书城管理一个小公司老板的日常管理
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第42章 老板的形象影响着公司的命运(4)

当然,在暴露自身弱点的时候,要有所选择,对于那些致命的缺点,永远不要暴露,刻意被暴露出来的弱点,应该是那些无关紧要的缺点;或者挑选从某种意义上可被视为优点的“弱点”来暴露。

带人要刚柔并济,做领导要软硬兼施

有生活常识的人都知道,一个东西如果太刚硬,就容易折断;一个东西太柔软,就会显得萎靡不振。做人也是这个道理,处处表现得强硬,往往树敌众多;处处表现得软弱,又会被人欺。作为企业领导者,更不能陷入太刚或太软的极端,太刚会使你显得太严肃、古板、不通人性、没有人情味、不可接近;太软会使你显得没威信、无法镇服下属。因此,领导者最佳的境界是刚柔并济、软硬兼施。

古今中外,高明的领导者往往深谙“刚柔并济”、“软硬兼施”的智慧。他们一会儿唱红脸,一会儿唱白脸;一会儿和和气气地表扬下属,一会儿杀气腾腾地怒斥下属。这样一来,他们既让人尊敬,又令人畏惧,从而很好地慑服了下属。有“经营之神”之称的松下幸之助,就是这方面的高手。

有一次,松下公司获得了一份很大的订单,松下非常重视这笔生意,就把这笔生意交给一向沉稳的冈田负责。没想到,冈田因一个很小的疏忽,把这单生意弄砸了。松下把冈田叫到办公室,对他大发雷霆。由于情绪激动,他在斥责冈田的时候,不停地用手杖敲打地面,把手杖敲弯了。

批评结束之后,冈田垂丧着头准备离开,松下却把他叫住,用很温和的语气说:“对不起,我的手杖弯了,你能否帮我把它弄直?”冈田拿起手杖,用力地在地上敲打,内心的不良情绪在敲打的过程中得以发泄。当他把敲直的手杖交给松下时,松下说:“干得不错,手杖比之前更直了。”

松下这一招确实很厉害,他在厉声斥责下属之后,马上通过表扬表现出自己柔和的一面。这种行为向冈田传达出这样的信息:这件事已经过去了,而且受到批评的不是他本人,而是这件事本身。

冈田被松下肯定之后,转忧为喜,并为自己的错误深深自责。后来,他对松下一直忠心耿耿,是松下手下最得力的干将之一。

正如一个在战场上指挥的将军,令旗一挥,必须全军冲锋陷阵,若稍有心慈手软,必挫伤进攻的锐气,降低战斗力。企业领导也一样,在正确的前提下,该一锤定音时,绝对不可以有任何讨价还价的可能;对某些屡教屡犯者,绝不可以始终原谅、“开恩”,而需不留余地地做出处理。

在表达“刚”的时候,夹杂一些“柔”的成分,会使你显得有情有义。例如,当下属亲近领导者,向领导者表达意见或建议时,如果领导者正襟危坐、不理不睬,那么下属的积极性就会受到打击。正确的做法是,对下属的行为表达肯定和欣赏,保护下属的积极性。

同样的道理,在对下属表达“柔”的同时,也应该在合适的时候,表达自己的“刚”。在该刚的时候刚,在该柔的时候柔,做到刚柔并济,才能更好地驾驭下属。比如,下属犯了原则性的错误,你就要来硬的,就要“唱白脸”,甚至还要“唱黑脸”,表现得铁面无私,秉公执法,该批评的批评,该惩罚的惩罚。

在下属犯错时,如果你不分是非,不讲原则,一味地做老好人,害怕得罪人,对下属唯唯诺诺。那么,不但会破坏公司的制度,还会损害你个人的威信,引起其他下属的不满。当在唱白脸之前,可以先唱红脸,适当肯定下属,然后再唱白脸,义正辞严地指出下属的问题。这就是管理学上常说的“胡萝卜加大棒”, 鼓励与批评配合使用,能取得更好的效果。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线,又忠于结果的领导者。当年他新官上任,公开宣布:通用公司在市场上必须进入前两名,因为如果无法进入前两名,将会面临破产的命运。

对于韦尔奇的刚性要求,很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动,无论产品销售的业绩如何,他总是嫌不够,一时间,让人觉得他很没有人情味。但事实上,韦尔奇并非没有人情味的领导,他也注重温柔待人。

一天,有一位中层经理在韦尔奇面前作报告,由于紧张过度,他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后,就问他怎么回事,为什么如此紧张。这位经理坦白地说:“我太太跟我说,如果这次报告砸了锅,我就完了。”

韦尔奇听后,马上安慰他,还让人送来一瓶高级香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太,并附上一张便条,上面是韦尔奇亲笔写的一句话:“你先生的报告非常成功,我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。

太刚硬的领导者,会让人敬而远之。只有懂得刚柔并济,才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过,什么时候该“刚”,什么时候该“柔”,什么时候该“软”,什么时候该“硬”,领导者需要拿捏准确,只要在正确的时候、对的人身上,运用得当,就会圆满成功。

