树立领导形象的一个重要方面就是培养领袖魅力，也就是凝聚人心、一呼百应的气质和能力。这种强大气场会深刻影响团队成员的心理，从而促使领导者的影响力达到某种非凡的境界。作为一名管理者，一定要修炼过人的心理素质，培养一呼百应的领袖魅力，让追随自己的人越来越多。
001.雷尼尔效应：制造具有亲和力的文化氛围
西雅图位于太平洋沿岸，大大小小的湖泊星罗棋布地分布在各处。每当天气晴朗的时候，抬头便能望见美洲最高的雪山——雷尼尔山峰。华盛顿大学的教授们留恋这里的宜人景色，即使领着低廉的工资，也不愿意接受高薪到其他大学任教。
华盛顿的教授们戏称这种行为是“雷尼尔效应”，即愿意为了美好的景色而牺牲更高的薪资待遇。风光旖旎的自然山水是大自然的宝藏，也是一种无形的财富，它能让一群教授们安贫乐道。那么，管理者是否也可以用“雷尼尔效应”来留住人才呢？
美丽的西雅图风光留住了华盛顿大学的教授，企业同样可以用“美丽的企业风光”留住人才。当然，管理者要创造的不是自然风光，而是良好的企业氛围和人际关系——用温馨舒适的企业环境来吸引人才的不断涌入，为企业发展壮大贡献力量。
人们普遍认为，只有高额的薪资待遇才能留住人才，但是有些公司并没有能力承担这样的薪酬，却依然拥有众多的人才，可见金钱并不是唯一的筹码。研究发现，这些公司依靠自身的优势，设身处地为员工着想，关心他们的成长，并没满足其心理需求，为每个人提供施展身手的舞台。
为了营造良好的企业氛围，实现人性化的管理目标，IBM公司在组织内部建立了自由交流和相互平等的管理文化，在多年的实施中不断完善，而后成为业内效仿的典范。为了奖励优秀的企业员工和销售人员，IBM公司“100%俱乐部”会举办一场为期数天的联欢会，公司的所有员工都会受邀参加，而那些表现出色的员工会荣获“金圈奖”。为了显示活动的重要性，公司在选择举办地点上颇下了一番功夫，最终敲定了具有异国情调的百慕大。
一位获得过“埃米”金像奖的电视制片人也参与了此次活动，他说IBM公司组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”的专业水平。没有人会拒绝荣誉，对于那些多次荣获“金圈奖”的员工来说更是难掩喜色，有几个人甚至20次被评选进入“100%俱乐部”。在颁奖之前，公司精心制作了关于这些获奖人的家庭纪录片，并在颁奖活动上把这些高质量的短片播放出来，每个人约占五分钟左右。获奖者看着这些短片，欣喜之情难以言表。而特别值得一提的是，公司的高级领导自始至终都全程参与，在现场与员工一起互动，这极大地调动了大家的热情，把晚会推向了高潮。
为了增强公司的凝聚力，IBM公司所做的远不止此，他们时常做出一些出人意料的决定，给公司员工无限的惊喜。一次，为了奖励一名在公司工作25年的老员工，领导层为他特别印制了一些蓝颜色镶金边的名片，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时名片上还印有烫金的压纹字“国际商用机器公司”“25年的忠实服务”。
IBM公司用一些看似微小却意义重大的小事情凝聚了员工的归属感，并用这种方法感谢每一位辛勤付出的员工，让大家能深切地感受到来自公司的关怀，也让他们知道自己的付出是值得的。试想一下，员工拿着这样的名片示人，内心一定是欣喜的，必然加倍努力工作，并与每一位朋友分享这种喜悦。
对一家公司来说，做这样的小事情不在话下，但是这些不起眼的小事情却能在员工的内心深处激起巨大的波澜，让每个人为之动容，从而认同公司的价值理念，增强整个团队的凝聚力。良好的企业氛围是公司的成长之本，也是组织文化的体现。因此，从管理心理学的角度来看，营造出“企业是我家”的良好氛围有利于从根本上凝聚人心，稳定人心，留住人心。
健康向上的企业文化有利于帮助企业成功，这也是一家企业能否留住人才的关键所在。如果一家企业缺少自身的文化氛围，不懂得关心体谅员工的日常生活，只知道让他们拼命加班，干出业绩来，那这样的公司迟早会倒闭。营造出“企业是我家”的软环境，是许多优秀企业的成功之道。
