尽管大部分时候，老板需要充当制度与员工之间的黏合剂角色，但这并不是说，所有员工都能很好地与公司制度融为一体。而对于那些经过劝阻仍然一意孤行、坚持与制度背道而驰的员工，哪怕是和一雄一样战功赫赫的元老，也要敢于下狠心，果断将其清除出队伍，否则必然贻害无穷。
157制度要严谨，切忌朝令夕改
韩非子曾经说过：“烹小鲜而数挠之，则贼其泽；治大国而数变法，****苦之。”烹饪一条小鱼，如果翻动过于频繁，都会让它破碎不堪；更何况治理国家，如果总是频繁地更换法令，又有哪个百姓会信服呢？其实，不管是治国，还是管理企业，都必须要有一定的“法令”，作为管理者，一定要保证“法令”的稳定性，否则就会失去其原有的威严，令下属和员工们变得茫然不堪。
在现代企业管理中，一旦公司制度朝令夕改，员工必然会对领导的威严产生质疑，不仅会认为“领导说话不算数”，还会把上下级之间仅有的那点信任消磨殆尽。所以，管理者要想维持团队的安定团结，在制定和执行制度上一定要严谨，切忌朝令夕改。
郭锋是一家小公司的人事主管，为了调动员工们的积极性，上司授意他设计一套奖励实行办法，并将这件事情全权交给他负责。接到任务的郭锋十分兴奋，要知道，他在人事管理上，可是标准的“菜鸟”，现在居然有机会设计奖励实行办法，不管是从提升工作能力上来看，还是从自己在公司发展的前途来看，这都是一个好机会。
为了设计出合理的奖励办法，郭锋查询了大量公司案例以及资料等，经过仔细斟酌，最终制定了一项人文关怀与物质奖励相结合的制度，凡是连续一季度工作考评都为优的员工可额外获得1000元奖金，此外圣诞节等重大节日每位员工都会有一份小礼物。
然而令郭锋失望的是，该奖励制度已经连续实行一个季度了，大家的工作热情没有丝毫提高，反而增加了人事开支，这令他郁闷不已，看来这个制度似乎并不合大家的心意。于是，郭锋便试图修改奖励规定。平时的工作太忙了，或许大家想要的不是奖金而是假期，紧接着他就把物质奖励改成了长短不同的休假。
在短短的半年里，公司的奖金制度就改了两次，这让大家颇有微词，结果工作效率不但没有提高半分，反倒呈现出下降的趋势。实际上，再好的制度，如果总是改来改去，也难以逃脱“形同虚设”的命运。
所以，企业管理者一定要保证制度的严谨性，一旦确定了就不要轻易修改，以免令员工对规章产生质疑，影响了“法令”的威严。此外，在完善制度的过程中，还要注意保护制度的延续性，杜绝“一朝天子一朝臣”的情况发生。
158制度面前，功劳大于苦劳
在企业的日常管理中，有些管理者往往无意识地用情感代替了原则，甚至因为与员工的私人关系而迁就他们犯错，事实上这种做法并不明智。制度就是制度，规定就是规定，在公事面前，理智大于情感，功劳大于苦劳。
如果仅仅因为对方有苦劳，就处处宽恕，那么企业制度的威严何在？如此一来，不仅会令那些犯错的员工有恃无恐，还可能惹祸上身，影响自身管理工作的完成，以及职位的升迁。所以，管理者在与员工的交往过程中，一定要廉洁奉公，始终坚持公事公办的原则，切不可在公事之中掺杂自己的私人情感，否则很可能授人以柄，甚至处处被裙带关系所牵绊，影响正常工作的开展。
事实证明，越是管理严格的公司越有活力，劳动效率也会相对较高。从这个角度来看，看重员工的苦劳，并不是明智的管理之道。通用汽车公司，是世界上最大的汽车公司，并以生产众多的世界品牌汽车而闻名全球。该公司规模巨大，仅雇佣员工就达到了70多万人，如此数量庞大的员工，如果没有铁的纪律，管理者处处对有苦劳的员工网开一面，根本不可能有今天如此骄人的业绩。
在通用汽车创立之初，福特占据着45%的市场份额，是汽车行业不折不扣的老大，为了超越福特，通用汽车公司的管理高层AP斯隆坦言，“公司组织混乱、管理无方、纪律也十分松弛，要想扩大市场份额，公司的经营管理体制就必须进行重大改革。”
尽管公司有不少劳苦功高的老员工，但改革不能讲情面，更不能照顾某一部分员工，只有大刀阔斧，才能挽救企业于危难。随即，AP斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先他结合当时公司的情况，制定了一套严格的纪律，并贯彻执行下去；其次，他将公司的任务分为决策和执行两类，并制定了各级部门的规章制度。
