饭还得一口口吃
俗话说得好：“肚子再饿，饭还得一口口吃。”决策也是如此，心中虽急，也不可一口吃成大胖子。换句话说，就是别妄想一次决策完所有的问题，然后就高枕无忧了。事实上，最好的决策就是有它一定的灵活性，因为有时决策必须受到外来因素和内部机制的突然冲击，老是死咬着原先的决策不放，只能是玩了自己的命。问题总是一个个来解决的，不是一下把所有问题包裹到一个袋子里，一下子扔到粉碎机中去粉碎。既然解决问题的方法是这样，决策之路也必须这样走。
你是一位企业主管，当你想决策一个问题时，你真正面临的，事实上是一堆问题。一位缺乏决策能力的企业主管最显著的标志是，他常企图同时向他手上的“所有”问题一齐进攻。但是，这种“攻击面”常愈来愈大直至最后，他想决策这些问题所需的调兵遣将能力已超过了他的思考负荷。失败，就成了他惟一的必由之路了。
公司所以要雇用或提升你为总经理的主要原因，是公司的确有许多问题。公司所以需要一位企业主管的惟一理由，也是因为它存在有许多棘手问题。能否成功地处理一连串问题的能力，就是用以区别一位称职的企业主管和一个有决策能力的企业主管之惟一因素。
决策一连串问题，所以特别困难的原因之一是，这些问题并非不动地站在那儿等候你去解决。它们是一直在变动的——问题的主题、艰难性、持续时间或影响范围等，都是随时在变动的。
一位专业的企业主管，必须学习去“忘掉”这句俗谚：“眼光要看到整个树林，不要只停留在一棵棵的树木上。”他必须同时注意到树木和树林，这必然是很难的。要将任何事做得最好，你当然要付出相当的代价。当你在组织中的职责及地位升高时，对付出承诺的需求也随之升高。
因为时间是你最重要的资产，所以要珍惜它而聪明地善加利用。问题是可以解决的，如果你一次只看一个问题的话——因为如此之后，你可以给每个问题分配一段适当的时间；在那段时间内，你可以将你全部的精力投注在那个问题上，以求得最佳的解决方法。
必须提出这个似乎是老生常谈的论调，但是卡斯特将军当知道如果能够集中那些兵丁，一次只攻占一个山头的话，他可能早就成为最著名的军事英雄了；而他要他们一次进攻好几个地方的结果，就是必然的败绩。英国之所以能够保住其制海权，是因为纳尔逊勋爵（1758—1805）将“T字形排列”的技巧发挥到极致，因此当一艘敌舰进入射程时，他可以将“所有”的战舰对着同一靶点，以广泛、庞大而集中的火力，一次攻打一艘。将所有的问题，就像纳尔逊将军对付所有的敌舰一样，将它们依其轻重缓急，排定先后顺序，然后集中你所有的力量，一次只对付一艘，你就不会被对方轻易击沉。
战争的决策是如此，企业的决策更是如此，因为企业要打起市场之战，比真刀真枪还厉害，还残酷，倾刻间巨额资产就会消失殆尽。
我们的告诫是：排列后大小问题的顺序，用系统的眼光逐个决策，不要一次成交，而要次次成交！
先拣西瓜，后拣芝麻
美国著名企业策划学家巴尔顿说：“决策的奥秘在于先抓住大的，才能不丢掉小的。先抓住小的，往往大的就被别人先抢了。”这话完全符合现代决策之道。可是，有些企业主管老是觉得应该先从小决策抓起，方能小中见大。其实，我们谈论决策要百密不能一疏，要大小兼顾，并不意味着只求小中见大，事实上，有计划地先善大后善小，反而更是一种良好的决策方法。太小的决策往往过于细碎，这需要细则来完成；太大的决策往往空而不实。最合理的决策方法之一是“大规划，小落实”。
企业主管要做到这一点，应该注意决策时：不能一味求小，也不能一味求大，而应从大处着眼，抓住命脉；从小处行动，有一种大中有小的决策眼光。因此，真正的善大者，才能更善小。
如何在决策时运用“善大者，才能更善小”的方法呢？
绝对不要把你有限的时间，浪费在只能产生些微回报的小事上。作为一名主管，你必须尽你所能，以保证你的时间只用在会影响整个公司尤其是公司利润的地方和事物上。
