会的新方式。他们甚至还有机会，以低廉的价格购买破产的竞争对手。然后在彼此之间，赢家们轻松地确立了更有序的竞争方式。
很明显，相对强大的竞争者甚至有动力去发动或扩大价格战。如果竞争者觉得通过淘汰行业中的实力薄弱者将提升长期收益，那么他们会瞄准自己熟知的定价策略。这样的策略将使一部分竞争对手出局，或者使另一部分增加销售量。
实现市场营销导向
就像处在相同境地的生产商那样，坚持到最后销售阶段的零售商必须找到一种使产品差异化的工具。他们想为商家构筑起差异化优势，以便“他们的购买者”不再对商家三心二意。
对零售商和生产商来说，差异化优势的实质性目标就是提高购买者的忠诚度。以销售为导向的零售商通常会说：“与我们的竞争对手相比，我们提供了最佳的经营业务。”以市场为导向的零售商其目的在于，设法使购买者相信这一特殊的商家将比竞争对手更好地满足他们的需求，从而抑制购买者随意性的到处购物，因为价格始终是他们信任的对象，而其他方面则比价格更优惠。成功的差异化优势将抬高到其他商家购物而发生的整体费用（实际上的和情感方面的）。
生产商的现实做法给出了建议，即零售商应当研究消费者之间的差异性，并使产品供应呈多样化发展。通过将特定的购物体验传递给差异化的消费需求，零售商会希望提高产品的赢利性，而不是把太多的销量丢弃给价格竞争对手。在大多数的快速消费品市场中，顶级品牌并非最不昂贵的品牌。这可能会鼓励零售商相信，消费者（也就是购买者）愿意为已经感受到的“质量”支付额外的费用。
一些大型的零售商一旦在用户当中建立起足够的忠诚度，并在面对小竞争对手的价格优势时他们能够容忍并赢利，那么，零售市场将实现更“有序”的竞争。一旦大型的竞争者放出了低价竞争的风声，那些对市场缺少影响力的竞争者会选择跟从他们。这种情形时常出现在快速消费品市场中，即那些大公司如联合利华、宝洁或菲利普一莫里斯公司/通用食物等，积极从事于质量策略，并有意设置市场参考价格。
如果忠诚度即将形成，那么在提供与众不同的产品时，零售商需要得到消费者的真实感受。这是无需证明就清楚明白的。到目前为止还不太明确的是，什么样的“不同东西”对零售商是有效的。在零售市场中，真正不同的却有同样吸引力的地位还存在吗？后续两章的内容将涉及如何评估使竞争性超市产品供应转向的可能性“手段”。
【第6章零售经受营销的考验】
作为赢利的实质性一步，人们最起码必须在若干细分市场中构筑起忠诚度。营销意识中的忠诚度其含义为，竞争中的产品并非完全可以取代另一种产品，因此并不仅仅根据价格因素而做出选择。
营销概念的形成基于这样的判断，即市场是不同类的。消费者需要不同的产品，而且通常愿意为自己所寻找的特殊品质掏腰包。为了运用这一营销概念，快速消费品生产商所借助的载体就是“品牌”。锁定产品目标，赋予产品品牌名称，确定产品市场位置使彼此充分互补，借助于这些手段，快速消费品生产商在不同的细分市场之间发现了区别对待价格的方式。品牌差异化是提升市场价值卓有成效的运作工具。
如果零售商希望在彼此之间确立起更有序的竞争方式，那么他们就需要构筑起忠诚度。他们会运用营销概念吗？零售商能够把市场细分化，并使产品差异化吗？他们会听从生产商而使品牌实现差异化吗？