重赏有功之臣是最基本、最古老的一种“收买”人心方式。一些君主在用人时遵循“人才要给厚禄，大功要给厚赏”的原则。古代兵家“赏禄不厚则民不劝”，“礼赏不倦，则士争死”，“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖留人的作用。这些话不仅适用于军事，在领导对下属的管理中也是如此。
虽说金钱不是万能的，但金钱确实是是一种比较有用的激励方式。有这么一个故事：
清代晋商杨继美为人豪爽义气，乐善好施。有个人曾欠了杨继美许多银两，还债期限早已超过，却不能归还，此人很是羞愧，在路上遇到杨继美，便急忙躲藏起来。后来，此人觉得这样躲躲藏藏也不是办法，决心去见杨继美，向他表示愿将自己的养家之业交给杨继美抵债，杨继美说道：“你以此业养家糊口，如果将此业给我抵了债，难道你一家靠喝西北风生活吗？”说完话便将债券当面撕掉，欠债一笔勾销。其人感激不尽，后来成了杨继美的左肩右膀。
在管理中，领导者为了提高工作效率，必须善于以物质奖励激励下属，决不能让下属时时感觉到你在拼命利用他们以建造你的进身之阶。所以该给下属的就得慷慨地送出去，这些费用也许有时是由集体支出，也许有时得自己掏点钱。如买点饮料、赠送新年贺卡、下属生病时送上一束鲜花等，如果过于计较这些费用，并将转嫁到下属头上，他们迟早会发现，并认为你极不真诚。
“想要马儿跑，就得让马儿多吃草”，胡雪岩就十分注意运用各种物质奖励来激发手下人的积极性。如过年这天，准备给药店的店员分发压岁钱，虽然管家说从来没有分压岁钱的惯例，但胡雪岩却不以为然。他说“职工一年辛苦下来，过年分点压岁钱高兴高兴，有啥不好，过去没有惯例，我们可以做起来。”胡雪岩还采取了入股合伙的方式，让伙计成为股东，也做做老板。对于没有本钱的伙计，只要工作有贡献，可以通过功劳入股，而且，这种“功劳股”是永久性的，一直可以拿到本人去世。为了打响自己的牌子，胡雪岩不惜重金从全国各地请来著名的中医，让他们一起收集研究古代验方。对这些中医，胡雪岩待为上宾，从不限制他们的研究时间和资金。一旦他们为药店研制出一种新药，也会给予他们“功劳股”的奖励。在这种氛围下，没有任何人愿意离开胡雪岩，离开胡庆余堂，都十分愿意为胡雪岩效劳。有一次，“胡庆余堂”对面的商店失火，火势迅速蔓延，眼看就要扑向“胡庆余堂”门前的两块金字招牌。一个叫孙永康的伙计毫不犹豫地冲进火场抢出招牌，他头发、眉毛都让火给烧掉了。
其实，假如你要让一匹骡子进磨房拉磨，你用鞭打和拖拽都是无济于事的，最好的办法是在骡子的眼前挂一根胡萝卜，以美味来引诱它不断向前走。人也一样，正如古人所说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”利益，是引诱人的最好的“胡萝卜”。
然而，我们还经常听说“端起碗吃肉，放下筷子骂娘”的话，由此可见，金钱激励只能治标，难以治本，单纯的物质激励是无法起根本作用的，精神激励对比物质激励而言是一种更高层次的需要，这就凸显了精神激励在激励下属中所起的重要作用。精神激励就是指：通过精神上的奖励来激发下属的工作积极性。现今的领导们之所以提倡精神奖励，是因为它是人们高层次的需要，精神利益的满足更能促使人们自身能力的发展完善。
部队里有一项重要奖励制度，那就是颁发奖章、勋章，这对于激发官兵的上进心和荣誉感，鼓舞士气，巩固和提高部队战斗力具有重要作用，历来受到各国军队的重视。奖章并不能带来什么物质利益，但它在军队中却是至高无上的荣誉。拿破仑就说：“士兵不会为金钱而献身，而会为勋章而舍命。”
给下属奖励，目的就是让他们感到是为领导与集体的好处而努力工作。那么，除了给予物质上的刺激之外，还可以有意义的东西，让下属持久地记住这个奖励。
