然而，激烈的价格竞争无情地反击了生产商。由于先期的利润已经在竞争中消耗，零售商每次都向生产商要求更多的利润空间，从而导致了只有一小撮“不能避免的”品牌可以经受得起这种压力。其次，零售利润低，意味着对生产效率和生产能力的投资的短缺。在零售价格战中，没有一个零售商可以从消费者身上获得增加值，这种情况下，在效率和价格上占优的折扣商就开拓出了更大的市场份额。最后，激烈的横向竞争导致了零售的集中化，这是生产商的不利之处。集中化为折扣商增加了巨大的市场份额，这是任何生产商都不愿意看到的。
高效优质的超市提供了大量的、优化的产品品种和购物的乐趣，折扣商可以仅仅通过这些出售品牌产品的超市绝处逢生。反过来，这些商店需要那些创新性的品牌生产商，即他们可以在大众媒体上刊登广告并提供不同质量的品牌，从而在价格上对购物者进行细分。
为了达到这一目的，最基本的做法是在优秀生产商和主流的国际零售连锁之间改进高效消费者响应（ECR）效应，从而减弱范围有限、没有花哨服务的折扣商在运营效率上的优势。这些现有的差异性大得惊人，而且还在持续扩大。
在上表中，将英国的情况与法国、德国对比。比如，阿尔迪和利德（Lidl）在进入法国市场时几乎没有什么问题。而在有着典型的高品质、高收益、较好的高效消费者响应的英国市场，却遇到了更多的抵制。
户外和店外
对于主流零售商和优秀的生产商而言，任何一种由聚苯乙烯盒子包装并在快餐店里销售的产品，都意味着另一种机会丧失。不仅如此，快速消费品产业与本行业外的生产商、品牌产品和销售商形成激烈竞争。石油公司正致力于采用快餐业的销售模式，以应对下滑的石油市场，占有市场份额。在功能性食品的取代品领域中，快餐店异军突起，从而占据了原属于糖果杂货店和品牌生产商的市场。在美国，50％的食品消费是在糖果杂货店外发生的，更重要的是，食品消费的增长全部都发生在这一领域。
人们不会增加饮食的数量，但对于饮食服务所体现的价值，比如健康、新鲜度和了解所吃东西的兴趣等等，却是可以提高的。类似地，当许多基本消费者市场已日趋成熟的时候，随着收入的增加，人们对于娱乐的需求以及希望通过节省时间来从事其他功能性工作（比如金融管理/家务/购物）的要求却在逐步上升。所有的行业，包括娱乐、电信、媒介、旅游、汽车等等，都在不断增加其实用性和客户满意度，让客户付出的每一分钱物有所值。快速消费品产业的零售商和生产商将双双败北，除非能不断地提高产品的实用性和客户满意度。快速消费品产业用了80年的时间，在美国和欧洲（其他南美、意大利、土耳其和亚洲市场也在同步发展）构筑了客户消费的圣殿，使人们对它充满信心。
在过去的几十年里，生产商们不断地增加产品线，而零售商也不停地扩大店面来增加顾客对产品的选择。与此同时，“快速选择”成为了与电子订货相抗衡的主要方式。这一转变可被视作一种威胁或是激励。更多的空间意味着可以提供更完善的解决方案，使之与户外速食供应商，或是提供以亲近客户为宗旨的金融服务和实用方案竞争。勇于面对这一挑战的商家将生意兴隆，不过适应这种转变对于那些没有计划超过最大销售预算和促销预算的商家来说，将是一项艰巨的工作。
当购物者被从家庭为主的工作吸引开的时候，他们会更多地寻求娱乐场所、便利中心和全球的享乐。他们将不再为黄油和土豆奔波，也不会长途跋涉或是在收费处排10分钟的长龙。在增加快速消费品产业对消费者的价值上，优秀的分销商和生产商有着共同的认识，即不再停留于回扣上的讨价还价。
影响购物行为
我们已经一再提到，生产商很多时候只把消费者看作简单的消费者，而不是把消费者当作一个购物者。那么，这在现实情况中又意味着什么呢？
（1）影响购物行为
品牌营销者在考虑如何推销其品牌的时候，首先要从消费者选定品牌的开始研究。例如，这个品牌是理性的还是感性的，是独立的还是相关的，是长期的还是短暂的，或是对价格的影响怎么样。所有这些问题能让我们更好地理解生产商之间的激烈竞争。