良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化内涵的重要体现，通过关心员工、爱护员工、尊重员工以及承认员工的劳动和成绩，构建企业自上而下的良好沟通系统，有助于让每一个员工都参与到公司的决策中来，贡献自己的才智。在一个团队中，如果每个人都能积极参与决策，同时又是坚定的执行者，就能极大地增强员工的认同感、归属感和忠诚感。显然，这会从根本上稳定人心，留住优秀人才。
管理心理学启示
管理是企业的永恒主题，我们常说没有规矩不成方圆。一个企业如果缺少合理的管理体制是不可想象的。一个企业用制度管人，就要加强制度建设，用完善、健全、可行的方式去统一员工的思想，规范员工的行为。但制度是死的，人是活的，在制定规定的时候，必须以人为本、以人为先，将亲和力融入到公司管理中来。
搞好企业文化建设，对员工进行“企业为家”的教育，是提升企业亲和力、凝聚力的关键。经验表明，只有事事处处都为员工着想，为员工服务的企业，才能让大家真正产生“企业就是家”的感想，感受到家的温暖，体会到家的温馨。也只有这样，企业才能真正提升实力，实现跨越式发展。
002.80/20法则：用关键的少数带动整个团队
创业、办企业要有一定的基础，否则就像是“无源之水”、“无本之木”，注定不能长久。具体来说，把企业做成功所凭依的条件就是当事人手中掌握的资源。对领导者来说，在各种要素中，一个企业要做大做强必须具备一支有战斗力的团队。而在一个团队中，少数的精英是带动整个团队的重要力量。
众所周知，一群羊必须有一只领头羊，一群大雁也需要一只带队的领头雁。在人类社会中，同样存在这种现象。卓越的团队主要存在于军政领域，比如我们熟知的“岳家军”、“戚家军”等，在这些著名的军政团队中，往往都有几个精英最广为人知——岳飞、戚继光等都是我们耳熟能详的领袖人物。他们凭借超群才能和人格魅力集聚了一群志同道合的英雄人物，组成了一个战无不胜的超级团队。显然，用关键的少数带动整个团队，是成功的法宝。
同理，在企业团队中也需要有少数关键性的人物来带动整个团队的运转。拥有一个较强的团队，并不是要求团队中的所有人都能力出众，只需要有几个佼佼者便能实现整个团队的高效运行。在一个团队中，总是会有几个关键时刻拖后腿的人，或者执行不力，或者思想落伍。这时候，就需要优秀的人来带动这些落后的人前进，通过发挥榜样的力量感化这些落后者，促进整个团队的人都团结一心、共同奋进。
华人首富李嘉诚曾经是一个卑微的打工仔，但他独具慧眼，且善用人才，从而将一个破旧不堪的小厂发展壮大为跨国集团公司，而他本人也变身为华人首富。这个巨大而成功的蜕变自然离不开他出色的领导才华。李嘉诚曾经说过：“如果不是有众多的人才为我办事，就算我有三头六臂，也难以应付这么多的事情。所以成就事业的关键就是要拥有一支高效的团队，协助你的工作，这便是我的成功哲学。”
创业之初是艰苦的，李嘉诚深深地明白这个道理。为了给员工树立榜样，他身先士卒，增强了企业的凝聚力。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为公司副总经理；1985年，委任周千和为副总经理。盛颂声负责生产，周千和主理财务，拥有了这样的左膀右臂，李嘉诚的企业迅速扩展壮大。在两位优秀人才的带领下，其他员工纷纷严格要求自己，兢兢业业，任劳任怨，辅佐李嘉诚创业，从而使公司在短时间内发展壮大。
有人说李嘉诚的内阁结合了老中青三代的优点，又兼备中西方色彩，是一个极佳的合作团队。另外，令李嘉诚骄傲的是，在团队协作奋斗的十多年时间里，公司的高层人员流失率不足1%，这样的人员流失率比香港任何一家公司都要少得多。
与李嘉诚一样，联想集团总裁柳传志也深深明白精英团队成员的重要性。早在20世纪80年代初，他就聘请科学家倪光南加入联想，提升团队的科技实力，最终研发出“联想汉卡”和“联想微机”，带动了联想的起步。企业的发展永远没有尽头，柳传志谋划着联想未来的发展道路，他多次南下香港，利用吕谭平的资源和人脉，为联想构思出合适的制度架构。
