人们所以会有不同的决定，是因为他们惯于用节省的百分比来思考，而不用绝对的金额。但就手表与摄影机的购买而言，百分比的标准并无实质的意义。你已知的是两家店都同样的信用牢靠。所以该考虑的只是你口袋丰厚点或薄一点，指的是钱的数目——不是百分比。
当你评估员工的表现时，标准的控制显得尤其重要。属下员工习惯地会玩弄标准来框架其直属上司的思考。举例说，假使一个计划的预算金额是10万元，而实际完工的费用仅9万元，那么这位员工可能就会斩钉截铁地表功说：“我为公司节省了1万元。”如果同样的计划案实际花用了11万元，那么他可能就会淡化超支这回事，声称：“我已尽力维持在超支预算案的10％以内。”
一位日本航空公司的驾驶员在1968年某次由东京至旧金山的航程上，将这种变戏法的花招发挥至令人发笑的极端状况：由于他所驾驶的DC-8客机穿过低空云层，降落时与控制塔沟通不良，在距跑道还有3公里的地方，造成一次“完美”的水上降落——在旧金山的湾里落水，幸好无人伤亡。在与媒体讨论时，他介绍事件的经过，采用将过失框架入百分比的戏法：“想想我由东京全程飞来，我误差了多少呢？”他的上司可是一点也不吃这一套，将他贬为副驾驶，限于飞亚洲航线。
身为领导者的你，在做决策时千万不要像这位愚蠢的航空驾驶员一样，采用错误的标准为自己失误的决策辩解。
所以，决策者要做出正确决策，就必须防止错误的预测产生，不要陷入预测的误区。
通常讲，预测出现误区是难免的，因为一个预测总是要面临许多里里外外的因素和条件，呈现出非常复杂的情况，这都不利于决策。但是决策本身就是要在这些误区中创造出来，否则决策就毫无意义。预测作为一种满足正确决策的方法，是由决策者来完成的。由于决策者有时看不清事物的真相，跟不上事物的变化——尤其是在市场经济中总有一种慢几拍的感觉，所以产生预测的误区极其常见。甚至可以说，预测本身就是含着正确与误区之分，都是正确的预测，那是神话；都是带有误区的预测，那也不是事实。有许多企业领导极力想锻炼正确预测的本领，首先必须学会分析别人掉进预测误区的失败之由。常见的错误预测有4种危险性：1.由于缺乏正确的判断，而把假的信息当作真的使用了，从而使决策一开始就出现了“硬伤”；2.由于不懂得变化之理，认为预测本身永远是正确的，只是决策不时地出问题。因此，总是试图变换决策，结果使企业的发展没有长远性；3.预测是产生决策的前提条件。但有些企业领导只是凭想当然办事，认为自己的大脑能想出什么，就能预测到什么。这是现代企业中最可怕的预测误区，从而使有些大企业在一夜之间荡然无存。4.没有任何单一的预测能全盘掌握住复杂多变的问题。在很多情况下，甚至可说没有任何单一的预测能适当地掌握住一个繁杂的问题。通常你必须使用多重的预测，审慎地由其中选出一个或数个来运用。但你通常是选择一种预测方法。
“决策者应该具备圣人的品质，他应该先知先觉。”这是新加坡丰隆集团总裁郭芳枫总结了40年创业经验所得出的结论。
从经营角度上认识投机取巧，无非是证明经营企业高明的决策者所具有的一种能力，一种“先知先觉”的决策能力。
决策需具有敏锐的洞察力及超前意识。敏锐的洞察力来自于对信息的全面把握，掌握了新的信息，则能够根据信息发现问题，独辟蹊径。同时，也才能了解到事物之间的联系，并结合自己的客观问题，做出超前的决策。决策的超前性归根到底是决策本身的客观需要，是企业发展的客观要求。
现代企业是一个适应开放的大系统，它的内外环境处在不断的变化之中，“永远变化”是企业面临的一条永远不变的规律。在险象丛生、瞬息万变的市场中，没有普遍适用的经营策略，没有久畅不滞的走红产品。要使自己在多变的市场中立于不败之地，就必须掌握不断变化的需求动态，了解不同市场的不同特点，注意竞争对手的策略招数，不断采取正确的对策，变于人先。如果经营思想陈腐守旧，产品面孔多年照旧，行销方式消极呆板，销售渠道狭小不变，就一定会被竞争对手所挤垮，被市场波涛所淹没。
