王锋是一家大型科研机构的技术主管，他在平时的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。尽管王锋所在的技术部门曾经研发出不少有竞争力的新产品、新技术，但这些成就都是建立在无数次的失败之上的。对于技术研发，很难用清楚的数据去量化员工的工作，因为谁也不确定，开发一种有价值的新技术需要3个月还是半年。
身为技术主管，王锋很清楚科研工作的特殊性，尽管公司规模不小，企业制度也十分完善，但技术研发是不可量化的工作，因此公司制度在这一领域比较笼统，没有详细具体的管理标准。王锋深知，自己所在的部门正是制度的“短板”所在，基于此，作为该部门的领导，就必须弥补制度不足，做好对下属的监督检查工作。
为了更好地了解员工们的科研进度，王锋要求每位员工每周都要上交一份工作报告，对自己的工作进度、所遇到的问题以及取得的成就等一一进行汇报。
为了弥补不能被量化工作的制度“短板”，王锋还充当起了“督察员”的角色。每个工作日，他都会抽出时间到实验室进行不定时抽查，一旦发现有下属“磨洋工”，就会立即批评指正。事实证明，王锋的这种做法，确实在一定程度上提高了员工的工作效率。
作为企业管理者，千万不能忽视那些不能被量化的工作，越是工作内容不好衡量，就越是要加强人为管理的力度。制度并非是万能的，而对于企业中那些制度触及不到的“边边角角”，我们只能采用监督检查的方式，加以弥补。
163制度是用来实施的，而不是吓唬人的摆设
如今，绝大多数企业都认识到了制度的重要性，并制定了相对详细完善的管理制度。大到关系公司生死存亡的重要决策，小到员工们的作息时间以及领取办公用品的规定，可谓十分齐全。然而不少企业的制度没能很好地贯彻下去，不幸沦为吓唬人的摆设。
作为管理者，我们不能把制度当花瓶，制度制定出来就是为了实施，如果摆在高高的神龛上，那么对企业的发展是没有任何好处的。在制度的制定和实行上，不能过多地讲求形式，更不能把它当作“面子工程”。只有一板一眼地贯彻实施下去，才能真正实现其价值，从而给企业带来货真价实的实惠。
老张是一家公司的财务总监，手下管理着七八名财务人员。公司关于现金的保管、支取以及转账等问题，本有着十分详细的规章制度，但老张觉得按制度办事实在太麻烦，长久以来都按照经验进行粗放式管理。估计是也没出过什么大问题，上司也没有详细过问，整个财务部便养成了“无制度”的工作习惯。
然而突如其来的变故，却让老张一下子慌了手脚。原来一名下属保管现金的保险柜被撬，公司第二天要用的20万现金不翼而飞。要知道，公司的防盗措施一直做得很到位，为了防范入室盗窃，还专门购置了国内最先进的保险柜，柜子上不仅配有报警、密码等装置，一旦密码输入错误，还能对操作者进行电击，如此可靠的保险柜，又为什么会失窃呢？
原来整个财务部都视公司的财务制度为摆设，根本不按照制度办事。这位使用保险柜的出纳，平时并没使用这个先进的家伙，由于他不小心把常用保险柜的钥匙丢了，所以才不得不动用该保险柜。由于担忧不小心输错密码遭电击，所以便不接电源；又怕忘记密码，所以就按数字大小顺序编了1～6的号码；再怕丢了钥匙，最后索性把钥匙扔在了办公室的抽屉里，结果反倒给窃贼提供了作案便利。
制度是用来实施的，企业管理者千万不能过分相信经验，更不能因害怕麻烦就放任下属把“制度”当成摆设。试想，如果老张从始至终都能严格要求员工按照制度办事，那么公司财产失窃的事根本就不会发生，而他本人也不会因此而停薪留职。
规章制度形同虚设，往往是造成企业管理失误的重要原因，所以，广大管理者一定要谨记：制度是用来实施的，只有贯彻下去才有意义。
164榜样的力量：老板要做遵守制度的表率
有这样一个故事：
有一家企业老板要求在开会期间，不允许接打电话。可是在开会期间，有些领导照旧接电话，有些领导一边拿着电话，一边说：“对不起，我这个电话比较重要，是一个大客户。”只有当老板参会时，大家才会自觉地把手机调整为震动或静音状态。而一旦领导没有参会，大家就马上把规定丢在一边。