生产商与分销商的竞争往往解释了购物行为的实质。双方都需要了解商家的决定、购物的频率以及店内消费行为。当客户面对大量琳琅满目商品的时候，什么样的心理使他们决定立即购买某产品，又是什么样的心理让他们在逛遍了商场所有货架后才决定购买？对于不同的购物群体和不同的产品品种，什么标准让他们按照计划购买，又是什么标准让他们制定购买计划（品牌、产品品种）？顾客们在货架前如何选择？货架上不同的位置以及货架在商场内不同的位置所代表的价值是什么？最为重要的是，当某一品牌断货时，将出现什么情况？谁是购物者？年轻购物者与年长购物者、贫穷的与富有的、男性与女性有什么不同？“马士超级调查（Marsh Super Study）”把购物者分为三种类型：囤货型（大于35个品种）、常规型（机械地挑选，11～34个品种）和替代型（少于10个品种），并指出了他们在购买需求、购买习惯（比如时间、经常光顾商店的数量）以及人口统计学特征上都有显著的不同。三种顾客在商店里平均花费的时间依次是39分钟、23分钟和11分钟。女性购物者会爽快地做出决定。
（2）领先于零售结构的改变
随着零售结构从商业街道向大规模的市郊卖场转变，零售商对于消费者的影响增大了。然而，当大型超市的分布已经趋于饱和的时候，一些商家的准垄断经营将面临冲击。消费者在不同商家之间的选择，以及他们可以从包括互联网在内的不同零售渠道购买商品的可能，都成为了制约零售商能力的主要因素。
大规模的市郊超市促进了一站式和不经常的购买方式。这种零售模式的发展减少了其他的开支，但这一新的零售模式也应受到一定的限制。某些特定的货品（比如面包、蔬菜）是需要有规律地经常购买的，且不值得去市郊购买。有时我们会在远途购买时忘记购买某些货品，但它们又往往是急需的。另外，超市购物车的大小和停车条件也会限制大规模购买。所有这些都表明，在有稳定购物环境的国家，大型市郊购物超市将不可能占据所有的零售市场。城中心的老式超市与大型的市郊超市不会形成互补式的竞争，一些零售的新概念有可能会出现。
这些新概念已经可以在如7—11和好德（Alldays）这样的便利连锁店中看到。居家购物、上门派送以及街边贩卖机是零售的另外几种形式，它们不仅适应现代生活（时间少、金钱多），而且极大地从信息技术的发展中受益。日益增多的汽车和公路加快了大型市郊购物中心的发展，而购物中心反而向人口密集地区蔓延。现在，女士们常常在一天疲倦的工作后，还要把成加仑的牛奶、啤酒、水和软饮料从市郊超市吃力地搬回家。很明显，一些送递服务有巨大的潜在市场，比如把大宗货品直接派送到家，或是送到下班回家经过的停车场。生产商应该鼓励所有有利于扩大商品销售范围的方式，比如在药店里销售糖果杂货以及各种形式的居家购物。
不言而喻，这两种销售形式（便利店、上门派送）都可以在大规模的超市连锁店中得到推广。然而，是由生产商自己来保护这些销售渠道，还是鼓励有意愿的第三方来发展这些渠道，取决于生产商自身的利益考虑。
通常，第三方可以是其他的零售商，或者是已经拥有许多顾客的分销商，比如：加油站、邮购或信用卡公司、DIY商店、音像图书馆等。他们的差异化优势在于所处位置和方便程度，同时他们需要品牌来确保产品的质量。
由零售结构带来的激烈竞争，意味着强势品牌的低利润和因脱销而引发的巨大恐慌。就像生产商的竞争对零售商的影响一样，零售商之间的况争将最终使生产商受益。
（3）促销
促销，特别是价格促销，导致人们改换品牌。接连不断的促销使消费者意在意追求低价，同时，频繁的促销也被认为是降低品牌的忠诚度。由于品牌忠诚度为生产商注入活力，因此控制促销也许是零售商们削弱生产商的有效途径。
促销可以被认为是来自零售商或是生产商。就建立忠诚度而言，零售商乐于看到消费者把低价看作是本商店独有的，而不能在其他商店获得。生产商在规划促销时，应该偏向那些愿意建立长期品牌忠诚度的顾客。例如，一种常见的促销方式是让消费者收集产品包装外盒上印刷的标签。这样的促销可能要求消费者在有限的时间里购买6个促销装商品。这就是以品牌为导向的促销方式，需要有品牌忠诚度（大于6次购买）。与此相反，另一种常见的促销方式是免费产品，如“以两件的价格购买三件”等。这种促销可能会从其他品牌抢来销量，但也让消费者去寻找下一个新的促销品。另外，这种促销往往会让消费者认为举行促销的是商店，而不是生产商。商家会计算出商品的“单价”并给予标注，使之与其他没有促销的商店形成对比。