柳传志一直都是深谋远虑的人，懂得发挥精英人才的带动作用。因此，联想长期以来都不缺少优秀的精英。每当公司团队出现危机，柳传志总能寻找到最优秀的人才出面解决问题。他曾先后提拔孙宏斌、杨元庆和郭为等年轻人。这些初出茅庐的年轻人从来都没让柳传志失望，他们凭借敢拼敢赢的劲头，依靠自己的聪明才智逐渐让联想成为中国IT企业的领头人。
带好一个团队难，保持一个高效的团队更难，李嘉诚和柳传志的成功虽不能一模一样的加以复制，但我们仍可从中学得一二。在一些中小企业中，领导者要善于与团队成员进行沟通。真诚是团队信任的基础，领导者要经常与不同水平、不同层次的人进行交流，搞清楚大家的心理预期，从而在人才布局中游刃有余。
领导者要慧眼识人，对待那些特别优秀的人一定要委以重任，用他们的激情带动整个团队的激情，共同投入到企业未来发展中。领导者更要平等对待每一个人，尊重那些能力并不突出的人，为每一个成员都提供发挥其作用的机会，做到人尽其才。而对待有进步的员工，要大方地予以赞美，促使其取得更加优异的成绩。
管理心理学启示
要成为一个优秀的团队，必须要拥有一个共同的目标，因为这是团队稳定的因素之一。当然，团队的目标也不宜太长，因为时间会逐渐消耗队员的精力，降低士气。当团队中的人出现散漫状况时，往往需要那些关键的精英们出面打气，鼓励他们继续咬紧牙关向前努力奋进。优秀的领导者能为团队制定合适的目标，并且将目标分成若干个中短期目标，分期实现，满足每个不同层次的人的需求。这样做有利于树立整个队伍的信心，增强团队的锐气，使大家获取成就感。
一个人的智慧和精力是有限的，把事业做大必须借助优秀人才的力量。企业领导者更应该学会如何持之以恒地培养优秀人才，并且用他们去带动平庸的员工。正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，用关键的、少数的人才带动整个团队的发展，用团队的进步推动整个企业的壮大，是众多企业的成功之道。
003.重视与员工的心理契约
在现代企业管理中，新员工入职后都要与公司签订一份书面上的合同，以此为契约约束双方的劳资关系。然而这远远不够，企业还需要与员工建立起心理契约，并以此为纽带成为牢固的合作伙伴。随着社会经济的迅猛发展，当今社会中的人才更具独立性和自主性，传统的雇佣模式压抑了员工的创造才能和激情，依靠原有的经济性聘任契约，已无法有效地调动员工的积极性和主动性，而心理契约的出现则有效地解决了这一问题。
所谓“心理契约”是指个人和组织之间除了书面约定的合同条款之外的，一种不成文的，而又是双方潜在的心理期望。它是个人和公司之间对对方应付出什么，同时又应得到什么的一种主观上的心理约定。这种约定不是建立在书面条款之上，而是不成文的，是建立在互相信任的基础之上的。员工期望得到和谐的工作环境、合理的报酬和归属感，并有一定的发展和晋升空间，员工向企业提供满意的出勤率和工作业绩，同时作为回报，企业向员工提供培训机会和工作保障以及一系列的福利制度。
国际著名的高科技企业摩托罗拉公司有着丰富的心理契约管理经验，在心理契约的基础之上，摩托罗拉奉行“以人为本、尊重员工”的核心管理理念，指导着每一位员工的每一项工作。摩托罗拉公司重视与员工之间的接触，对初次应聘的新员工更是如此。摩托罗拉公司能够始终做到与应聘者平等对话，维持和谐顺畅的心理和互动，努力建立起充满人文关怀而又理性的心理契约。
摩托罗拉公司最让人称道的一点是：一旦成为正式员工，你就可以将其作为终生的职业；除非在任期内犯有重大过错，否则员工不会被轻易解雇。摩托罗拉不轻易解雇员工体现了它作为一家大企业的责任感，这不但增强了员工的归属感和认同感，更能使企业安心地长期投资、培训员工。为了确保员工具备一流的知识技能，建立起一支高素质、高创新能力的一流员工队伍，摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40个小时的培训学习。有着终生职业的承诺，有着完善的培训模式，员工完全不用担心失业的问题，在这里他们能全身心地投入到工作中，不断提高自身素质，提升未来发展前景，最大程度地实现自身价值。