员工有饱满的工作热情，在工作时才能全身心地投入，这样才能保证企业高效地运转。管理者管理企业，就要优化好企业的方方面面，充分调动起员工的工作热情，让员工觉得工作能够带来充足的利益。成功的企业，都有自己的一套管理办法，员工根本不需要管理者的督促，就能以最大的热情投入到企业工作中。
001.德西效应：为什么说奖励太多反而适得其反？
德西效应是心理学家德西通过一次实验得出的结论，即在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减弱工作动机。
实验的经过是这样的：德西让大学生做被试者，在实验室里解有趣的智力难题。实验分为三个阶段进行：第一阶段，所有参与测试的学生都没有奖励；第二阶段，将被试者分为实验组和控制组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，所有被试者进行休息，允许他们在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。
最终结果显示，实验组在第二阶段时比控制组要努力，然而到了第三阶段实验组继续解题的人却很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组在第三阶段有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
这次实验所得的规律在日后被人们称为德西效应。这个结果表明，当进行一项自身感兴趣的活动时，如果提供外部的物质奖励，反而会降低参与者的兴趣，减少这项活动对参与者的吸引力。
如今，德西效应被广泛地运用于企业管理，尤其是在对员工的薪酬奖励方面，管理者更加注意德西效应。薪酬是企业管理的一个有效手段，合理的薪酬能够刺激员工的工作情绪，但是这项武器一定要慎重使用，不然，就会带来“德西效应”，损伤员工的工作热情。
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM虽然是知名的外企，但工资水平在外企中却非常中庸，既不是最高的，也不是最低的。在IBM中只有一种人会有高薪，就是干得好的人。所以IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好，加薪是必然的。
IBM的管理者十分了解德西效应，所以制定了一个与众不同的薪资规则。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。这种独特而有效的薪金管理，能够将薪金管理的作用最大化，使薪金管理达到奖励先进、督促平庸的作用。IBM的手段十分高明，将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，堪称企业管理的一个典范。
一群孩子在一位老人家门前嬉闹，十分吵闹。连着几天过去，老人难以忍受。
他想出了一个办法。第一天，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”
孩子们觉得既能玩耍，又能挣钱，都很高兴。第二天他们仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己平时没有收入，只能少给一些。15美分也还可以接受，孩子们仍然兴高采烈地走了。
第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！老人只用了三天就解决了这个问题，并且让孩子们忘记了他们是“为了开心才在老人门口玩耍”的动机。
在这个故事中，老人用的方法就是德西效应，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而老人却控制着美分的多少，所以他也操纵了孩子们的行为。故事中的老人，其实就是生活中的上司、老板；而美分，就是我们的工资、奖金等各种各样的外部奖励。
现在很多的私企老总都在私下抱怨自己留不住人才，即使是连续为手下的人才涨薪，仍然不能阻止这些员工的离开。有些老总已经开始认为薪资并不是一个有效的管理手段。其实，加薪资是需要讲究技巧的。从薪金的角度而言，原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果手下的人才本身就对于这份工作没有太大的兴趣，而老板的涨薪幅度又不能让他满意，那必然会导致人才的出走。
在实际的企业管理中，一定不能滥用奖励制度，因为这并不能起到好的效果。只有真正地树立典型，将奖励给应得的员工，才能让其他员工心服口服。让奖励起到真正的激励作用，企业管理才能蒸蒸日上。
管理心理学启示
在实际工作中，有些企业的表彰评比活动过多过滥，这就会引起“德西效应”。过多的评比表彰会让表彰流于形式，没有真正起到激励员工的作用。如果对员工只是完成了应完成的任务、履行了应履行的义务、遵守了应遵守的规章制度，而管理者却当做突出表现大张旗鼓地进行奖励，这对今后的企业管理就可能产生负效应。员工就会把这些一般行为当成是一般人难以做到的，做到了就应该受到领导的褒奖。这会让得不到奖励的员工失去心理平衡和工作的动力。可以说，这种轻易的表彰是一种短视的行为。当然，作为领导，应该注意发现每一位下属的“闪光点”，在适当场合恰如其分地进行表扬激励。但必须注意，这种表扬是有限度的，只有真正优秀的员工才应该得到奖励。
002.内耗效应：建立合理的竞合机制
内耗是企业中经常发生的一种情况，它可能发生在各个部门之间，也可能发生在个体和个体之间。不论是什么样的形式，内耗的本质都是做无用功，而且还在消耗企业的能量。所以说，管理者要尽量减少这种不必要的消耗，把员工所有的精力都用在企业发展上。
企业是一个群体环境，员工与员工之间的认知是不协调的。企业的员工都是来自不同阶层的，个人之间的生活空间以及知识、经验，特别是认识能力、认知风格等不一样，所以对于同一件事情难免会有不同的看法。成年人心中都有攀比心理，谁都不服谁，经常就会因为不同认知造成不必要的摩擦，严重的会产生争吵、冲突和矛盾，最终产生内耗。
情感对行为起调解作用，员工之间的感情矛盾会影响他们日常工作中的行为。如果大家情投意合、感情融洽，企业就会有凝聚力，员工之间就会减少甚至没有内耗；如果大家关系紧张、情感分离或常常发生冲突，那么内耗就大，就不能齐心协力，甚至会互相给对方下黑手，这就会引发内耗。因为冷淡、憎恨、悲观、仇视、嫉忌、猜疑、埋怨等消极情感具有极大的破坏力，常常能使群体产生冲突，甚至剧烈的冲突，影响相互间的团结。内耗最终都会影响到企业的发展，使企业在市场竞争中处于弱势。