经过改革之后，整个通用汽车公司焕然一新，分工明确了，赏罚也更加分明，此举大大提升了公司的整体效率。所以，管理者在改革制度时，不能过于顾及那些有苦劳的老员工，毕竟在制度面前，人人平等，只有快刀斩乱麻，才能将改革对员工的伤害降到最低。
不管是谁，只要违反了制度规定，都必须进行严肃处理。在制度面前，功劳大于苦劳，任何法外开恩的举动，都会破坏其制度的公平性。所以管理者在处理员工犯错等事件时，一定要公私分明，切不可因私人感情，做出有失公允的决定。
159明确告诉员工：什么该做，什么不该做
而今，私营企业的竞争之残酷，丝毫不亚于冷兵器时代的血肉拼杀。企业如果没有严明的制度，做不到令行禁止，就不可能在竞争中取胜。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规矩、秩序、制度的重要性不言而喻，当一个团队缺少规章、制度、流程时，团队就很容易陷入混乱，这是非常糟糕的事情。
那些国内外著名的企业，无一不具有严明、规范的员工管理制度。正因为东芝公司对工作间的卫生，有着十分苛刻的要求，我们才能看到了东芝电子产品“容光焕发、姣美可爱”的一面；美国格利森齿轮机床厂规定，只要进入车间，不论是路过还是干活，必须佩带安全帽，穿硬底皮鞋，并把领带掖在衬衫里面。谁不遵守安全制度，谁就会受到严厉的处罚。
作为一个企业的领导者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度与纪律管理企业，并使制度与纪律成为员工的行动准则。在这一点上，《红楼梦》中的王熙凤就做得非常出色。
宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死了，宁国府举办隆重的丧事，每天前来吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎样才能把这些杂乱的事情处理好呢？贾蓉的父亲贾珍，把荣国府的王熙凤请来，让她帮忙管理这摊事。王熙凤来到宁国府，首先建立了人事管理制度。她把各项工作都安排到位，让每个人都有事可做，各司其职，互不推诿。谁干什么，谁来监督，清清楚楚。顿时，一个一两百人的集体在规章制度的规范下，形成了一个高效率的执行团队。
此外，王熙凤还建立了考勤制度和物品管理制度。规定什么时候点名，什么时候吃早饭，什么时候领发物品，什么时候请示汇报，谁管什么地方的工作，谁领什么物品等，都规定得非常清楚。在这些制度的规范下，王熙凤把宁国府的丧事处理得有条不紊。试想一下，如果王熙凤不用制度管人，而是靠自己临阵指挥，恐怕一两百人的集体会乱作一团。这个案例告诉我们，用制度管人管事比用人奏效得多。
如果你想让企业完成从人治到“法治”的转变，首先要制定出完善合理的制度，其次还要让制度产生威慑力，让大家严格执行。只有这样，公司才会在硬性制度的规范下，稳定有序、高效率地运营。
160越模棱两可的事情，越应该制度化
企业管理最忌讳的就是差不多，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，那么企业的整体劳动效率就会差很多。对于管理者来说，越是模棱两可的事情越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现制度化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。
从专业角度上来讲，制度化的前提是目标本身一定要清晰、可量化，即可度量、可考核、可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。
李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题。为了改变这一现状，他亲自解决客户的投诉，并试图找到产品质量背后的根本原因。
数据显示，超过80%的客户不满意的原因是：塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。