有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售人员的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到他的缺席，他便问道：“此人看重的是什么呢？”后来他发现，那名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像，以此作为奖励，那名下属对此是喜不自禁，再没有缺席过公司的任何集体活动。
由此看来，物质上的激励是必要的，没有它会招致下属的不满；但是物质激励的作用往往也很有限。如果用同等数量的物质，如金钱，不断对同一个人进行激励，那么它所产生的效果会越来越小，这就是“边际效果递减”。因此，若想使激励发挥最大的效用，就需要把精神激励与物质激励并用，双管齐下，才能收到良好效果。
7.水火交融——软硬兼施刚柔相济
这里的“火”是指管理者对部下施威、批评或者责罚；“水”则是说，待部下的心息下来，管理者要恰当地给他一些抚慰，引导他朝正确的方向走。水与火的交融，才会臻至领导艺术的极限。
古今许多用人实践证明，刚柔相济远胜于刚柔偏废。如同人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分-一肌肉、软组织等，二者的有机结合，人才能灵活自如地从事多种活动。
当然，现代管理者在批评或责罚下属时，应该根据事实，就事论事，要有充分的理由，而不应胡乱地施威。施威之后，要给下属一段时间检讨自己的行为，下不为例；然后还要有计划地做收服人心的工作。这时不妨把自己认为在下属中有声望的人找来，与他做深入长谈，谈话时态度要真诚自然，让他感受到你确实是器重他，倚仗他达到与其他下属的交流。
管理者只需通过这些中间人的传播作用来稳定民心，而不必直接出面。由有声望的中间人将管理者的意图代为转述，每个职员都会反应过来：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想到：“好好干仍有升职的机会。努力吧，管理者也许会因为我的工作能力对我另眼相看。”
可见，管理者的“火攻”是强硬的一手，镇住了局面；再通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来，浸润到每个人心中。恩威并举，使下属不得不佩服你的管理手段。
总的来说，管理者需要注意下面三点：
1、恩与威高度统一起来
管理者既要温和、慈爱和无私，时刻给员工以真诚的爱，同时又要对下属的各种不良行为决不姑息迁就，使恩威高度统一起来。做到这一点，就会使下属对你既尊重和感激，又不敢违令擅行。
2、命令与商量融为一体
比如可以说：“我是这么想的，你们的意见呢？”当对方把自己的想法说出来后，如果有道理，不妨可以说：“我明白了，你说得很有道理，我想就这么办吧！”这样做，既可避免管理者的命令或指示的不周，也可使下属因受到管理者的充分信任和尊重而心情舒畅，从而以极大的热情去执行你的命令或指示。
3、谴责、惩处与尊重、关怀融为一体
对下属的谴责和惩处，同时又体现了发自内心的尊重和关心，从而使对方既诚服又感激。施展铁腕是管理者体现领导力的一种重要手段，也是管理好员工的必要措施。但如何施展也很有讲究，如果总以强硬的态度去施展，很可能会令人反感甚至使其产生抵触情绪。
随着环境的变化，有时需要领导对管理机构进行大胆的改革和调整，以适应新的发展需要。其中，对高层管理人员的调整是一件很难办很棘手的事，如果方法不得当，很可能会带来不良后果，甚至会出现重大动荡。有很多领导在调整高层管理人员时，采取强硬手段显得无情无义，也易留下后患；相反，采用温和的方式施展铁腕，以曲径通幽的方式照样达到目的，就会收到极佳的效果。
赵匡胤当上大宋皇帝后，总是寝不安枕。从自己陈桥兵变易周为宋的经历，他深知兵权的关键性，也总怕有将领以他为“榜样”，兵变篡权，因此他下定决心把兵权抓在自己手里。
但是赵匡胤并没有采取腥风血雨的方式，他的铁腕不仅逐步施展，而且采取了一种和风细雨的方式，并因此传为历史佳话。