（4）支持弱势零售商
许多年以来，高效零售商的发展一直受到生产商的欢迎。高效率的商店是最好的客户，他们会在每个地方带来大量的销售额，并使用最先进的物流和再订单系统。事后分析，我们甚至可以说，大型生产商帮助并鼓励了零售商来发展心理空间的竞争力，并使他们占据如此之大的销售份额，以至于成为生产商不可或缺的伙伴。
在复杂的市场环境下，20％的零售占据了生产商80％的业务份额并非罕事。生产商们倾向于把这些大型零售商当作他们最好的客户，同时也是最差的竞争者。采用基于成本的定价策略就是指用最低的价格来销售产品。这使他们能够报出更低的价格，并在将来成为占有90％业务份额的那些10％的零售商中的一份子。
大商店以最低的价格将消费者吸引到一站式消费中来。在财政稳健政策的界限内，生产商愿意同这一趋势相抗争，并鼓励杂乱的消费行为。
在“鼓励集中零售，从而为生产商降低物流成本”和“接受一些无效率的开支，以稳固战略地位”两者之间必须找到一个平衡。事实上，出于策略上的原因，生产商们更应该鼓励和支持那些弱势的和正在流失消费者的零售商，使他们更具市场竞争力和效率。
尽管可以帮助降低总体的物流和管理费用，但生产商们在采取使零售越来越集中的策略时应该谨慎小心。当削减短期开支变得重要时，这一点显得尤为重要。生产商有时必须接受一些无效率的开支，以稳固他们在面对市场交易时的长期优势地位。
（5）使品牌销售商受益
独立的折扣连锁形式可以用知名品牌来发展自身的信誉度[像比利时的高利特（Coliyt）、西班牙的迪阿（Dia）在1993年前、英国的可维克在1992年前所做的那样]。类似，在某些时期，出于自身的原因，一些大型的分销商[比如法国的欧尚（Auchan）和英国的阿思达]采取了囤积知名国内品牌的战略。在竞争激烈的零售市场，这样的商店处于一种自然的劣势：消费者可以在各商店之间比较所有的价格。因此如果生产商们同等地（而不是战略性地）对待所有商店的话，这些商店将度日如年。从长远看，生产商支持这些商店，表彰他们对品牌的忠诚度，就显得非常有意义。在其他零售业务中，是否拥有竞争力的价格和广泛的选择范围，都影响着客户对本土品牌的需要。在复杂的市场环境下，大型的“心理空间”的分销商将形成自己的战略联盟，以对抗支持“品牌”商店的生产商。生产商们应该在心理空间的零售商强大到足以反抗之前采取战略行动。
（6）消费者的意见
表明零售商在价格上亲密合作的“购物篮”价格鼓励着购物者进行一站式消费。几乎所有的价格比较研究都集中于“购物篮”产品中。对于消费者而言，他们感兴趣的不是合加在一起的价格数字，而是通过购买由最低价格构成的这篮子产品可以为他们节省多少钱。所以“折扣购物篮”虽然包含了与典型的购物篮商品一样的产品，但在价格上却是从各个不同商店里的获得最低的价格。通过这种办法节省的钱是非常可观的，而且可以教会消费者在货比三家之后再购买的好处。
全球化和面向未来的管理零售商
在国内市场，零售商的位置随着各自渠道的不同而变化，而且这种变化随着地理位置的不同而更加明显。在欧洲，一个国际化的生产商会面临一系列完整的零售形态，从二类心理空间零售商，到以销售为导向的大型零售商，再到小型连锁店和“夫妻老婆”店。在亚洲的大部分地方，并没有像欧洲那样出现零售的发展，事实上还没有自有商标的概念。在可以预见的将来，那里保留着大量的零售业务的市场份额，这些零售的目标就是利用各种有竞争力和便捷的方式，把生产商的品牌推广到消费者那里。
由于生产商在全球化方面较零售商更加成熟，因此他们有机会在本国的市场中学习，并把经验应用到那些不发达的国家。