这是非常难以做到的要求，甚至在你做到时，组织里可能没有人注意到——除了你之外。有时候，甚至你自身都可能成为你最糟糕的敌人。举例言之，你常倾向于耗费太多时间在你所熟悉的问题上，譬如，若你原先专精的部门是市场营运，则你将会常被那些市场问题所吸引而耗费太多时间于其上。
这是一个刚出道的主管经常掉进去的陷阱。他战战兢兢地，害怕他第一次的挥棒打击会不会失败，因此他必倾向于留在他认为最有把握、最熟悉的地方。
但另一方面，如果公司最主要的问题的确是在市场营运上，则一个主管当然不可因噎废食，不可因害怕掉人这种陷阱却反而不敢接触到市场营运的问题。
在你列举出你组织正面临的所有问题之后，先选出那些确将影响于整个公司的问题，并决定其优先顺序，然后你便依此顺序使用你的时间。找出影响最大的短程问题，并赋予最高的优先。它们常不难解决，而且其解决常可保证，你能继续面对长期的问题。
决定影响大小的基本原则，必须以利润为依据。假设有两个问题——其中一个有关于销货额之增加，另一个有关于利润之增加——则通常，应该选择关于增加利润之问题为第一优先。事实上，除非下一季的利润得到保证，否则明年的主管，很可能已不是你了。
中低层管理人员常会将问题“逐级呈上来”，只因为他们不敢处理它。再提醒你，问题决不可用这种方式送到你面前来。几乎可以肯定的是，它常是“请求你给以顾问指导”的问题。但是顾问与指导，在你的职务说明书上，是列在最底下的项目。职务说明书上最优先、最强迫性的部分，经常是在讨论成果、检讨绩效，而且经常是以利润、每股所得和资产报酬率等数字来表示的。不要让任何阿谀奉迎的词语扰乱了你为你自己公司而设定的优先决策顺序。
当把决策的目的定位在利润上时，大中见小的决策方法就是完全合理的。对一个企业而言，有什么比获得利润更为实惠的呢？难道是把公司的桌椅板凳摆得整整齐齐，把公司的墙壁装饰得漂漂亮亮吗？
小题目好做大文章
毫无疑问，决策大问题是对的，但是顾及小问题也是对的。我们决策时重“大”，并不是不顾“小”，相反要在显微镜下放大小问题，找出相应的决策来，才能更好地保证大决策的执行，防止因小失大。小题大做，还是大的！表面上看，小决策虽然是次要问题，但是解决好了，同样能起到让小事为公司扬名的作用。
生活中常常发生一些小事，令人哭笑不得，甚至令人苦恼。对待这些恼人的小事，有人是烦躁不安，被它扰得心神不定；有人是一笑了之，让烦恼灰飞烟灭；更有人用心用脑，让原本烦心的事朝有利于自己的方向转变。决策也是一样，常常有些意想不到的偶然事件发生，虽是小事，却扰乱公司的正常运作，影响公司却大。如果这样的事在你的公司发生，你会怎么处理？
各个公司有各种不同的决策方法，有的巧妙，有的笨拙。笨拙的要么根本没看到小事的重要性，导致小事转为隐患，将来酿成大祸；要么不动脑筋，按照一般方法处理，结果往往是想息事宁人，却得不偿失，让公司名誉或利益受到损失。真正高明的做法，是想方设法，让小事朝着有利于公司的方向转化，甚至，让公司借小事扬名。
美国联合碳化物公司有一次就碰上了让公司领导人大为烦心的“小事”：公司刚刚出巨资建了一幢52层高的摩天大楼，正准备再花钱搞个仪式，请一些新闻界的朋友宣传宣传的时候，突然发现有一大群鸽子不知什么时候也看中了这幢大楼，并在里面安营扎寨。飞进来倒不打紧，可这些小家伙不太注意保护环境卫生，鸽子粪、鸽子毛弄得到处都是，弄得好端端的大楼乱哄哄、脏兮兮的。
马上就到了请各界朋友来看这幢大楼的时候了，可是怎样才能尽快把这些不请自来的小东西送走，尽快还大楼以干净、整洁呢？公司领导大伤脑筋，召集管理人员开会，商讨如何处理这件小事。发动员工去把它们一只只捉出去，很显然是不行的，用高科技方法驱鸽又显得有些小题大做——更关键的是那样一来，公司还得付出一笔额外的驱鸽费用，这太不划算。最后有人想出了高招，准备让这些鸽子替公司做一次免费广告。
大家知道，在西方，“动物保护”者是大有人在的，联合碳化物公司就是从这一点人手，开始一场漂亮的小题大做式的决策，借机扬名的公关活动。公司的公关人员立即拨通“动物保护委员会”的电话，告诉他们发生了一件大群鸽子误人本公司大楼的“大事”，请他们立即派人来协助处理。
