随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。
可以看到“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀一吉列保安剃须刀一超级变色吉列一吉列不锈钢刀片一吉列双排刀一保安剃须刀。在这期间，吉列开始没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向获得了成功。成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。
对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时做出创新的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。
澳大利亚管理大师托马斯·曼说：“在自己的路上，找到决策的思想是一件最有意义的事。”
但是在决策实际中，有些领导不敢越雷池一步，总是成为“决策的奴才”，是对自己没有决策能力的怀疑。如果一位决策者要让人尊敬，他的决策必须是独具一格的，否则就会掉身价。也就是说，重复别人的决策，表面上看起来很稳当，不会有大的闪失，实际上这是最大的危险；掌握自己带有个性的决策，表面上看起来非常有危险，但是它却与最大利润联系在一起。
企业领导如何走出自己的决策之路，是需要胆量和智慧的。从理论上讲，自我决策的目的往往是和最大利益挂钩的，是决策者苦思经营的结果，要比从别人那里拿来的决策更专心致志。
怎样才能获得带有个性化的决策呢？通常的方法有：
1.思考紧迫的问题。许多企业家在对待伤脑筋的问题时，不是采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后去做别的事情。大脑即对这个问题进行潜意识的活动。有时一夜过后便提出一个可靠的答案来。越是经过大脑反复思索的决策，越有个性和价值。
2.多方面征求意见。要创造自己的决策，并不意味着不听取别人的观点，相反恰好是从别人的意见中正确地得出自己的决策方案。这是一个再创新的过程。当人们面临一个棘手的问题时，会十分明智地向有经验者求教，极少考虑去询问一个没有经验的人。上述两种人的见解都应听取。因为他们能从两方面给你的决策提供评判和参照。
3.不吝啬地抛弃枝节问题。有些企业家挖掘不到问题的核心，是因为他们被过多的细节所干扰。他们应删掉易于引起误解的细节。这样才能抓住主要问题，才能找到自己决策的切入点。
4.充分掌握情况。决策不是空想出来的，是在原有情况基础上加工出来的。对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，用不同的组合调整计算与数据，最终会找到一个可行的决策方案。这毕竟是整个过程的目的。
5.对解决问题要有热情。做出决策，是要全身心投入的。作为学习的附属条件，热心比天赋更重要。在一切导致人们成功的决策中，热心起的作用是不容忽视的。这一点无须怀疑。
6.独立的思维系统。决策是思维的产物。要想获得个性化的决策，必须通过各种思维方式——如逆向思维进行加工、整理，多问几个“为什么”？如果企业主管丢开独立的思维系统，决策的重复率则是很高的。
7.独特的操作方法。要想比较准确地形成自己的个性化决策，必须依靠自己擅长的操作方法，如数据分析、模型演示等。只有经过自己操作的决策，才最具有杀伤力。
在20世纪70年代初期，早在“日本式管理”大出风头前，管理学大师彼得·杜拉克就已指出，日本的公司看起来似乎特别擅于做大决策。
他写道：“对日本人而言，决策的重要因素在于界定问题。其关键性步骤乃决定是否有做决策的必要，以及做什么样的决策。在此阶段中，日本人的目标是取得一致性的意见。”换句话说呢，就是在重大问题上，就决策框架形成过程当中，日本公司会针对意见的一致性问题狠下功夫。这样做时间会拖长，但它能保证的是，公司能接纳所有各类的相关资讯。而美国的公司则倾向于期望“其专案与长期规划小组提出建议——即让他们局限于一种选择”。不幸的是，在不成熟的预测决策下，不管他们对那一种选择所需的后续动作执行得多么理想，注定会错误百出。
