我不敢保证这故事是真实的，假定它是真实的，人们会奇怪报纸的管理部门对这个决定是怎样想的。但是毫无疑问总编辑当时的决定却是对的，因为时报的规定给了他基本的设想和目标。他的边界条件，不是时报每天应发行的份数，而是时报作为英语语法榜样和权威所应有的准确无误。
有成效的管理者明白，不能满足边界条件的决策，是一项无效的和不适当的决策。一项不符边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策还要糟。虽然两者都是错误的决策，但边界条件错了，还可能有修补的余地，而从那些不符合边界条件规范的决策中，我们会什么都得不到，而只能增加困难。
事实上，我们需要清楚地考虑边界条件，这样就可以知道一项决策何时必须抛弃。有两个著名的实例可以说明这个道理。一个是边界条件含糊不明的决策；另一个是边界条件相当清楚，所以决策人能够立刻做出判断，并以新的决策来代替不合时宜的决策。
第一个例子是在第一次世界大战爆发时，德军总参谋部做的著名的杰里芬计划。这个计划的原意是同时在东线和西线作战。为了要做到这一点，杰里芬计划建议，在东线以小部分兵力牵制实力比较弱的俄国，而在西线集中全力对法国进行闪电式的歼灭性打击，然后再转过来对付俄国。这个计划暗示着，在战争爆发时允许俄军深入德国领土直至对法国取得决定性胜利后才反攻俄军。战争一开始，他们发觉过低估计了俄国军队的进攻速度，到了1914年8月，大片领土被俄军占领，东普鲁士已全面告急了。
当然，杰里芬将军在拟订作战计划时，心中对一切边界条件都是十分清楚的。但他的继任人却只擅长于作战而不擅长决策和战略。后来，他们抛弃了杰里芬计划中集中德军兵力而不应分散兵力的基本原则。按理说，他们既然抛弃了杰里芬计划的基本原则，同时也就应该放弃杰里芬计划。然而他们却固执地执行原计划，这就在实际上使原定计划不能完成。他们削弱了西线的力量，以致他们原先企图在西线全力冲击以便旗开得胜的想法变成昙花一现；而在东线方面，他们也没有将兵力加强到足以把俄军赶出去，导致了原先制定杰里芬计划时就竭力要防止的僵持局面。因为战局一僵持，随着战争的消耗，人力就占优势，战略的优势就消失，于是最终将由人力占优势的一方取得胜利。从此以后，德军不能再依靠战略优势，而只能依靠随机应变、激励士气和偶然的奇迹了。
第二个例子恰恰相反。1933年，罗斯福在竞选总统的活动中，提出了“经济复兴”的计划。这个计划原是以1933年美国的财政保守主义和预算平衡为基础制订的。但是，恰恰在总统就职典礼之前，美国的整个经济突然出现危机。在这种情况下，罗斯福原来的经济政策如果在经济上还可以行得通，那么在政治上却很难维持下去了。
于是，罗斯福马上提出一个政治目标，来代替原先的经济目标，从“复兴”转变为“改造”，从以保守为基础的经济政策转变为激烈革新的经济政策。这样的一种转变，有赖于政治魄力。罗斯福反应敏锐，他几乎是直觉地知道，边界条件的改变就意味着他要完全放弃原来的计划，这样，他的决策才会有成效。在各种不同的可能的决策中，要分辨出哪一项是最危险的决策（即勉强可行或只有在一切顺利的条件下才可能达成的决策），也需要了解边界条件。多数决策看起来都有道理，但当我们仔细思考决策所必须满足的规范时，我们就会发现各项规范之间是互相冲突的。一项决策可能成功，这只是说大致可能成功而已。我们说不要依靠奇迹，不是因为奇迹很难碰得到，而是我们根本不能依靠奇迹。
每个人都可能做出错误的决策，但却没有一个人愿意做出一眼就能看出是不能满足边界条件的决策。
一个都不能漏
有时一项决策，会同时涉及好几个目标的达成，而且每一个目标都很重要。如果不够专心细致，常常就会百密一疏，弄漏掉了一两个目标，结果给企业造成难以挽回的重大损失。所以说，决策是最忌讳出现漏洞的。
到底有多少决策没有漏洞呢？很少！可关键要看是怎样的漏洞，以及在决策时所拟定的补救方案是否充足，而且一旦出现致命的漏洞，必须及时补救。
为了防止决策时的挂一漏万现象的发生，我们在决策之初就要根据决策目标数量的多少，将其划分为单一目标决策和多目标决策：
1.单一目标决策