在“动物保护委员会”这当然是大事，他们马上派出相关人员，拿着网子等工具，到联合碳化物公司的大楼，来“帮助”这些“无辜的小东西”到它们应该去的地方。
接下来，公司的公关人员又打电话告诉各新闻机构，在本公司新落成的大楼里，将有一场有趣又有意义的捕捉鸽子事件。在平凡的日子里，突然有了这样一件有趣的事，新闻机构怎么会不来凑热闹呢？于是，报纸、广播、电台各大媒体纷纷派出记者，进行现场报道。
在下面的三天里，“动物保护委员会”想方设法，在不伤害鸽子的情况下将它们请出大楼。一时间，各路人马、各色人等，在联合碳化物公司的大楼里，上演了一场人鸽共舞的喜剧。到了第三天下午，最后一个鸽子被安全地捉入网内，这场喜剧才算结束，此时，联合碳化物公司这座新盖的大楼，也随着这些小鸽子而变得家喻户晓。本来要花为数不小的一笔钱，为大楼做宣传的联合碳化物公司，因为这些恼人的鸽子的到来，免费宣传了一把大楼，他们简直有些再盼望来群猴子什么的了。
这件事是小题大做，借机扬名的成功典范，而公司领导人的果断、灵活决策令人叫绝。
自粘性便条纸是由3M公司的主管史尔华所决策和发明的。3M公司所生产的自粘性便条纸是一项非常畅销的产品，它在1978年上市之后，立刻席卷整个美国市场。有人形容自粘性便条纸销售的速度与拓展的广度犹如老鼠的繁殖一般，就在短短的期间内，布告栏、墙壁、打字机、电话筒、书架、相簿、影印机、篮子、咖啡杯甚至鞋底，到处都可以看得到它。那种黄色的便条纸就像老鼠一样，四处繁殖，无所不在。这也难怪3M公司副总裁哈斯特说：“自从本公司推出Scotch透明胶带20多年来，没有一项产品那么简单，用途却那么广。”
这是一种典型的小决策成功案例。小就小在能在“粘性”上做出了大文章。
起了个大早，赶了个晚集
决策不是吹泡沫，而是拿主意解决束手无策的问题。决策有正确与错误之分，寻找正确决策的前提是先看后摸再分析。
每个领导者都知道，决策是为了解决问题。但是，他们忽略了在解决问题之前，先弄清问题这个过程，结果往往是白忙一场！因此，需要“先看后摸再分析”的功夫，优选出解决问题的最佳途径。
任何决策都不可能凭空产生，都要有一定的依据，这个依据就是问题本身。“先看后摸再分析”就是发现问题、调查问题、分析问题，为做出决策找到可靠依据。
每一个人都有这样的经验，以为问题已经解决，而事实却是一点也没有解决。举个简单的例子：有一台车老是动不动就熄火，于是车主将车子拖到了汽修厂。结果在支付了昂贵的修理费后，车子回到路上却仍然会熄火。为什么会这样呢？原因明摆着呐：车子熄火的主要原因是由于排放口被堵所引起，而汽修厂里修车师傅调整的却是化油器，这台车子当然会继续熄火啦。
问题解决得之所以高明，是由于我们知晓所有可能造成某一特殊现象的原因，然后针对最常见的原因采取对策的结果。这是大多数人处理问题的方法。
不管经理做什么，他都得事先通过决策这一关。有很多决策也许都是日常事务性的，也许经理本人并没有意识到他是在做决策。而另一些决策也许会影响到企业的生存，因此就有可能需要花费好几年的功夫进行系统分析才能拿出一个比较像样的可行性方案。不管是前一种不太让人在意的决策还是后一种让人屁滚尿流的决策，管理始终是一个决策的过程。
在领导工作中，决策的重要性是大家所公认的，但是人们却把很多注意力都集中在如何解决问题上，也就是说把主要精力都花在找答案上。其实，这种做法是错误的。这就有点像学生做题，不管三七二十一，题一到手连这道题的题意还没弄清，就急急忙忙写下一个“解”字，在那儿抓耳挠腮乱写一气，结果等发现自己做不下去了，才回过头去读题审题。压根儿就本末倒置了，还能指望他考出啥好成绩来吗？
在管理决策上，最常见的毛病就是只强调寻找正确答案，而忽视了要寻找真正的问题所在。
只强调解决问题的领导往往会感到压力，在压力之下，决策是会变形的。