经过两次对禁军领导班子的调整，作为宋朝中央军的禁军一直十分稳定，赵匡胤这才放了心。于是到了建隆二年（961年）的三月，他便免去了慕容延钊的殿前都点检职务，改任为南西道节度使；又免去韩令坤的侍卫马步军都指挥使职务，去任成德节度便。殿前都点检一职自此不再任授，赵匡胤自此完成了皇帝亲握军权的大事，实现了皇帝就是军队统帅的专制决策。
到了这一步，在宋朝禁军这个国家军队中，主要的高级将领，都已为赵匡胤的兄弟、义兄弟和亲信分别担任。从理论上来说，这样就可以使赵匡胤高枕无忧，无需担心兵权被他人所篡，再有人利用兵权来左右政权了。其实，这种把兵权分别授予自己人的方法并非就是非常牢靠，历史上就有许多弑父屠子、兄弟相残的例子为人耳熟能详。
仅把军队领导人都换成亲信，赵匡胤仍不会高枕无忧的。他又进一步采取“杯酒释兵权”的策略，以一次宫中酒宴而解去了他的心病，轻而易举地掌握了所有军权。
赵匡胤可以说是做到了水火交融的极限，软硬兼施，刚柔相济，显示了他高超的掌权手段。现实中，管理者也要巧妙利用“火攻”与“水疗”的结合点：对那些犯了错误的下属一定要大动肝火，这是制止和预防类似错误行为，显示管理者运用威慑力量的最佳时机。最好的做法是威而不怒，怒而不发，当罚则罚，当除则除。对于那种故意妨碍计划实施或工作出现重大失误的人，更要发火，这将有利于计划的顺利实施，并树立起你在下属心中令人敬畏的形象。但要注意的是，发火不是管理的灵丹妙药，真正有威望的管理者一般很少发火，尤其不会故意发火耍威风，通常他们发火时所有人都心服口服。
管理者的恩威并济，真情实意的关心下属，铁面无私地处理问题，这都是建立管理者威望的有效手段。管理者在下属心目中形成一种令人爱戴与敬畏的形象是十分必要的，它会在组织中形成一种无形的威力，产生巨大的效应。
8.杀鸡骇猴——罚一儆百严惩不贷
聪明的管理者懂得：有些时候处罚一个人，比罚一批人更有效，正所谓法不责众。因此，狠狠地惩戒一个下属即可立威，又可在不影响大多数人的利益的情况下，有效制止不良风气的蔓延，起到杀鸡骇猴的功效。
有一段时间，厂里领导决定对一些不良现象进行整顿，规定凡工作时间打牌者予以开除。一天中午，离下班还差十分钟，厂长路过食堂附近，忽然听见里面有几个工人在吆五喝六。他猜想：这准是有人违反厂纪，躲到食堂打牌来了。他立刻撩开门帘走了进去。谁知道那几个打牌的青年工人动作十分敏捷，没等厂长看清是谁，撒腿就从另一个小门跑了出去。身体矮胖的厂长在后面紧追不舍，一口气从食堂追到车间，又从楼下追到楼上。等他追上楼，那几个违纪的青工早已隐入人群。厂长立即叫来车间主住，宣布全车间停工开会，整顿纪律。几乎没费多少功夫，就查出了那几个青工的名字。在会上，他语重心长地教育全体职工，应该严格要求自己，自觉遵守厂纪厂规，通过从严治厂来推动企业的两个文明建设。接着，他当众宣布：对那几个被当场查出来的违纪青工，立刻予以开除。就这样，厂长通过抓住这个典型事例，惩一儆百，很快就扭转了工厂纪律松散的落后局面。从那以后，厂里员工没再发生过类似事件，生产任务月月超额完成。
而在现实管理中，并不是所有的违纪者都要开除才能了事。或许他们并不是一无是处，非开除不可。这就要求领导要有容人之心，但注意不得已时一定要施以适当的压力，防止犯大错误。在具体的“对阵”过程中，领导可以采取以下几种方法：
一、打赌法：瞅准一个机会，在公共场合，当其再一次公开给领导出难题时，突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他打赌。当然，作为领导，在选择赌的时候，自己心里一定要有必胜的把握，让他无话可说，乖乖地服从管理。
二、冷落法：在一定的时间范围（小集体可能五到十天，大集体可能稍久点）内，尤其是在工作很忙、任务很重，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让他自己去冷静、思过，直到他认识到自己的不足，决心悔改。