在团队业务开展的过程中，要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探，沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。
客户至上
综观麦肯锡的客户资料，不难发现，谁是你的客户将取决于你所处的环境——消费者、商贩、供应商、老板、首席执行官、股东等都可能是你的客户。你的事业若想取得成功，就必须把客户放在首位。这一原则正是像麦肯锡这样专业化服务公司的核心。
1.双赢的保障
事实证明，与客户打交道是一个不断丰富自我的过程，并且往往是双赢的结果。然而，有时它却极具挑战性，必须付出不懈的努力。如果你从事销售工作，自然会明白获得一个新的商业机会是多么困难。即便你的工作与销售无关，只要身处商业社会，就必然会面对客户，就必然要满足他们的要求。
如何赢得客户？在麦肯锡公司，老员工经常给新到的员工讲述下面这个故事：
割草工男孩杰克·莫可假装成想找工作的割草工人打电话给霍尔太太说：“您需不需要割草？”
霍尔太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”杰克·莫可说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”霍尔太太回答：“我的割草工做了。”
杰克·莫可又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”霍尔太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
杰克·莫可便挂了电话，此时杰克·莫可的室友问他说：“你不是就在霍尔太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
杰克·莫可说：“我只是想知道我做得有多好！”
只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。不要萧规曹随，凡事想想清楚事出何因，多问几个为什么。毋庸置疑，赢得客户的概念很清楚——要想管理客户，首先必须获得客户。让客户参与，顾名思义就是让客户参与项目的具体运作，并与他们和睦相处。巩固客户就是当项目结束后对客户的跟踪服务——这是一种高妙的艺术。你会看到，麦肯锡公司在这些方面积累了丰富的经验。在赢得客户方面，麦肯锡有着独到的见解。
（1）怎样不通过销售进行营销
如果询问麦肯锡的咨询顾问，麦肯锡是如何出售其服务的？或许他们会用一种略带高傲的语气回答，麦肯锡从不出售自己的服务。这只说对了一半。事实上，麦肯锡也进行营销活动，只不过是以间接的方式。麦肯锡更多的是依赖已有的关系来赢得新的商业机会，而不是通过“冰冷”的电话和邮寄大量的宣传广告。麦肯锡经常开展跟踪服务（当项目结束后对客户提供的额外服务）。为了建立良好的关系，公司的营销部门出版书刊、杂志，提供广泛的社区服务（这有助于麦肯锡的咨询顾问与当地公司主管进行交流，这些公司的主管往往热心于慈善活动），而且还主办一些主题演讲和培训活动。所有这些都使麦肯锡声名远扬。同时，这些活动也增进了麦肯锡与地方企业之间的合作，一旦遇到了商业问题，他们也许首先会想到与当地的麦肯锡办事处取得联系。
（2）慎重承诺
美国前总统乔治·布什认为，“一旦承诺，必须履行”。多少年来，麦肯锡已充分认识到履行承诺的重要性。不幸的是，即便是麦肯锡，有时也忘记了：只有合理的承诺才能更好地履行。所以，在界定项目时要牢记这一点：不要过分地承诺。因为，一旦不能履行诺言，就无法开展业务。因此，要在团队能力与客户要求之间慎重权衡。如果客户的要求过多，可以在项目结束后，开展新的后继项目。
一开始，你很可能觉得在赢得客户方面，咨询业与其他行业大相径庭。然而，现在其他行业工作的麦肯锡的同仁们得出的结论是，麦肯锡的经验对他们帮助很大。
（3）认知客户
这听起来是不是有点太直白了，“说”或许比“做”更容易，尤其是从“理解是成功合作的基础”这个层次上讲。以政府为例，你也许认为在传统的官僚组织架构下，认知客户以及他们的需求简直是小事一桩，更不用说像西尔维姬·马修斯这样在白宫工作多年的官员了：