什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的大卫马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于1mm的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。
事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了部分马大哈的员工钻制度的空子，实在是一举两得。
任何一个企业都存在相对模糊的管理区域，作为管理者千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作类型，硬制度不好管控，不妨采用软制度，即借助员工满意度或客户满意度打分的方式，对工作进行进一步地监督和检查。
161“放羊式”管理，必然导致人才的浪费
适当自由的工作氛围，能够激发员工的工作积极性和自主创造性，但过度自由的管理，则会令他们陷入迷茫之中。一旦丧失了工作的方向，工作效率也会随之降低。如今，已有不少企业认识到“放羊式”管理的弊端，并采用责任到人的管理制度来约束员工，避免造成人才的浪费。
“放羊式”管理的核心缺陷在于职责不清，没有清晰的责任分区，也没有严格明确的工作要求，于是大家你推我，我推你，不仅降低了工作效率，还严重影响了员工的士气。最好的解决办法，就是用责任管束下属，激发他们对本职工作的热情。
老张是一家新技术开发企业的总经理，经过长时间的市场调查和谋划，他决定以“新产品”为拳头，在竞争激烈的市场中闯出属于自己的一片天地。紧接着，他便将开发新产品这项艰巨的任务交给了研发部门。
研发部门由12名技术精英组成，都是高薪聘请而来，然而三个月过去了，当他问及新产品的开发进度时，却大吃一惊。这些研发人员有经验有技术，但那么长时间过去了，新产品的研发工作却丝毫没有头绪。问题在于，老张采用“甩包袱”式的方式，把这项任务交给了研发部，但职责并不明确。谁都不知道该项目的带头人是谁，连个拿主意的人都没有，所以才相互推诿、“磨洋工”。
从研发部门的人员构成来看，这并非是员工能力不足，而是管理方式有问题。“放羊式”的任务分配是造成人才浪费的主因。后来，总经理指定了两名项目负责人，为了明确各个研发人员的具体职责，他还专门任命了一个工作小组长，负责研发各部分工作的人员安排。
管理方式调整后，该部门严格实行责任到人的制度，哪怕是极其细小的工作也能找到具体负责人。很快，研发部懒懒散散“磨洋工”的现象发生了改观，大家的工作积极性被调动起来了。经过半年的奋战，新产品最终得以问世，并为该企业赢得了不错的经济收益。
克服“放羊式”管理弊端的关键就在于明确职责。再优秀的人才管不好，也会变成庸才。为了避免人才浪费，不少企业都开始实行责任制，但在进行责任分工时，却仍然存在一系列问题，有些工作上的事务，莫名其妙成为“三不管”地带，有些则成为责任交叉地带，你管他也管，到头来管的人越多反而越乱。事实上，这都是责任落实不到位的结果。
企业是由多个个体组成的，因此要把整体的工作责任分散开来，进而落实到每一个员工身上，并不是一项简单的工作。要想把所有的责任都落到实处，就必须遵从这样一条原则，即：保证人与责任对应的唯一性。也就是说，在工作职责的分配上，既不能存在空白区域，也不能出现职责交叉的情况。只有这样，才能避免责任落实过程中可能出现的问题，从而避免人才的绝对浪费。
162不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些带有创造性的工作，我们很难用数值来衡量，而这类不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作为企业管理者，尽可能地弥补制度的不足，是我们的重要工作之一。
但不少管理者似乎并没有意识到这一点，他们把制度当作“金科玉律”，而自己则是充当制度的执行者。殊不知，世界上没有绝对完美的制度，仅有执行力是远远不够的。管理者必须看到企业制度背后的短板，并在贯彻执行的过程中，尽可能去弥补公司制度上的不足。