指决策的目标只有一个的决策。单一目标决策是我们研究决策问题的基础，处理决策问题的大多数方法，都是从研究单一目标决策开始的。
2.多目标决策
指决策的目标有两个或两个以上的决策。如一个企业要关系到企业环境、企业资产、企业投资、企业管理、企业人事、企业竞争、企业产品、企业形象等一系列问题。
在实际生活中，除了十分简单的任务外，往往都是多目标决策。
目标多了，衡量决策的标准也就相应地增多，目标之间有时就会产生矛盾，这就会给决策带来困难。如减少企业职员，就存在如何加大生产数量和质量的矛盾问题：人少了没人干活，人多了活又太少。我们常常要求生产出来的商品要“物美价廉”，这里就有“物美”和“价廉”两个目标，这两个目标如果处理不好就会产生矛盾。因为要做到物美，就必须要提高产品质量，而这又往往要增加成本，与价廉相矛盾；另一方面，要做到价廉，就必须要降低成本，而降低成本又会影响产品质量。可见，在实际决策时要全面考虑同决策有关的所有目标，不能忽视和漏掉其中任何一个。
即使仅仅漏掉一个目标，对企业而言都是灾难，对做决策的领导而言则是失败。要做到决策周全，就应该知道按照一个目标安排大小事情的过程；不要又抓这个，又抓那个，结果什么也抓不住；对自以为是不错的决策，尤其要审慎；万一有所疏忽，能制定配套方案加以立即解决；执行决策是严格的计划行为，不要因为外部因素干扰，而丢三拉四；及时检查构成决策的大小环节，责任到人。
目标模糊没好果子吃！
决策是否有效是衡量一个决策成败的关键。决策成功，就能够解决问题（或增加效益）；决策失败，就解决不了问题（或效益降低）。这里的有效性既指决策产生的效益，又指决策达到目标的程度。
事先确立决策效益标准和目标，并对决策的实际结果和理想结果进行比较，对决策所达到预期目标进行程度上的分析。决策效益的衡量通常是比较复杂的，在具体运用时要考虑到各种因素的影响。
1.效益是根据预定目标（或标准）衡量出来的，因此，一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。如果决策目标模糊不清，或者参与决策的人们的看法不一，那么评估就不能统一和客观。
2.要高度重视决策实施所完成目标的充分性，充分性在这里不仅表现为决策实施后满足人们需要的有效程度，而且还表现为需要被满足的人数；不仅表现为解决问题的深度，而且还表现为解决问题的广度。
3.决策的效益是决策实施后所获得的某种结果，这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该是客观性标准。同时决策所达到目标的程度还与人们的认识水平有关，因此效益标准又很难排除它的主观性因素。在实际评估过程中，我们要在考虑主观因素的前提下，保证决策评估的客观性。
4.在对决策进行效益评估时，既要看到它的正效益，又要看到它的负作用，要把它们严格地区别开来。
目标既是决定决策效益的一个标准，又是它的一个约束的前提。也就是说，决策目标与决策效益的关系，的确是“一损俱损，一荣俱荣”的关系。例如：维克多·加姆是哈佛商学院毕业生，靠推销小电器当上了百万富翁。1988年，加姆买下了新英格兰爱国者球队，行内人都知道，经营一个人事纷繁的足球队与推销电动剃须刀完全是两码事。果然，加姆接手后球队就频频失利，随后又因球员对一名女记者的******而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时，他已经赔进了几百万。
维克多·加姆的失败在于：尽管他在推销电器方面目标明确，但在购买球队时却目标暧昧，事先就没有做好决策评估工作，当然也就不符合真正的决策程序，失败是当然的，不失败倒有点见鬼了。
“需要”不是“必要”
在决策的术语中，“目标”是决策的重要因素，也是决策所要明确完成的事项和细节，同时也是衡量决策实施效果的首要标准。只有牢牢掌握清楚这一衡量标准，我们才能做出合理的决策。