在这个地方认知你的客户并不那么容易，它绝不是透明的。我当然有不止一个客户，总统与副总统是第一号客户；然后是内阁中的各个部门，很多人都想成为关键人物；再就是一些交叉部门需要管理；接着就是议会，它是关键的客户，因为许多事情必须按照它批准的法律进行。
更大的挑战不仅仅是认知你的客户——你必须做得更多。每个客户都有自己的议程与要求，你必须加以考虑和平衡。马修斯认为处理这些事情的最好方法就是“不断地协调”。掌握“认知客户”、“处理不同要求”的技能并非易事，这需要从一开始就倾注大量的时间与精力。
（4）利导，而不是逼迫或强求
比尔·罗斯离开麦肯锡时就任业务部经理，仅次于董事一职。在麦肯锡时，他从来不用费心思考营销问题，当加盟通用电气公司后，尽管并没有外部客户，但他却明白必须从销售开始：
我的客户其实就是CEO。同时，我还有许多客户——各个部门经理。我营销的是我的理念。在许多情况下，我都会设法弄清楚他们各自的想法，然后把我的思想融入其中，并与他们进行交流。这样，他们一旦有什么问题就会来找我。这需要事先投入一定的时间和精力。这就是我的秘诀，使人们认识到你可以提供一些有用的东西。营销是一种利导，而不是逼迫或强求。
这就是麦肯锡间接营销方法的实际应用。建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价。这样，客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人，他们就会找上门来。有效的营销就是认知客户的要求，并给他们提供专业的帮助。一旦这样做了，你就可以掌握间接营销的高妙艺术——让人们知道你是用知识进行营销。如果你已经这样做了，就不必在营销上多费工夫了，客户自然就会将你的专业知识与他们的需求联系起来。“如果你已建立起这样的联系，他们就一定会来。”
该回到我们在Acme Widget公司的团队了。卢卡斯是铸币厂金属采购部经理，最近他刚完成初步培训课程并准备开始工作。不幸的是，没人明确地告诉他客户是谁。他知道应该向产品部副部长玛德林先生汇报，但他觉得还应与更多的人打交道。为了解决这个问题，他列出了需要打交道的人员清单，并及时更新，同时也罗列出这些人各自要求的内容和提要求的时间，并且，他进一步明确自己应该怎么做才能帮助他们。为准确起见，他还做了两个附录，以记录每个人的性格特征。
在清楚地界定自己的职责后，他发现，除了订购原材料以外，还可以做更多的事情。例如，老板玛德林先生要求存货应保持在较低的水平上，从而使成本与损耗降到最低；而与他打交道最多的两位产品总监格瑞斯和扎克则期望保持足够的原材料和备件，以避免使生产中断；玛德林先生的行政助理迈克想在工作中谋求更大的发展，不仅仅是接听电话这样简单的工作。在通盘考虑客户以及客户需求后，卢卡斯明白通过改进对存货信息的管理可以增加企业潜在的、额外的效益。于是，他决定投资建立一个报表软件，其终端与产品总监相连，同时还可以向老板递交费用日报。他还派麦克参加培训班，学习如何运用这个软件。
卢卡斯取得了开门红，名声也逐步建立。卢卡斯的成功可归结于：仔细分析了客户以及客户的需求，在此基础上找到了解决方案，并得到客户的认可。不久，卢卡斯就得到了晋升，负责知识管理部生产信息的联络。
2.让客户参与
客户是麦肯锡公司基业长青的前提条件，没有客户资源，一切无从谈起。因此，客户建立后，就进入管理客户的下一个步骤——让客户参与。第一，对客户的参与认真管理。让客户积极地参与全部过程，而不是时断时续；对客户团队成员中的“讨债鬼”，要以一种富于启发的方式积极引导；小的胜利可以鼓舞士气，这对最终的成功大有益处；大家最好把“让客户参与”看作一项独立的工作，给予充分的注意，多从客户的角度考虑问题。第二，以客户为中心。围绕客户的议程展开工作；提前告之日程安排；不要占用客户太多的时间；感谢他们的工作，并对客户的数据严格保密。
（1）创造参与机会
希亚姆·吉里德哈达斯离开麦肯锡后创建了自己的咨询公司——PISM国际咨询公司。他知道仅仅完成高质量的工作是不够的，客户的参与至关重要：