有时这种无偏私接纳的态度能为日本公司带来很大的弹性。举例说，本田汽车开始闯入美国市场时，该公司的董事长本田宗一郎告诉其市场行销小组说，重点要放在本田的较大型摩托车上，因为它们与当时在美国市场上广泛销售的车型相近。该公司销售员自身则骑着本田小型的超级小家伙车在洛杉矾附近兜生意，因它省钱便宜。不久加州人开始问到哪儿可以买到超级小家伙。该公司听到来自顾客的这种反应，在短短的几年内，将进军美国市场的大方向整个重新决策，集中全力注重一般客户使用的轻型机车。本田汽车对客户所采取的开放态度使其生产出一项全新类别的产品，造成美国的摩托车登记数字10年间剧增了10倍之多。
日本人的聪明在于不去重复决策的老路，而是自立门户，用新决策打天下！
另起炉灶重开张
一个企业的一个决策出现了失误，决策者就应该重新决策，只不过必须选择一个重新决策的最好时机。
就大多数的决策者来说，或许早已有方案存在。你早已知道将如何录用新的员工，如何选择新的投资，或是如何选定新的广告运作。
但决策过程中最重要的一项技巧，或许是在于知晓一个问题究竟在何时必须重新决策。如果你继续采用一个不适当的决策，最后将使公司陷入绝望的困境中。
例如，当某行业解禁之后，必须重新决策其以往操作的大部分业务程序：20世纪60年代与70年代间，航空业本身形成一种受管制的结构。它们赚取规定好的利润，然后再分配给驾驶员、服务员与供应商等。但当美国政府下令该行业解禁之后，爆发了凶猛的价格大战，因此决策必须修改。为适应这新的高度竞争的企业环境，美洲、西北与三角洲航空公司的经理主管们应对有方，将框架修改，因此生意兴隆。而那些不愿意或无法修改者（像环球、巴尼夫与泛美航空公司的某些经理主管）则几乎破产关门。
但重新修改的决策往往并不能立即产生如此明显效果。如果对决策的基本任务有适当的认识，就有助于经理主管了解何时必须做修改。
举例说，一家不动产开发合伙企业试图重用在运动上有突出成绩的员工的用人决策，因为它认为运动员所具备的冲刺与毅力的精神，正是企业迈入成功所不可或缺的。
但是市场的需要发生了突然变化，不动产合伙企业的开发方案立即受到了阻碍，从而引起从前用人决策的过时。原来市场的需要转成老工厂、仓库与公寓建筑的修缮翻新，取代了原先商业区的高楼大厦与郊外大商业圈的兴建。经理主管们搞不清楚，为什么以往生龙活虎的员工现在看起来不再那么有干劲，而时常沮丧不已？合伙人之一——他以前也是位运动员，了解了问题的真相：公司用人的那一套决策已不再适合业务所需。尽管这些运动员出身的员工非常自信，行动果断，能督促承包商加快速度，提高效率，但在处理原承租户的搬迁与老建筑物中怪异百出的情况时就力不从心，不那么灵光了，因为这需要慢功。这位合伙人不得不离开公司另谋新职；他的伙伴仍在困境中苦熬。
要进行重新决策，你必须遵循下列步骤：
1.了解你目前的决策现状；
2.设立可供选择的决策；
3.如果你无法选定一个最合适的决策，就先选择几个一起使用，最后选定一个。
决策就是要会拿自己“开涮”，好的决策就是重新塑造自我的方案。
重拳出击，保护自己
决策是一种艺术，就像打拳一样，不断用重拳出击，从而有效保护自己。
在决策中明白“打拳战术”相当重要：一位拳击高手总是在最恰当的时候，打出一记有很大“杀伤力”的重拳，给对手造成致命打击，从而很好地保护了自己的安全。企业主管也应当是一名操纵决策的“打牌高手”，达到上面的打牌效果。因此，法国管理大师鲁斯本说：“当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”
在这里，我们看一下“威尔逊决策”与“借刀杀人”：在现代经营决策中，要善于利用其他各方面的力量直到战胜对方和占领市场的目的，这样可以不消耗或少消耗自己的实力。企业家掌握了“借刀杀人”的要诀，就能变化无穷，奇招百出，从而在激烈的竞争中发展壮大。