一个企业家，要达到决策的准确无误，必须对影响企业的宏观和微观环境进行研究、分析，注意这些环境的变化。在对环境进行研究时，更要注意政策环境的变化。掌握了这些变化，才能使决策具有超前性，收到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的效果。
企业如何才能立足市场，关键取决于企业家决策的超前性及这一决策是给企业带来无穷的生机与后劲，还是相反。而决策的超前性还必须是企业家在时刻把握市场脉搏的基础上实行的，只有常常对市场进行观察和分析，才能做出超前的决策。
谁都不愿走人预测的误区之中，但并不意味着它就不存在。更何况，只要在决策的时候，逐步排除一些预测的误区，反而使企业的发展变得更加坚挺。因为决策本身就是一场智慧练习，消灭错误，找到正确的答案是其目的所在。正确的决策就是对错误预测的战胜！
蓝图怎么成了纸
生活中有言无行的人比比皆是，究其原因，不过是说话轻巧，吹牛也无需交税。决策也一样：没有行动的决策，就像一个人滔滔不绝地说了一大堆计划，然后就回家睡大觉。决策仅仅停留在口头上或者书面上，再好的决策也毫无意义，因为它所预测的种种结果根本不会出现！
如果说考虑界限条件是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转化为有效的行动通常则是最费时间的环节。除非从一开始便将承诺和义务都包括在决策中，要不这个决策便毫无意义。
事实上，只有当落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策，至多只是个良好的愿望罢了。
过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这种政策说明当做笑料——如果还不至于将它们当做高层管理者根本不准备去执行的官样文章的话。
若要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让谁知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由谁来采取这一行动？这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人可以有所遵循？在这些问题中，第一个问题和最后一个问题往往容易被人们所忽略，从而造成灾难性的后果。
在决策者中，流传着这样一个故事，它可以说明“决策必须要让谁知道”的重要性。
一家制造工业设备的大厂商几年前决定暂停制造某种型号的设备。好多年来，这种设备一直是机床类产品中的标准产品，其中不少产品至今仍在继续使用。因此，公司同时也决定在未来的三年中继续向该设备的老用户提供此型号的机器，以满足他们更换的需要。三年之后，公司就不再生产和销售这种型号的机器了，这种型号机器的订单一直有下降的趋势。但当老客户得知这种型号的产品不久将不再供应时，订单反而突然大增。可是，这时没有人提出“必须把停产的决策告知哪些人”，于是谁也没想到要去通知采购部负责采购该部件的人员。采购员所得到的指令还是按当前销售的比例购进该型号机器的部件，没人对他说过需要修改这一指令。三年过去后，当公司准备停止生产该产品时，却发现库存装配件多得足够他们使用8～10年，于是也只好白白浪费了。
还有些决策者不是不想行动，只是苦于力不从心，虽未老迈年高，却已经早现疲软。要想让决策有行动力，就必须使之与执行决策者的能力相适应。
有这么一件事情：
一家化工企业近年来发现有两笔相当大的资金被冻结在西非两个国家里。为了避免损失，公司决定用这两笔资金在当地办企业。公司的原则是：所办企业对当地的经济应有所贡献；企业不必从国外进口原料；如果经营成功的话，还可在当地金融政策解冻时将其转售给当地的投资者，再将钱汇出来。为此，公司开发了一种保存热带水果的简单化学工艺。那两个国家都盛产水果，过去由于缺乏加工保存的手段，这种水果在运往西方销售的途中均有严重的损耗。
