盖茨先生在微软公司内部推行了达尔文主义：“适者生存，不适者淘汰”，不以论资排辈的方式决定员工的职位与薪资待遇，而向能够提供高效率的员工提供高额的薪水；员工的提拔升迁完全取决于个人成就。同时微软公司采取严酷的定期淘汰制度，每半年考评一次，并且淘汰5%的员工。正因为以上种种措施，微软公司在二十多年的激烈市场竞争中始终保持着活力，飞速发展。
当然，末位淘汰的目的并不在于人员的流失，而是在组织的帮助下，每位下属都能顺利完成业绩。末位淘汰制最重要的还是在于竞争，提高工作业绩。
其实每个人的潜力都是巨大的，关键在于领导者如何管理和开发，尽量为他们提供完善的工作条件，千万不要让下属产生“逼自己走人”的想法。
6.鼓励落后——真诚抚慰走向成功
古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的真理。其实，这种所谓的“真理”，往往是人们自身铸就的。
成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要多，理应得到鲜花和掌声，无可非议。但是，那些失败之人呢？他们一样也曾为了某个目标而艰辛的跋涉着。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预知的原因，屡屡与成功失之交臂，那么他们的付出，该不该得到回报？
有些管理者，往往只看到了那些少数成功的下属，于是，毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数曾经辛勤工作并为之付出的“失败者”，往往未加以重视，甚至忽略了他们的存在。所以，要记住，去鼓励那些失意的下属。
1945年9月2日，二战即将结束，因为这一天，最后一个轴心国——日本将要签署投降书。
在太平洋上的美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，大家都想目睹这一历史性的时刻。上午9时，盟军最高司令官道格拉斯．麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。
就在五星上将麦克阿瑟即将代表盟军在投降书上签字时，他却突然停止了。现场数百名的记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟想要干什么。将军转过身，招呼陆军少将乔纳森.温斯特和陆军中校亚瑟.帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。
麦克阿瑟的这一举动，再次让现场的人们既惊讶，又嫉妒。因为那两名军官占据着的是历史镜头前最显要的位置。一般来说，这里应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。而现在，这个巨大的荣誉却分配给了两个在战争初期就当了俘虏的人。1942年，温斯特和帕西瓦尔都是在率部苦战之后，在寡不敌众，又无援兵的情况下，为避免更多人的无谓牺牲才放弃抵抗的。
麦克阿瑟以他自己的方式向这两位尽了职的落难者表示理解和尊敬，向他们为保全同胞的生命而作出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。根据社会长期形成的理念，投降怎么说都不是个光彩的事儿，不管你受了多大委屈，降将都被人看不起乃至唾骂，温斯特和帕西瓦尔无疑是幸运的。
下属勤勤恳恳地工作，有时会取得好效果，有时会适得其反。这时，管理者一定要给予鼓励，及时送上你的掌声，有时你仅是给下属一点真诚的掌声，那份善意的作用就会远远大于金钱和任何物质的东西。还有一个著名的事例，在领导的激励下，失败的下属终于成为了一个成功人士：
福特是美国石油大王洛克菲勒的好朋友，也是帮助他创建石油公司的伙伴之一。但有一次，洛克菲勒与福特合资经商，因福特投资过大而惨遭失败，损失巨大。这使福特心里很过意不去，甚至在街上看见洛克菲勒时都觉得没脸打招呼，主动解释说：“太对不起了，那实在是一欢极大的损失，我们损失了大约……，”想不到洛克菲勒若无其事地回答道：“啊，我们能做到那样已经难能可贵了，这全靠你处理得当，使我们保存了剩余的60%，这完全出乎我的意料，我应该为你鼓掌才是！”
