顾磊杰：我在第一次当选全球总裁时，还很年轻，可以连任五届，但我认为这样对公司不利，所以我提出了对连任的限制，按照这一限定现在最多可以连任三届，所以我可以连任三届，一共九年。期满之后，董事会将选出一名新的全球总裁。做出这样的规定是因为，我认为新的领导对公司很重要，因此领导应该轮换。我在这一职位上已经做了九年，如果在这九年中我还没有做好我想做的事情，那也许我永远也做不成了。作为全球总裁，我对自己这些年在麦肯锡的领导工作感到高兴，我尽了我的全力，这是事实。此外，如果一个人已经尽力而为，他就没有什么可以后悔的了。印度有一句名言，大意是：“你应该热爱你的工作，但不必太在意你的成果，只要你动机纯洁、热情积极、尽力而为。”如果是这样，结果并不重要。
顾磊杰是这样说的，他也这样做了。他出生于印度，大学毕业后赴美留学，获得哈佛商学院MBA学位。1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。自1994开始，顾磊杰连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。到2003年7月1日时，新一任全球总裁伊恩·戴维斯接替时任“掌门人”顾磊杰正式上任，任期三年。伊恩·戴维斯是英国人，毕业于牛津贝列尔学院，在麦肯锡工作31年，1996年至2003年任麦肯锡伦敦分部负责人。他是继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁。2009年，伊恩·戴维斯将总裁职位交到鲍达民手中，并于2010年宣布退休。
根据麦肯锡传统，其全球总裁一职从分布全球的麦肯锡董事和高级合伙人中挑选，并经全体秘密投票选出。候选人本人不得发表任何竞选声明、演讲或组织竞选活动。
4.把离职员工当财富
许多企业把离职的员工当成竞争对手，甚至仇敌，而精明的麦肯锡管理咨询顾问公司打破陈旧的观念，把离职员工当作财富，认为员工离职就相当于毕业离校，而麦肯锡就是“毕业生”的母校。随着知识成为企业运营最重要的资源，全球范围内的人才大战也愈演愈烈，企业为管理和培育人力资产所投入的人力、物力和财力越来越多。
（1）“毕业生”的新角色
现实中，企业管理者往往更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有和潜在员工身上，却一直很忽视人才宝库的另一个重要组成部分——离任员工。一些精明的职业服务公司早已盯上了这个人才宝库，与那些离开公司的员工一直保持着密切联系，视他们为潜在的客户。
麦肯锡管理咨询顾问公司便是这方面的典型代表。它一直投巨资用于培育其遍布各行各业的“毕业生网络”。麦肯锡的管理者深知随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中，获得了巨大的回报。
麦肯锡认为自己的前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，而且还具有成为其他类型帮助者的潜力。
另外，离职员工可以得到再次雇用。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工节省了大量的资金。雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右，同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新马”高出40%左右。调查显示，麦肯锡每年通过积极返聘前任员工，能节约上千万美元的成本。对麦肯锡而言，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝昂贵招聘所产生的不当行为。此外，前任员工也是向麦肯锡推荐合适人选的重要来源之一。为此，麦肯锡甚至给举荐合适人才的前任员工以奖励和适当的补偿金。
（2）知识资本的提供者
由于前任员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们能够帮助企业紧跟市场和技术潮流，以及抓住宝贵的投资机会，因此，他们也是企业创新和获取知识的重要源泉。众多《财富》高科技100强企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划，以抢先获取有用信息和创意。而麦肯锡则是通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向和创业公司的举动，从而从容决策。麦肯锡也在大量用人之际，返聘前任员工为临时工，以解燃眉之急。
同现任员工一样，前任员工，特别是在企业工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念，以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。因此，麦肯锡始终认为同前任员工建立、保持良好关系，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。
（3）麦肯锡的心态
企业实施的“毕业生计划”无疑是一项庞大的系统工程，它需要收集、管理大量数据。新型数据处理技术和互联网的发展，则大大降低了这项计划的运作难度。麦肯锡管理咨询顾问公司的经验表明，企业想行之有效地贯彻“毕业生计划”，须具备这样的心态：
好聚好散——强扭的瓜不甜。当员工想离去时，任何强制性的挽留都无济于事。因此，有效的“毕业生”关系须从员工离去时开始培育。这时，企业的人力资源负责人须及时向即将离去的员工传达保持联系的诸多益处，同时还应该清楚他们离去的原因、对公司的看法、将来的计划等。当然，最重要的是要获得他们的联系方式，以保证日后能够保持联系。
双向价值交换——如果企业期望前任员工提供诸多最新信息，它们必须向离职者提供具有足够诱惑力的对等交换物。如果“老东家”能与前任员工保持联系，并从中获得利益的话，那么“毕业生计划”所具有的网络价值已经足够了，何况有效的“毕业生计划”还能经常向企业提供一些额外利益。