大胸怀,大气魄,成就卓越领导者

企业管理是一个做人做事的过程,在这个过程中,领导者能否做到大肚能容、宽厚待人,能够做得到眼观六路、耳听八方、胸怀全局、心怀天下,很大程度上决定了企业能长远地发展。因为宽厚待人,才能广结人缘,才有可能得到员工的支持,因为胸怀全局,才不至于目光短浅,拣了芝麻丢了西瓜,这是一种大气魄。

很多时候,大胸怀与大气魄是紧密联系的,很容易理解的一点就是:大胸怀表现为不与人计较,为的就是从长远来看,与人为善,使自己多一个朋友,少一个敌人。这一点在企业管理中显得尤为重要。有些领导者嫉贤妒能,害怕下属抢了自己的风光,于是处处打压下属,这就是典型的缺少胸怀和气度的表现。

提到三国时期的周瑜,很多人就会产生刻板印象,认为周瑜嫉妒心强,心胸狭小,其实并非这样的。程普是东吴的老将,他原先与周瑜不和,两人关系相当紧张,但是周瑜并没有因程普对他不友好而报复。相反,他把程普的不友好抛之脑后,选择了大度宽容,后来,程普被他的宽宏大量感动了,两人成了挚友。程普还用“饮醇醪自醉”来评价与周瑜的交往,意思是与周瑜交往,就像喝了又浓又醇的美酒,让人神清气爽。由此可见,大胸怀是化解矛盾、消除隔阂的良药。

身为企业管理者,不但要在做人方面有大胸怀,还要在做事方面有大气魄,这样才能让你的领袖气质影响更多的员工。在这一点上,李嘉诚值得我们学习。李嘉诚当年创办塑胶厂时,将厂子的名字定为“长江”,他的解释是:“长江不择细流,故能浩荡万里。长江之源头,仅涓涓细流,东流而去,容纳无数支流,形成汪洋之势。日后的长江塑胶厂,发展势头也会像长江一样,由小到大。长江是中国的母亲河,是中华民族的骄傲,未来的长江集团,也应该为中国人引以自豪。长江浩荡万里,具有宽阔的胸怀,一个有志于实业的人,理当扬帆万里,破浪前进,去创建宏图伟业。”

在做人做事做生意的过程中,李嘉诚总是提醒自己多一点大度、多一点让利。他说:“重要的是首先得顾及对方的利益,不可为自己斤斤计较。对方无利,自己也就无利。要舍得让利使对方得利,这样,最终会为自己带来较大的利益。我母亲从小就教育我不要占小便宜,否则就没有朋友,我想经商的道理也该是这样。”正是这种胸怀天下的大志向和大气魄,促使李嘉诚不断将事业做大做强。

无独有偶,格力集团的董事长董明珠也是一个拥有大胸怀和大气魄的人。在营销界,她被誉为传奇人物。这不仅在于她为格力创造了前所未有的营销模式,更在于她对营销保持着与众不同的态度。

很多人在搞营销时,都会赔尽笑脸、说尽豪华,跟在客户身后,服务周到,但是董明珠搞营销却不这样,她总是开宗明义地告诉客户:如果你不按我的规矩来,就别和我玩这个游戏。结果,客户围绕在她身边抢着付钱,还对她保持12分的敬佩。这到底是怎么回事呢?

有人曾问董明珠:“你怎么敢肯定,客户会按照你的规则跟你玩游戏呢?”董明珠说:“因为我的出发点不是我个人的那一点眼前利益,我手中把握的是合作双方的长远利益。”看到这样的回答,我们就不难理解为什么客户愿意与他合作了。

另外,董明珠还是一个有大气魄、大格局的领导者,她的一位下属曾表示:“董总特别善于观察,而且反应敏捷,在你还没开口之前,她已经知道你要什么;她也会让你明白,她手里掌握的正是你想要的——她永远控制着大局的进程。”

领导者的大气魄、大格局很大程度上,表现为企业战略的制定和企业长远的规划上。就像董明珠这样,站在“大格局”的角度上,统筹内部和外部的一切资源,将利益最大化发挥得淋漓尽致。这一点在威盛电子董事长王雪红身上也有典型的表现。与董明珠向营销渠道的强权发起挑战大同小异,王雪红在威盛电子创立不久,就敢于向行业巨头英特尔叫板,结果一战成名。

王雪红向英特尔挑战并不是哗众取宠、借故炒作威盛的知名度,而是因为她从一开始就看准了中国电子公司不能永远都做“高级作坊”的趋势,必须拥有自己的芯片技术。结果,威盛在她的领导下,一点一点做技术,一点一点赢得市场,最终的结果是威盛和英特尔、AMD并称为全球三大芯片生产商。

敢于挑战是大气魄,这需要勇气,需要胸怀,需要长远的规划和大格局上的把控。企业领导者就应该具备这些素养,要学会着眼未来,积极地为明天准备;要学会掌控全局,从局外人、多角度观察企业的运营,判断企业的健康情况,判断它的发展阶段,并且根据观察和判断,来加以掌控企业的运营和走向。

领导者的大胸怀、大气魄还表现为揽天下英才、用天下将才、惜天下帅才,还表现为立意高远、气魄夺人、决断、坚持、承担责任、承认错误。如果你做到了这些,那么你的领袖气质就会发挥强大的正能量,从而带领企业走向明天的辉煌。