当然，在暴露自身弱点的时候，要有所选择，对于那些致命的缺点，永远不要暴露，刻意被暴露出来的弱点，应该是那些无关紧要的缺点；或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。
带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施
有生活常识的人都知道，一个东西如果太刚硬，就容易折断；一个东西太柔软，就会显得萎靡不振。做人也是这个道理，处处表现得强硬，往往树敌众多；处处表现得软弱，又会被人欺。作为企业领导者，更不能陷入太刚或太软的极端，太刚会使你显得太严肃、古板、不通人性、没有人情味、不可接近；太软会使你显得没威信、无法镇服下属。因此，领导者最佳的境界是刚柔并济、软硬兼施。
古今中外，高明的领导者往往深谙“刚柔并济”、“软硬兼施”的智慧。他们一会儿唱红脸，一会儿唱白脸；一会儿和和气气地表扬下属，一会儿杀气腾腾地怒斥下属。这样一来，他们既让人尊敬，又令人畏惧，从而很好地慑服了下属。有“经营之神”之称的松下幸之助，就是这方面的高手。
有一次，松下公司获得了一份很大的订单，松下非常重视这笔生意，就把这笔生意交给一向沉稳的冈田负责。没想到，冈田因一个很小的疏忽，把这单生意弄砸了。松下把冈田叫到办公室，对他大发雷霆。由于情绪激动，他在斥责冈田的时候，不停地用手杖敲打地面，把手杖敲弯了。
批评结束之后，冈田垂丧着头准备离开，松下却把他叫住，用很温和的语气说：“对不起，我的手杖弯了，你能否帮我把它弄直？”冈田拿起手杖，用力地在地上敲打，内心的不良情绪在敲打的过程中得以发泄。当他把敲直的手杖交给松下时，松下说：“干得不错，手杖比之前更直了。”
松下这一招确实很厉害，他在厉声斥责下属之后，马上通过表扬表现出自己柔和的一面。这种行为向冈田传达出这样的信息：这件事已经过去了，而且受到批评的不是他本人，而是这件事本身。
冈田被松下肯定之后，转忧为喜，并为自己的错误深深自责。后来，他对松下一直忠心耿耿，是松下手下最得力的干将之一。
正如一个在战场上指挥的将军，令旗一挥，必须全军冲锋陷阵，若稍有心慈手软，必挫伤进攻的锐气，降低战斗力。企业领导也一样，在正确的前提下，该一锤定音时，绝对不可以有任何讨价还价的可能；对某些屡教屡犯者，绝不可以始终原谅、“开恩”，而需不留余地地做出处理。
在表达“刚”的时候，夹杂一些“柔”的成分，会使你显得有情有义。例如，当下属亲近领导者，向领导者表达意见或建议时，如果领导者正襟危坐、不理不睬，那么下属的积极性就会受到打击。正确的做法是，对下属的行为表达肯定和欣赏，保护下属的积极性。
同样的道理，在对下属表达“柔”的同时，也应该在合适的时候，表达自己的“刚”。在该刚的时候刚，在该柔的时候柔，做到刚柔并济，才能更好地驾驭下属。比如，下属犯了原则性的错误，你就要来硬的，就要“唱白脸”，甚至还要“唱黑脸”，表现得铁面无私，秉公执法，该批评的批评，该惩罚的惩罚。
在下属犯错时，如果你不分是非，不讲原则，一味地做老好人，害怕得罪人，对下属唯唯诺诺。那么，不但会破坏公司的制度，还会损害你个人的威信，引起其他下属的不满。当在唱白脸之前，可以先唱红脸，适当肯定下属，然后再唱白脸，义正辞严地指出下属的问题。这就是管理学上常说的“胡萝卜加大棒”， 鼓励与批评配合使用，能取得更好的效果。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线，又忠于结果的领导者。当年他新官上任，公开宣布：通用公司在市场上必须进入前两名，因为如果无法进入前两名，将会面临破产的命运。
对于韦尔奇的刚性要求，很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总是嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非没有人情味的领导，他也注重温柔待人。
一天，有一位中层经理在韦尔奇面前作报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位经理坦白地说：“我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我就完了。”
韦尔奇听后，马上安慰他，还让人送来一瓶高级香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。
太刚硬的领导者，会让人敬而远之。只有懂得刚柔并济，才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过，什么时候该“刚”，什么时候该“柔”，什么时候该“软”，什么时候该“硬”，领导者需要拿捏准确，只要在正确的时候、对的人身上，运用得当，就会圆满成功。