世上本就没有人天生就是天才，也没有人生来就高人一等。既然如此，那又有谁能在成功的道路上会一帆风顺呢？下属也会有挫折、伤痛、懊恼、泪水等等，一切都是在所难免。下属跌倒了，管理者要鼓励他爬起来，这说起来很简单，但让下属做起来却非常不容易，其是当周围是一片冷嘲热讽的时候，谁又能够依然潇洒的爬起来？这爬起来的支点又何在？没准会让下属真的就永远不再试图爬起，来它个一劳永逸。但倘若这时耳边响起了管理者的掌声，即使这声音是那么的单薄，恐怕下属也会知道该怎样去面对失败。
当爱因斯坦带着相对论走上科学殿堂的讲台时，又有谁知道他就是那个曾被老师评价为“弱智”，而在母亲的掌声中成长起来的巨匠？试想，如果离开了母亲的鼓励，或许“相对论”还只是个在未来时空漂浮的名词，“E=MC2”也还只是个无法破译的密码。
给失意下属一点掌声，虽然它不是鲜花，也不是太阳；但它却可像一滴甘露，让百花绽放。职场的路上有太多的坎坷，也有太多的崎岖。当下属在黑暗的包裹中泪流满面时，管理者一定要想到：有一个希望就在你的手中？有一个梦幻就在你的掌声里？
给失意下属一点掌声，就如保护一株风雨中的幼苗、守护黑暗中的一星烛光、呵护绝望时的一线生机。没有掌声的世界是可怕的。
“世上岂无千里马，人中难得九方皋”；管理者或许不是“伯乐”，相不出一匹千里马；但只要你善于给下属一点掌声，相信天公必会重抖擞，不拘一格降人才。
7.防止内讧——铲除恶人扫清障碍
鲁迅曾经指出：中国人没有“个人的自大”，只有“合群的自大”，这“合群的自大”指的就是拉帮结派，党同伐异。
中国人有拉靠山、找后台的倾向，而这种“拉大旗做虎皮”的倾向，还只是为了稳住自己，顶多表现出自己没有“个性”，尚不至于损害他人。如果你管理的下属一旦联群结党，排斥异己，试图通过小圈子来发展个人私利，这就会出现损人利己的行为，就会有损于组织的发展，不利于客观公允地选择人才，不利于企业文化的建设，更不利于对其他下属的管理。
“内讧”又叫“窝里斗”，和竞争有本质的区别，竞争是大家比着干，你好我也要好，共同求发展；“窝里斗”是谁都别想好，你要想好，我就把你拉下来。那些热衷于窝里斗的人，也多半没有什么能力和水平。正因为没有什么能力和水平，这才不把眼光看着“外面的世界”，只管盯着“家里的是非”。结果自然是“内战内行，外战外行”，在单位、家族里争夺权力、争风吃醋很拿手，到了外面，或见了外人，便头也抬不起，话也说不出，什么事都办不成。
喜欢“内讧”的人大都有以下几种特点：
一是玩“阴”的，即“不公开”。在公开场合，大家都是好同志、好朋友、好兄弟，笑容满面，一团和气，背地里则咬牙切齿，磨刀霍霍，甚至使坏弄鬼，放暗箭，打冷枪。
二是玩“软”的，即“不硬来”。这和阴是配套的。阴则柔，柔则软。窝里斗既然不能公开，当然也不能硬来。硬来则难免有“敌对”之嫌，那就不是“窝里耳”了。所以就窝里斗而言，软磨要胜于硬抗，软刀子往往比硬棍子有用。这同背后搞鬼是一个道理。
三是玩“小”的，即“不起眼”。比方说，做小动作，打小报告，闹小纠纷，制造小摩擦等等。这就很不好对付。第一，不容易发现；第二，不大好还手。因为那些名堂实在太小。如果认真对付，既不值得，别人也会认为这是“小题大做”。
四是玩“黏”的，即“无休止”。搞窝里斗的人，首先就不承认有什么斗争，也就无胜负可言。再说，即使一方胜了，另一方负了，也还得在一起过日子，那负方岂有不设法报复之理？于是便拉拉扯扯，黏黏糊糊，没完没了。
上海某大酒店为了提高管理水平，高薪聘请了一位资深管理专家作大酒店总经理，并应这位总经理的要求任命了他推荐的3名副手。酒店的本意是给这位总经理一个宽松而有效的环境，这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了提升。可是酒店股东不久发现，这位总经理和下属的3个经理上下通气，4个人形成了一个小集团，牢牢把持了大权，对于股东和董事会的决议有时都敢阳奉阴违，酒店职员们对此议论纷纷。酒店股东为了安抚人心，果断把这4名经理都解雇了，这才让员工们的议论平息下来。
