有些员工个性张扬、锋芒毕露，在管理者面前不能谦虚谨慎，时有出言不逊。管理者对此也要善于包容。因为这些员工往往工作能力很强，为其提供充分的发展条件和发展空间，才能使其价值完全显现。激烈的市场竞争需要员工勇于开拓。没有前人引路，摸索前进很容易出现错误。对于员工创新过程中出现的错误，管理者要给予支持，激励他们做出更大的努力，为企业的跨越式发展寻找契机。
求全责备是管理者的大忌。这样的管理者，往往记住的只是员工所犯的错误，把员工的长处忘得一干二净。他们的眼里没有优秀的员工，只有需要接受处罚的员工。这样，只会埋没人才，降低员工的积极性。所以，一个优秀的管理者，必须做到“用人所长，容人所短”。
对下属要讲原则更要讲人情味
在企业管理中，有些管理者按原则办事，却显得没有人情味。有些管理者表现得很有人情味，却放弃了很多原则，使企业内部失去了规矩。如何才能做到既讲原则，又不失人情味呢？这是每一位管理者都应该去思考的课题。
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，也是世界第一部收割机的发明者，被称为“企业界的全才”。在几十年的经营生涯中，虽几经起落，历经沧桑，但他总能凭借过人的能力，在遭遇挫折之后赢得成功。
在管理公司方面，他有着左右员工命运的权力，但他从来不滥用职权。相反，他懂得为员工着想，既坚持用制度管理公司，又不伤员工的感情。
有一次，公司一位老员工违反了工作制度——酗酒闹事，迟到早退。按照公司的管理制度，他应该受到开除的处分。当管理人员做出这一决定之后，梅考克很快就批准了。
决定公布之后，那位老员工火冒三丈，大叫委屈，他对梅考克说：“公司当年债务累累时，我不离不弃，三个月没发工资，我毫无怨言，今天我犯了一点错误，你就开除我，真的是一点情义都不讲啊！”
梅考克平静地听完老员工的诉说，答道：“这里是公司，公司就要讲规矩，谁都没有例外。”
随后，梅考克了解到那位老员工之所以酗酒闹事、迟到早退，是因为他的妻子去世了，他不得不照顾两个孩子，而其中一个孩子跌断了一条腿，另一个因吃不到母乳整天哭个不停。老员工心烦意乱，极度痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班。
得知这一情况之后，梅考克懊恼不已，他立即安慰老员工：“你现在什么也不要想，赶紧在家照顾孩子。你不是把我当朋友吗？请你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从口袋里掏出一沓钞票塞给了老员工，并嘱咐道：“回去安心照顾孩子吧，不用担心你的工作。”
听了梅考克的话后，老员工喜出望外：“你想撤销开除我的命令吗？”
没想到梅考克说：“不，我不希望破坏制度，我相信你也不希望我破坏制度，对吗？”后来，梅考克让这个老员工在他的一家农场当管家，并给他更高的薪酬。
梅考克在处理老员工违反制度的事件时，既坚持了按原则办事，又充分表现了自己的人情味，这是非常可贵的。作为一名管理者，你也应该学会处理这种两难事件。在平时工作中，要注重人情味，给员工家庭般的温暖，以抚慰员工的心灵。
不过，当员工违反了制度时，必须坚持按原则办事，按制度行事，这样才能服众，才能维护制度的威严。当然，在按制度规定处理员工之后，可以根据实际情况，给员工一些安慰或帮助，以抚慰员工受伤的心，让他知道你处理他并非针对他，而是针对他所犯的错。
管得过严会压抑员工的积极性
我们先来看一个管理案例：
有一个企业，制定了一本20万字的《制度行动指南》，里面对各方面的制度都有细致的规定，这些几乎覆盖了员工的所有活动，大到工作流程，小到衣食住行，应有尽有。比方说发票制度，制度里规定：每一张发票在报销的售后，都要注明时间、地点、报销原因，如果员工去见客户了，报销费用的时候还要写明去哪里、坐什么车去的、见了谁等等，还有人专门检查。
制度很详尽，老板也非常细致。每次他分派工作时，都会做到事无巨细地指示。比如，让员工布置会议室，他会告诉员工放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字，找谁写，用什么纸，等等。一开始员工尚能接受，但时间一长，大家都觉得非常烦恼。因为老板经常在耳边喋喋不休，管得太细、太严，让大家感觉没有一丁点自由和权力。
制度里规定得太死，老板管得太严，员工的积极性和创造性就很难发挥。时间久了，员工的主动意识就会消失，什么事情都坐等老板的安排，老板不安排，他们也懒得思考怎么做。这样一来，员工还怎么把工作做好呢？
还有一个更加耸人听闻的故事：一家公司规定，员工上班期间上厕所必须请示领导，领导要登记，批准之后员工才能去。而且每次上厕所，还有时间限制。公司这样做的出发点是监督员工上班效率，避免员工借上厕所偷懒、耗时间。结果呢？员工的精神崩溃了，纷纷离职。
员工不是机器，不可能什么都按程序来做。管理制度如果太细，管理如果太严，超出了员工承受的限度，不但会造成管理成本过高，还会直接导致管理低效无用。事实上，员工具有能动性，具有思考力，一项工作该怎么做，他们有大概的认识。管理者如果真怕员工不会做，可以适当给员工指导一下，告诉他要注意什么。如果管理者做到这些还不放心，那么干脆别把这项工作交给这位员工，还是换一个更能胜任这项工作的员工吧！