早在20世纪40年代，威尔逊就从父亲的手里继承美国塞洛克斯公司。一天，一位德国籍发明家约翰·罗梭来访，向威尔逊谈到了自己正在研究的干式复印机。两人一拍即合，同意双方合伙协作。经过反复研制，塞洛克斯公司终于制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。当时市面上所有的复印机都是湿式的，这种复印机在使用前必须用专门的涂过感光材料的复印纸，印出的是湿漉漉的文件，需要它干透才能取走，用起来麻烦极了。对比之下，干式复印机则便利得多。
威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初，威尔逊打算把首批货按成本推销，以图开拓市场。他的律师提醒他：这是倾销，是法律不允许的。威尔逊于是将卖价定为2.95万美元。其实，干式复印机的成本仅2400美元，他却喊出了相当于成本10倍的高价。这可把副总经理罗梭惊呆了。当时，法律是禁止高价出售商品的，威尔逊却信心百倍，他解释道：“我不出售成品，而是出售品质和服务，这就够了。”
不出威尔逊所料，这种新型复印机果然因定价过高而被禁止出售。但由于展销期间已经向人们展现了它独特的性能，消费者无不渴望能用上这种奇特的机器。威尔逊获得了复印机的生产专利权，“只这一家，别无分店”。所以当威尔逊把新型复印机以出租服务的形式重新推出时，顾客顿时蜂拥而至。尽管租金不低，由于受以前定价很高的潜在意识的影响，顾客仍然认为值得。
到了1960年，威尔逊的黄金时代到了，干式复印机一下子流行起来。虽然公司拼命生产，产品仍供不应求。由于产品被塞洛克斯公司独家垄断，加上已有过的高额租金，所以塞洛克斯914型复印机以高价出售，大量的利润像潮水一样滚滚而来。
1960年，公司营业额就高达3300万美元，而市场占有率已达15％，五年后，公司营业额上升到近4亿美元，市场占有率达到66％，超过了湿式复印机，到了1966年，营业额上升到5.3亿美元。塞洛克斯公司也被美国《财富》杂志评为10年内发展最快的公司，从此迈人了巨型企业的行列。
威尔逊的成功在于他的“借刀杀人”，表面上是法律禁止了威尔逊高价出售，实际上是威尔逊借法律这把刀，封死了消费者购买之门，把他们逼向威尔逊为其准备的租借之路，同时威尔逊还借超出平常的高租金，断了消费者廉价租用的念头，并为以后的高价出售做好了准备。
威尔逊真是打出了一张最有力的牌，这是他重拳出击，大胆决策的表现，这是他个性化决策的重大成果，值得那些老是打“软牌”打“错牌”的企业主管深思！
也许，只有相同的市场，没有相同的决策；或者说，市场相同，决策不同。如果企业领导违背了这一个原则，肯定会被别人吞噬！
异想天开
从别人那里拿来的决策，即使原来很“高”，恐怕在自己身上不一定灵光。决策是一种智慧。企业主管要敢于用自己的智慧，异想天开，提出一些“高”招来设计自己的决策，完成自己的决策。“高”招只能是惟一的，假如两个人都有这种“高”招，也就不称为其“高”了。因此，我们主张点子之“高”，对于决策的意义也就很明显了。
“亨利·兰德决策”是驰名中外的成功案例，被认为是“20世纪十大决策”之一。我们不妨来看看这个决策的“高”招在哪里？
亨利·兰德平日非常喜欢为女儿拍照，而每一次女儿都想立刻看到父亲为她拍摄的照片。于是，有一次他就告诉女儿，照片必须全部拍完，等底片卷回，从照相机里拿下来后，再送到暗房用特殊的药品显影。而且，胶片完成之后，还要照射强光使之映在别的像纸上面，同时必须再经过药品处理，一张照片才告完成，他向女儿做说明的同时，内心却问自己说：“等等，难道没有可能制造出‘同时显影’的照相机吗？”对摄影稍有常识的人，听了他的想法后都异口同声地说：“哪儿会有可能。”并列举一打以上的理由说：“简直是一个异想天开的梦。”但他却没有因受此批评而退缩，于是他告诉女儿的话就成为一种契机。
最后，他终于不畏艰难地完成了“拍立得相机”。这种相机的作用完全依照女儿的希望，因而，兰德企业就此诞生了。