所办企业在非洲两个国家都取得了成功。但是一个国家的当地经理把企业的标准定得太高，它需要由技术高超的、受过西方技术训练的管理班子来进行管理，而这样的人才在当地是很难找到的。在另一个国家的那位企业经理，由于考虑到了最终将要经营管理这个企业的人的实际能力，所以尽量地简化企业流程，并从一开始就在企业的上上下下雇用当地人才。
几年以后，这两个国家开始允许资金汇出境外了。然而，那家高标准的企业尽管十分兴旺发达，但却怎么也找不到当地的买主，因为当地人根本就不具备管理该企业的技术能力。于是这家企业只好被清盘处理，经济损失在所难免。而在另一个国家的那家企业，却吸引了许多当地的企业家，因此，公司不但收回了原先投入的资金，而且利润还相当可观。
这两家企业的产品及生产流程基本上是相同的，可是在前一家企业里，没人提出过诸如此类的问题：“能执行决策的现有当地人才到底具备哪些条件？他们到底可以胜任哪些工作？”结果，决策就没法被顺利地贯彻。
如果一项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改善自己的行为、习惯和态度。在这种情况下，如何使决策行动适合决策执行人的实际能力就显得特别重要。管理者应该设法落实如下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该做出相应的调整。不然，有关人员将会陷入到内部感情冲突的漩涡之中而不能自拔。
小心“灯下黑”
企业领导一旦走入预测的误区，就会给决策带来麻烦，出现一些失常的“麻瓜思维”。
企业的领导者为决策创造出一个成功的、正确的预测，在别人眼中就是个天才；而一旦陷入预测的盲点，就会被别人当成一个不可救药的大麻瓜！
人们对问题的预测方式将大大影响其最终解决方案的抉择。预测的陷阱的确能让一群具有杰出潜力的经理主管变成可怕的笨人。举例说，有一家大消费产品公司提升其才华横溢的营销副总经理至执行总主管的高位，他总是停留在了解顾客与满足客户需要的旧观点上。身为总经理的他，下令公司推出几十种新产品、新款式与新颜色；他保证每一处零售店都愿意储存极其大量的存货，以防缺货。
一点也不令人惊异的是，该公司承受不住这种单项具有压制性力量的预测。在几个月后，工厂经理已无法执行这位最高主管的命令，因为成本与交货期都难以掌握而应付不过来。而且库存增加，积压资金，导致利息费用狂增。在连续几个月的亏损后，董事会不得不请他离开公司。
有些公司一亏就是好几年，因为他们将自我封闭在不合适的预测之中。最佳的预测能表明什么是关键之处，什么是不重要的。尽管它们也是同样将现实问题加以认真考虑，但市场预测会对未来的资讯更具有开放接纳的效果，在这方面远胜过那位由营销副总跃升的总经理所采用的预测手段。
当面临新的问题时，好的决策者（其他绝大多数人也同样）会仔细地解决发生问题，特别慎重地创造出一个决策预测。
但是由于部分企业领导水平的限制，很少人会对他们所采用的决策预测有充分的了解，常常瞎开会，乱发表意见。相反，能拨开迷雾，看清真相，就能玩出一点“绝活”来，搞好决策，创造效益。预测的道理是：看清模糊的东西，看准发展的目标，比别人更能掌握机遇。如果预测能做到这一点，你就可能会做出更佳的决策。一位高层经理主管的最重要任务就是在创造能让公司赢定的预测。
为了了解你自身的预测，首先要思考：
1.你对问题所定的范围；
2.你用来界定成败的参考点；
3.你用来评估的标准。
这看起来像件繁杂的大工作，在你第一次做的时候，它真是件比较复杂的工作。但就长期来说，训练有素的决策方式不会比那些未经训练的方式吃力。
一个没有缺陷和盲点的预测，可以使决策过程少走许多弯路。
作为领导者，也作为决策者，怎样才能为决策创造一个完善的——也就是赢定的预测呢？请先从确定预测的范围做起：企业存在的最终目的，就是赚取“阳光下的利润”。