一般情况下，我们会将目标分成“必要”和“需要”两组进行考察。“必要”的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。当我们根据目标评估选择方案时，任何不能符合“必要”目标的方案，都将立刻被刷掉。这一类的目标必须是可衡量的，因为他们的作用，是事先过滤容易失败的选择方案。
我们必须知道什么样的方案绝对无法符合目标，因为它不符合必备的要求条件。举例来说，在一项有关雇用人才决策中，典型的“必要”目标是“在这一行业具有两年领班的经验”。如果一定要求应征者具有这么久的经验，那么考虑任何经验不足两年的应征者，都是没有意义的。这类的目标是可以衡量的，应征者必须具备此项条件，至于他们的其他优良条件都是无关紧要的。
“必要”目标以外的其他目标，属于“需要”目标的范畴。我们对于所做出的选择方案，是以“需要”目标来比较绩效，而非根据其是否能符合这些目标而决定。它的目的在让我们对于各项选择方案，有一个比较性的认识，让我们了解各项方案彼此相较之下，其表现情形如何。有些“需要”类的目标可能也是必然而却不能归类为“必要”。理由有二：首先，它们可能是无法衡量的，因此我们不能对一项选择方案的表现绩效，做出判断。
其次，我们所需要的，可能不是“可否”的判断，我们比较需要的，可能是将这些目标用来作为表现绩效的相对标准。
有些目标常常先被归类于“必要”之后再重新归为“需要”，以便使其具有两者的功能。举例来说，“在本行业具有两年经验”（必要），可能会被重新叙述为“具有丰富的行业经验”。现在，如果我们要来评估这些选择方案的话，我们可以做出两种不同的判断：那些经验不到两年的应征者将被刷掉；其余的应征者则依据各自的相对经验而加以评判。
有人曾经言简意赅地形容这两种目标：“‘必要’的目标决定谁上场玩球，‘需要’的目标则决定谁该赢球。”
作为决策者对于“必要”和“需要”两个不同的目标一定要分清，不可混淆。
准确把握决策目标的方法是：
1.弄清自己到底要干什么；
2.弄清妨碍自己去干的因素；
3.用排除法摈弃其中的细枝末节；
4.集中“火力”猛攻自己的决策目标；
5.及时纠正自己的错误判断，调正航向。
哇，我看清楚啦！
你在做决策，对想要达到的目标必须有点穿透力。
就拿前面说到的那家日化公司找人接替已故的常务副总裁的事情为例吧，目标定位是非常明确的：1.给公司配备一个高效的高级管理人员；2.防止再次出现由一个人一统天下的局面；3.杜绝再次发生公司领导人断档的情况，为公司的未来预备一批高级经理。
第一条目标排除了最高管理层某些人竭力主张的办法——由主管各部门的副总裁组成一个非正式的委员会，在一个名义上的总裁的领导下，较为松散地开展工作。
第二条目标否决了董事长所推崇的解决方案——招聘一个人来接替常务副总裁的位置。
第三条目标提出的要求是：不管最高管理班子如何组成，对公司业务都必须实行联合分权管理制度，只有这样才能为将来培养和训练出一批高级经理。
这些目标应该说可以反映出企业的目标，最终也应该落实到企业的绩效上来，应该能平衡和协调眼前利益和长远利益之间的关系，也就是说既要考虑到企业的现有情况，又要考虑到企业的未来架构。
目标是决策的关键因素之一，领导在做决策前必须反复斟酌，给决策制定一个正确、清晰的目标，为正确决策打下一个坚实的基础。目标确定了，即使决策实施过程中出现一些偏差，也不会有大的影响。
与此同时，对解决方案可能会起限制作用的各种规则也要进行透彻的考虑。所采取的行动必须符合哪些原则和政策？比如：
1.公司也许有这样的规矩：负债不得超过所需资金一半以上。
2.公司也可能会有这样的原则：在优先考虑内部人选之前，不得从外面雇用经理人员。
3.公司或许有这样的要求：在经理的任用上不能搞部门继承制。
4.公司也许有这样的传统：任何设计的更动必须先送生产和销售部门征求意见，然后才能拿到工程设计部门去执行。
规则其实就是决策的基础，而决策就是在这一规则的框架里做出来的。那些价值观念可能是道义上的，也可能是文化上的。它们也可能与公司的目标有关，或者与公司结构的某些现行原则有关。
这些观念综合起来就构成了职业道德规范。这些规范不能帮你决定应该采取什么行动，但却可以帮你决定什么事情不可以去干。