大胸怀，大气魄，成就卓越领导者
企业管理是一个做人做事的过程，在这个过程中，领导者能否做到大肚能容、宽厚待人，能够做得到眼观六路、耳听八方、胸怀全局、心怀天下，很大程度上决定了企业能长远地发展。因为宽厚待人，才能广结人缘，才有可能得到员工的支持，因为胸怀全局，才不至于目光短浅，拣了芝麻丢了西瓜，这是一种大气魄。
很多时候，大胸怀与大气魄是紧密联系的，很容易理解的一点就是：大胸怀表现为不与人计较，为的就是从长远来看，与人为善，使自己多一个朋友，少一个敌人。这一点在企业管理中显得尤为重要。有些领导者嫉贤妒能，害怕下属抢了自己的风光，于是处处打压下属，这就是典型的缺少胸怀和气度的表现。
提到三国时期的周瑜，很多人就会产生刻板印象，认为周瑜嫉妒心强，心胸狭小，其实并非这样的。程普是东吴的老将，他原先与周瑜不和，两人关系相当紧张，但是周瑜并没有因程普对他不友好而报复。相反，他把程普的不友好抛之脑后，选择了大度宽容，后来，程普被他的宽宏大量感动了，两人成了挚友。程普还用“饮醇醪自醉”来评价与周瑜的交往，意思是与周瑜交往，就像喝了又浓又醇的美酒，让人神清气爽。由此可见，大胸怀是化解矛盾、消除隔阂的良药。
身为企业管理者，不但要在做人方面有大胸怀，还要在做事方面有大气魄，这样才能让你的领袖气质影响更多的员工。在这一点上，李嘉诚值得我们学习。李嘉诚当年创办塑胶厂时，将厂子的名字定为“长江”，他的解释是：“长江不择细流，故能浩荡万里。长江之源头，仅涓涓细流，东流而去，容纳无数支流，形成汪洋之势。日后的长江塑胶厂，发展势头也会像长江一样，由小到大。长江是中国的母亲河，是中华民族的骄傲，未来的长江集团，也应该为中国人引以自豪。长江浩荡万里，具有宽阔的胸怀，一个有志于实业的人，理当扬帆万里，破浪前进，去创建宏图伟业。”
在做人做事做生意的过程中，李嘉诚总是提醒自己多一点大度、多一点让利。他说：“重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己也就无利。要舍得让利使对方得利，这样，最终会为自己带来较大的利益。我母亲从小就教育我不要占小便宜，否则就没有朋友，我想经商的道理也该是这样。”正是这种胸怀天下的大志向和大气魄，促使李嘉诚不断将事业做大做强。
无独有偶，格力集团的董事长董明珠也是一个拥有大胸怀和大气魄的人。在营销界，她被誉为传奇人物。这不仅在于她为格力创造了前所未有的营销模式，更在于她对营销保持着与众不同的态度。
很多人在搞营销时，都会赔尽笑脸、说尽豪华，跟在客户身后，服务周到，但是董明珠搞营销却不这样，她总是开宗明义地告诉客户：如果你不按我的规矩来，就别和我玩这个游戏。结果，客户围绕在她身边抢着付钱，还对她保持12分的敬佩。这到底是怎么回事呢？
有人曾问董明珠：“你怎么敢肯定，客户会按照你的规则跟你玩游戏呢？”董明珠说：“因为我的出发点不是我个人的那一点眼前利益，我手中把握的是合作双方的长远利益。”看到这样的回答，我们就不难理解为什么客户愿意与他合作了。
另外，董明珠还是一个有大气魄、大格局的领导者，她的一位下属曾表示：“董总特别善于观察，而且反应敏捷，在你还没开口之前，她已经知道你要什么；她也会让你明白，她手里掌握的正是你想要的——她永远控制着大局的进程。”
领导者的大气魄、大格局很大程度上，表现为企业战略的制定和企业长远的规划上。就像董明珠这样，站在“大格局”的角度上，统筹内部和外部的一切资源，将利益最大化发挥得淋漓尽致。这一点在威盛电子董事长王雪红身上也有典型的表现。与董明珠向营销渠道的强权发起挑战大同小异，王雪红在威盛电子创立不久，就敢于向行业巨头英特尔叫板，结果一战成名。
王雪红向英特尔挑战并不是哗众取宠、借故炒作威盛的知名度，而是因为她从一开始就看准了中国电子公司不能永远都做“高级作坊”的趋势，必须拥有自己的芯片技术。结果，威盛在她的领导下，一点一点做技术，一点一点赢得市场，最终的结果是威盛和英特尔、AMD并称为全球三大芯片生产商。
敢于挑战是大气魄，这需要勇气，需要胸怀，需要长远的规划和大格局上的把控。企业领导者就应该具备这些素养，要学会着眼未来，积极地为明天准备；要学会掌控全局，从局外人、多角度观察企业的运营，判断企业的健康情况，判断它的发展阶段，并且根据观察和判断，来加以掌控企业的运营和走向。
领导者的大胸怀、大气魄还表现为揽天下英才、用天下将才、惜天下帅才，还表现为立意高远、气魄夺人、决断、坚持、承担责任、承认错误。如果你做到了这些，那么你的领袖气质就会发挥强大的正能量，从而带领企业走向明天的辉煌。