以事实为依据，创造性地解决问题，并提出切实可行的建议方案，这是成为一名优秀管理咨询顾问的基本标准。然而，这仅仅是“等式”的一边，最有效的咨询应该从客户那边展开。因此，将客户企业不同层次的成员整合起来就显得尤为重要，你的客户团队不应该仅仅包括那些高层管理人员。“麦肯锡理念”重点强调的一点是，以一种互动的方式不断地与客户沟通，寻求问题的解决方案，而不是关起门来自己解决。
（2）站在客户的角度上解决问题
希亚姆道出了解决问题的关键：最好站在客户的角度上解决问题。例如，越来越多的制造公司在研发过程中开始关注客户的需求。他们坚持跟踪取证——产品的使用情况如何？如何进行改进？另一个重要因素就是“不断地沟通”。正如我们推崇团队的成员间要充分沟通一样，我们也同样建议时刻向客户提供相关信息。
无论是在企业的会议室，还是在大学的课堂上，有关组织边界的讨论不绝于耳。一些人认为，随着市场的流动与开放，“知识工人”在提供服务时逐渐突破了传统的企业界限，从而使大型企业正逐步走向终结。这种巨大变化源自两方面的动力：新技术（特别是有线与无线通信技术）和全球化。对未来变化的预测还是留给那些预言家吧！但有一点却很清楚：客户的作用正发生着变化。
如今消费者的需求越来越多，也越来越高。这也是许多公司（包括咨询公司）不断变换工作方法的原因所在——从最初的设计到最终的产品，在整条价值增值链中都要考虑到客户的需求。在客户预期的基础上，能否从客户的角度上做更多的考虑？不要总是向客户汇报，而是让他们参与其中，协同工作！
3.客户的巩固
努力地巩固客户。每一项决策都要考虑是否会影响与客户的长期关系。对麦肯锡来说，关键的一点就是具备持续的应变能力。方案的实施曾一度被认为是麦肯锡的薄弱环节。随着客户要求的不断提高，麦肯锡意识到这种状况不能再持续下去。他们开始采取行动，让变革实实在在地发生。不仅仅是停留在方案的设计上。
（1）严格实施
这一点同样值得麦肯锡去深思。在很长一段时间里，许多人认为麦肯锡的解决方案“创意很好，但实施困难”。公司的书架上堆积了厚厚的一打麦肯锡报告，上面已经落上了一层浮灰。要避免同样的命运，就必须注意客户的实施能力。此外，在转入下一个问题之前，要提供一个清晰的实施计划，包括应该做些什么、由谁来做、什么时间完成等方面的内容。这不仅适用于咨询项目，对于能使公司获益的内部项目也同样有效。
（2）分担并移交责任
现在，你应该学会如何去维护客户了。当谈到让客户参与时，也有人提出异议，他们认为这会影响工作的质量和效率。持这种意见的人往往太看重短期效益了。要让客户发挥更重要的作用，第一步就是要避免“无效率”情况的发生。鲍勃·加尔达教授阐述了决策过程中“互动式处理方法”的优势：
当谈到客户管理时，我常常会想起麦肯锡的格言——“从后面包抄”。这就是说，当你开展分析工作时，要找到向你提供数据的人，让他帮助你解释数据的意义，这样，你就会结识许多朋友，并逐步建立起同盟关系。
这也与前面谈到的“赢得客户”有关。要记住的一个前提是：参与解决问题的客户（包括内部的和外部的）也要积极响应。通过客户全程的共同参与，可以确保最终的移交工作顺利进行。
（3）让客户成为英雄
埃森哲公司的股东之一杰夫·萨卡古茨在谈到问题解决过程中客户参与的重要性时，总结出一条非常有价值的经验：
麦肯锡和埃森哲公司的一个突出优势是能够适应客户的结构。我们知道高层委员会的意见是多么重要，但还是需要组建起包括不同层次的客户团队。客户的能力远远超出人们的想象。因此，我们要向客户阐明他们的职责，并指明工作的方向。他们是企业的主人，我们的任务是帮助他们完成工作。
如果你把自己的工作视为帮助客户取得成功的一种挑战，而不是自己如何取得成功，那么，就一定会有好的结果。这并不是让你放弃考虑自己的利益所得，只是建议你在每天决策之前先考虑他人的意愿。正如杰夫所说，要给客户更多的信心，给他们提供更多成功的机会。
4.整合团队产品
对于客户关系管理，《哈佛商业评论》发表了自己的观点：“你或许提出了一个非常睿智的方案，你有大量的数据支持它，你承诺它会给客户带来巨大的收益，但是如果客户或企业根本无法实施，那么也只能是纸上谈兵。了解你的客户，认知其优势、其劣势、其能力——哪些管理模式是适合的，哪些经营方法是不可行的。时刻考虑这些因素才能量体裁衣、对症下药。”