一位心理学家曾经说过：“对创造者来说，最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”如果你希望每个员工都变成创造者，充分释放自己的思想智慧和才华，那么你就不要用过于精细的制度、过于严格的管理锁住员工的创造力。
解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦
一个合格的管理者必须清楚员工为什么工作，尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代，但绝大多数人不过是普通人，努力工作，就是为了养家糊口。要想让他们死心塌地跟着你混饭吃，先得解决他们的生存问题，只有免除了他们的后顾之忧，才能赢得他们的真心追随，从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。
每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事，显而易见光靠领导的一己之力是远远不够的，还需要得力下属出力、卖命，那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢？领导者要想驱使员工，就必须在物质上毫不吝啬，给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物，单靠金钱物质是收买不了人心的，更换不来下属的忠诚，明智的领导者懂得与大家同甘共苦，这正是他们深受员工拥戴的根本原因。
在现实社会中，很多企业家能和员工共苦，却不能同甘，实际上这种做法是极其愚蠢的，作为在商界颇有名气的管理者，苏宁老总张近东对“财散则人聚，财聚则人散”的道理有着十分深刻的切身体会。
张近东深知能和员工同甘的领导才是一个好领导，随着苏宁的发展壮大，他的身价也是不断攀升，但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权用于奖励那些有突出贡献的员工。他曾先后将股权分配给南京总部的数名高管，为了稳定各地分公司的管理团队，他还制定了十分具有诱惑力的特别奖励制度，只要分公司的高管表现突出，就有机会获得一定比例的分公司股份。
这种奖励措施把遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东身边，和员工共享企业发展成果的做法，不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧，还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。
张近东对待员工的这种慷慨举动，大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识，“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”，他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。
对于管理者来说，与员工共患难并不是一件困难的事，因为当企业面临外交内困之际，共渡难关是唯一的出路。危难过后苦尽甘来，千万不要忘记那些为你打江山的功臣。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”“过河拆桥”是极其愚蠢的行为，不仅会丢掉大批人才，还会让员工凉了心，没了得力下属的拥戴与支持，职位再高也只能成为光杆司令。
过分挑剔下属的毛病，只会招来反感
每个管理者都希望员工在工作中发挥自己所有的优势，把工作做到极致，这种期望是应该的，员工也会因为领导这样的期望而感到受重视和被信任。但是，聪明的管理者不会把自己对员工的过高期望表现出来，因为期望太高会给员工带来压力，一旦员工没把工作做好或做得不够好，管理者就很容易去挑剔员工，这样又很容易招致员工的反感。最后，员工的积极性被打击了，管理者对员工的信任也会下降，这可不是管理者想要的结果。
高先生是一家企业的经理，他在工作上颇有建树，这对仅有高中学历的他来说，是一种非常自豪的事情，而他将此归结于对自己的严格要求。在管理中，他把这种严谨、严格发挥得淋漓尽致，主要表现在他对下属期望很高，要求相当严格，近乎到了一种“鸡蛋里挑骨头”的程度。
在日常管理上，高先生要求下属上班时间不许擅自离开座位，更不能做与工作无关的事情。如果有谁接个电话，发个信息，或同事之间闲聊几句，一旦被他发现，他就会严厉地批评。
另外，他还要求员工保持敬业的态度，下班之后如果谁立即收拾东西走人，他就会看不惯，就会挑剔他，说他不敬业。在他的管理下，不少员工养成了“早到晚退”的工作习惯，每天无偿加班1个小时，即使没什么事情可做，也要在公司待着，这让员工感到很不自在。
还有一点，高先生对员工的工作要求相当高。举个例子，假如员工做了一个策划，他会来回让员工将策划修改不下10遍，而修改的地方大多是细枝末节，这种挑剔的毛病让员工感到身心疲惫，自信心和积极性严重受挫。
高先生的例子并不是个案，现实中，类似的管理者并不少，他们认为自己之所以成功，是因为对自己要求严格。于是，在管理中，他们处处对员工施以高标准、严要求，以为这样能促使员工变得更加出色。殊不知，这样往往适得其反，会严重压抑员工的积极性。