为了避免不必要的内耗，管理者应该制定一套合理的竞争机制，让企业的员工能够人尽其用，让每一个员工都能在合适的岗位上发挥自己的能力。韩非子曾说：“有能则举，无能则下。”现实中，有太多尸位素餐的人了，在相应的职位却不发挥自己的能力。管理者要让有能力的人来担当重任，让没有才能的人从高级职位上退下来。
竞争是大自然的生存法则，也是领导者成功激励下属的一个原则和方式。没有竞争，整个团队就是一潭死水，没有生机；只有启动竞争，团队成员才能真正“活”起来，获得前进的动力、激发内在的潜能。竞争对于企业的发展非常重要，成功的竞争机制可以促进人才结构的优化，帮助企业打造一个“能者上，平者让，庸者下”的竞争局面。
联想是中国IT行业的领导品牌，联想集团的成功就得益于有一支优秀的经理人队伍。联想有一个传统：每年年初，公司所有员工，无论职务高低都要花足够的精力和时间制定明确的年度规划，所有的员工都要对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成。这一制度联想一直都在坚持实施，也取得了很好的效果。
员工设定了目标，就要为之而努力。等到了年终，哪个岗位的目标未达成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任，这个完成度会直接与考核挂钩，体现在季度、年度的个人绩效成绩上，这一点联想的全体员工都一视同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。
此外，联想每年还会根据员工的工作业绩进行淘汰，这种淘汰并不是简单地通知走人，而是进行调岗。让有能力的员工得到他适合的岗位，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能在这个位置上不太合适，而在另一个位置上就会合适。
联想的竞争机制能够充分地调动员工的积极性，它把机会留给了员工，只要员工肯努力、肯拼搏就能够实现自己的价值。通过竞争管理机制，联想使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的主动性和潜力，让员工不断进取、创新、拼搏。正是这个方法，联想才拥有强劲的、均衡的竞争力。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的。”只有互相竞争才能出一流的成果。硅谷的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，帮助员工自发地形成竞争意识，增强员工对于“竞争”的认可度。这种竞争会让员工不断拼搏，而不是躺在过去的荣耀上。因此硅谷所有的员工都有一种意识：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，就会被后面的人迎头赶上，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。
竞争管理机制十分必要，它是企业持续发展、灵活制胜的关键。相信建立了合适的竞争管理机制后，管理企业会更加轻松。
管理心理学启示
现代市场经济从本质上说是竞争经济，通过优胜劣汰的比拼提升经济效率，促进发展。提高竞争，减少内耗是市场的潮流，是大势所趋。竞争机制的建立对企业生存和发展来说是异常重要的，它是企业获得发展的关键。对管理者来说，没有竞争意识的人力资源管理最终只能导致整个企业陷入松散甚至瘫痪的状态。
良好的竞争是对整个企业的促进。但是竞争一定要掌握好方式，如果因为竞争引发了员工之间的矛盾，那就会造成不必要的冲突，最终会损害企业的利益。所以管理者一定要控制好竞争的尺度，不要让一件对企业有利的事情变成坏事。
003.培养员工，给员工发挥的空间
在企业中，员工的成长同管理者息息相关。员工是否成长了、有没有进步，管理者负有不可推卸的责任。很多时候，管理者总是抱怨员工能力不够，不能帮助领导分担困难。其实，管理者在平时就要给员工锻炼能力的机会，多磨炼员工的意志，这样在关键时刻员工才能够大有作为。
如果是新进企业的员工，因为缺乏经验而能力不足，这种缺点和管理者无关，但如果员工已经跟了你几年，他的能力仍然不能派上用场，这就是管理者的失职。员工在日常工作中做出了哪些成就，管理者应该做到心中有数，在合适的时候给员工升职加薪，给他们展示的机会。员工升职后，能够给管理者更大的帮助，这对管理者来说，是一种双赢。
诸葛亮本来躬耕于南阳，若不是刘备三顾茅庐，拜他为丞相，给他提供了一个良好的平台，他决不可能显露出不世之才化；姜子牙八十多岁拜相，这也是同周文王的“愿者上钩”密切相关。
人才想要发挥出自己的价值，需要领导者为他提供出一个舞台，让他在上面尽情地发挥。否则，即使是再有本事的人，没有发挥的空间，也无法显露智慧、展示本领，最终只会浪费了一身的才华。对此，鸿海当家人郭台铭给出的策略是：“人的潜能是无限的，把人才变成将才，就能战无不胜，就没人能打败你了。”
管理者要善用人才，给他们充分展示自我的舞台，利用各种机会历练他们，这对员工来说也是一笔宝贵财富。只有在这样的团队里，员工才有机会登上个各种舞台，他们的价值才能得到彰显，这是管理者做的最有意义的事情。
鸿海当家人郭台铭曾给企业出谋划策：“人的潜能是无限的，把人才变成将才，就能战无不胜，就没人能打败你了。”郭台铭的鸿海集团就是这样做的。
2001年，鸿海集团旗下最大的一块事业版图——富士康控股公司成立了手机制造单元。当时，郭台铭聘用了一个“门外汉”戴丰树来当总经理。戴丰树虽然拥有东京帝国大学博士学位，却不懂电子设备；虽然有在丰田汽车工作了8年的经历，却没有生产手机的经验。
当时，很多人都对郭台铭的这一决策产生了质疑，一个做车子的，能把手机做好吗？郭台铭的回答一如既往地自信：“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，没多久，戴丰树就证明了郭台铭的眼光，他不负众望，从欧洲关键零件到美国设厂，他一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营业收入大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快的部门。
鸿海集团能够取得今天的成就，同郭台铭敢于大胆用人不无关系。许多人才宁愿去大企业拿低薪从最基层做起，也不愿意去小企业做经理。这就是因为大企业有一套完善、合理的竞争机制，只要有能力，即使起步的门槛很低，也有机会升到高层。机会才是一个企业最吸引人才的地方。