搞小圈子，结党营私，党同伐异往往形成这样的现象：一群人为了使自己的小集团更壮大，就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人，而排除“外人”。对于有德有能，而不属于自己的同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。小圈子用人的标准不是凭个人的才干，更不会通过“公平竞争”，而是看对方是否是“自己人”，是否能认同小圈子中的信念，是否维护小圈子的利益。
“小圈子”一词中的“小”，不是指其能量小，人数少，而是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己群体的利益，不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量很大。管理者一旦纵容小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会变大，或割据一方，搞独立王国；或藐视领导，或公然向最高领导挑战。这种尾大不掉之势一旦形成就很难处理了。
下属拉帮结派，目的无外乎是两个：一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量为自己谋利益；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁管理者的权威。经营自己的小圈子，党同伐异，对于管理者的权威是一种公然的挑衅，对于组织的团结是一种严重的破坏。小圈子像恶性肿瘤一样有害，管理者绝不能纵容姑息，要坚决把它砸烂。具体做法就是要么去掉小圈子中的头目，要么把整个小圈子一并拔除。总之，不能坐视不理，要及早发现，及早处理。
当断则断。对于屡次犯忌的人，要搞清楚他是向制度挑战，还是另有隐情。如果是制度问题，就要和他好好沟通。
要以属下为荣。让下属知道你关心下属的辛苦并以他们为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。
及时找出原因。假如有人发骚，及时地找出原因并解决。
无论什么组织，只要存在“内讧”现象，便没什么业绩可谈。对这种现象，管理者一定要采取果断措施予以铲除。可以给其警告，让所有人都知道，“窝里斗”是绝对不允许的；还可以将喜欢搞“内讧”的人调到其它部门工作；对不思悔改者要给予重罚，直至解除其工作。总之，管理者不管用什么方法，目的是要把组织引导到良性竞争的层面上来，只有良性竞争才是团队发展的活力，人员才能积极向上。
8.制造竞争——鹬蚌相争渔翁得利
两个领导，作为大学时的一对同学，碰到一起，谈起管理之道：
甲说：当领导真是麻烦，几个下属能力都挺强，但就是之间矛盾不断，我总是要花很长时间去为他们调停，有时生了气，真想把他们全赶出去，我倒落个清静……
乙笑了：我的感觉还真不错，我绝不安排两个非常合得来的人担任同级的主管，我总是时不时地“故意”制造些“矛盾”摆在下属面前，这样，好多事情就好办多了。
乙：同级下属之间彼此有意见，自然会为了争取领导的赏识与重视，而竭力运用智慧表现自己，恐怕落在对方的后面失去面子。同时也面临共同的升迁机会，自然暗自卖力。加入同级的两个主管，一个太强，一个太弱，并不是好现象。太弱的一方只求相安无事，太强的一方为了求得更多的表现的机会，往往有“吃象过河”的现象，内部不会达到真正的和谐。组织内部一定要有竞争，没有竞争就没有进步，当然，领导的艺术在于控制这种竞争和矛盾的方向与内容，不要怕下属之间有冲突，把冲突引导到工作绩效上，引导到工作能力上，让冲突造福于集体……
看，这就是不同的老板对待冲突的不同态度和认识，高明的管理者，善于在任何情形中寻找机会，把“好的”发扬成机会，把“不好的”转化成机会。这就是高明与平庸、主动与被动、创造与忍受之间的全部差别。
任何事情都不可能是绝对得好，也不可能是绝对得坏，冲突也是如此。对于管理工作来说，冲突是一把双刃剑，领导的责任在于让这把剑来削平障碍，同时又不会伤害到自己和下属。