个性化沟通——正如市场细分是营销取得成功的重要前提一样，“毕业生计划”想要取得成功，同样要细分前任员工的信息。这样，企业才能与他们展开有效的一对一沟通，也才能将所获得信息的价值发挥到最大。
每一个员工都希望得到企业的重视和关心，企业又如何体现对员工的关心呢？对每一个员工而言都能享有同等的机会，获得在组织内部的发展，如根据员工的职业生涯规划，对每一个员工都提供充分必要的锻炼机会，且员工在组织的发展过程中，企业提供最大限度的辅导和指引。能做到这些就是对员工真正的重视和关心。
麦肯锡的团队培训
正式的学习培训贯穿每个员工在麦肯锡的整个职业生涯。所有新的麦肯锡咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门”（BCR）的培训，之后紧接着的是各种各样的更为深入的培训。
1.基础咨询入门（BCR）培训
BCR培训的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能。
除了BCR外，商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效。在加入后的1～2个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备。结合项目小组的经验，该培训可以让每个麦肯锡新手很好地反思所学知识、加强核心技能，并通过与其他分公司同事的接触扩大他在麦肯锡的关系网络。
没有MBA学位的人选可参加麦肯锡专门设置的“微型MBA”课程，这是一套传授高级商业知识的课程，通过学习这一课程，你将会有机会与来自全球的麦肯锡咨询人员交流。
2.新技能、高级项目培训
随着成长为一名经验丰富的咨询人员，并在项目小组中向更资深的职位迈进，就有更多机会参加其他的正式培训，获得在新的岗位上所需的新技能，获取更多高级培训项目。
在麦肯锡的职业生涯中，不同的发展阶段不仅有不同的正式培训项目，还有非正式的在职培训机会。在麦肯锡的项目小组环境中开展的在职培训是专业成长道路上的重要基石。
（1）辅导
麦肯锡强调对项目经理的培训，帮助他们学会不断培养与其共事的人员。在辅导和反馈的过程中，蕴含着大量有价值的学习机会。
（2）咨询项目
在委派项目小组成员时，麦肯锡管理咨询顾问公司考虑个人现有的技能和对发展的要求，以确定每个员工所从事的项目能最好地发挥他的技能，并且仍然有机会获得广泛的经验。
（3）反馈
每个人都能获得正式和非正式的反馈。麦肯锡发现，在相互信任、相互支持的环境中提供及时、持续的反馈，对各级咨询人员来说都是最宝贵的成长机会。每个麦肯锡咨询顾问的项目经理、同事、项目小组伙伴以及麦肯锡的合伙人都将向他提出建设性的反馈。同时，他也不断为他人提供指导和建议。
（4）指导
麦肯锡为每位咨询人员都配备了一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。每个麦肯锡咨询顾问的DGL将积极跟踪他的进步，并在业绩考评时提供有力支持，还为他在发展道路上指点迷津，帮助他做出正确的选择。根据每个项目结束后对他的评估，DGL每年向他进行两次意见反馈。
（5）知识积累
麦肯锡也鼓励员工参与公司内部的研究项目，正是凭借这些研究，麦肯锡始终站在管理思维的最前沿。
（6）非正式的学习机会
麦肯锡相信投资建设内部社区的价值。在各个分公司，在非正式的环境中与同事的交流可以创造与正式的培训一样的学习机会。因此，在与同事接触的过程中每个麦肯锡员工可以学到大量的知识和经验。
每月最后一个星期五是麦肯锡的“内部例会”时间——所有的咨询顾问都会回到其所属的分公司，分公司总经理介绍本月的最新动向（不仅限于业务信息），之后还有机会在聚会上与同事见面、交换信息。
除了每月的“内部例会”活动之外，各个分公司所有的咨询顾问都能获得区域性的、一年两次的培训项目。包括根据任职长短设计的不同的培训专题以及对“热点”问题的讨论。这又是一个与在其他地区工作的同事聚会的机会。
每个分公司还有自己的活动。例如，台北分公司举办每月一次的员工聚会，大家放下工作，一起度过一个友好、舒适、放松、有趣的夜晚，彼此了解在工作以外的另一面。
每个分公司设有社会活动委员会，负责组织周末的远足活动、卡拉OK娱乐和圣诞节晚餐等。
为了进一步帮助个人在集体的氛围中成长，麦肯锡还安排定期的“休养”，咨询人员可以携带家眷集体外出度假。同样，您可以在放松的环境中发现同事们的另一面。
（7）麦肯锡的“导师制”
麦肯锡实行类似“导师制”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。其项目组一般都由资深的合伙人和项目经理领导，他们对项目小组成员进行辅导和训练，帮助他们培养能力，树立自信。
麦肯锡非常注重内部的人员“金字塔”结构。麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。
比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配给其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果，在解决他承担的那个问题的同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。
对于本土化人才培养计划，顾磊杰在接受媒体的采访时重点谈到人才培养的重要性，顾磊杰认为：“培养一个当地领导人需要10年时间。”
记者：麦肯锡的分公司遍布世界各地，麦肯锡如何做到迅速地融入当地市场，实现自己的“本土化”？
顾磊杰：我们如何实现本土化？我认为只有一种途径，就是在当地招募最一流、最优秀的人才并进行培训，将我们全球统一的价值观、工作准则、工作方式贯穿世界各地。以亚洲为例，我们一开始就招募顶尖人才，然后花费10年甚至更长的时间来培养这些人才，使他们成为领导者。在亚洲，已有3名这样的本地人才，雇用后经过一段时间的培养，成长为董事，担任着分公司的领导工作。我们在欧洲开设第一家分公司后，经过大约10年时间，我们培养出了当地的领导人。
记者：尽管麦肯锡强调全球知识资源共享，但很多针对美国企业的研究结论不可能照搬到亚洲企业身上。亚洲的项目由亚洲本地人才完成，还是由麦肯锡管理咨询顾问公司全球人才中擅长此领域的人完成？