后来老板发现了这个问题，再次召开会议时，他提来一桶水放在会议室，然后对大家说：“从今天开始，谁在会议上接听电话、发短信，一律将其手机扔进这桶水里。”可能是事先安排好的，当老板说完这句话，他的电话居然响了，他看了看电话，然后什么也不说，就把手机扔进了那桶水里。
紧接着，又有一个管理者的手机响了，老板见状，将他的手机拿过来，扔进了那桶水中。老板的这一举动，让在场的所有管理者们震撼了。从那以后，再也没有人敢在开会期间接打电话了。
在西方管理学上，有一个著名的“热炉法则”，它是指当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。上文案例中的老板的做法与热炉法则不谋而合，起到了很好的反面强化作用。
热炉法则包含4个惩处法则，分别是预警性原则——通红的火炉，就像一盏信号灯，提醒大家不要触碰；必然性原则——只要你摸上去，必然会被烫伤，所以千万不要有侥幸心理；即刻性原则——只要你碰到热炉，瞬间就会被灼伤；公平性原则——不论是谁触碰了热炉，都会被烫伤，热炉不辨亲疏，不分贵贱，一视同仁地对待每个人。
每个企业都应该有自己的规章制度，只要有人触犯了，就要受到惩罚。而极为重要的是，作为领导者，更应该遵守规章制度，以身作则。做了不该做的，会受到怎样的惩罚。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正实现热炉法则。这要求企业领导者要有“铁手腕”，维护制度的威严，不讲任何情面。
165让谈心成为一种长久的制度
有些企业管理者总是一副高高在上的姿态，除了工作需要，根本不愿意和下属多说一句话，实际上这对提高员工的工作积极性来说是非常不利的。是人就有喜怒哀乐，从心理学角度而言，一个人只有处于愉快的情绪中才更有效率，所以作为管理者，要时刻了解员工们的情绪状况。
事实证明，一次成功的面谈，往往会给员工内心留下深刻的印象。很多时候，领导的关切话语能使员工认识到自身价值之所在，并对公司产生深厚的感情，从而身体力行地为公司做出更大的贡献。所以，企业管理者不妨借助固定的谈心制度，来帮助员工摆脱不良情绪，从而维持工作上的高效率。
员工是企业的最大财富，为了更好地了解员工们的思想动态，并及时帮助他们解决工作、生活上的问题，江苏科兴监理公司制定了员工谈心制度。
事实上，像江苏科兴监理公司这样的中等规模企业，将谈心作为一种长久制度的做法也算得上一件新鲜事。制度规定：每个部门、管理者和人力资源部都需要各自保留一份谈心档案，以备查验。上级在与下级谈心时，应准备好谈心卡，领导与每个人的谈心次数，每年不得少于10次。
在谈心的内容上，公司并没有进行严格意义上的规定，可以涉及员工的工作情况，也可以是个人职业规划的内容等。此外，要求每位企业管理者，一旦在谈心过程中发现员工存在工作或生活上的困难时，要在职权范围内尽可能地给予帮助。
谈心制度实行以后，公司上下级之间的关系更加密切了，在团结协作上更默契了，工作效率也得到了提高。此外，员工感受到了上级以及公司对自己的关心，其忠诚度也有所提高。
尽管谈心制度确实有利于企业的长远发展，但管理者在与员工谈心时，一定要注意方式方法。谈心的目的是了解员工的心理状态，并帮助他们保持高效率，而不是给员工添堵。所以，在与下属进行绩效面谈时，不能口无遮拦，伤了对方的自尊心，而是要保持冷静的头脑，用一颗热心去感化和说服对方。
一次成功的面谈，需要一个具体合理的程序，不管是面谈时间、地点，还是谈话内容以及开场白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方设法让对方说真话、说实话，才能增进双方的默契，最终达到谈心的效果。
166知人善用，是成功管人的关键
人的能力有高低之分，如何用人管人，对企业的领导者来说，都是一项极其严格的考验。大材小用，难免挫伤员工的工作积极性，从而导致人才流失；而小材大用，又难免会引起工作上的混乱。只有知人善用，把合适的人放到合适的位置上，才是企业发展的长远之道。
要想成功管人，首先要选对人，用好人。管理者在组建团队时，一定要根据不同岗位的需要，吸纳与之匹配的人才。垃圾是未被利用的财富，只要善于挖掘，了解其长处、洞察其优势，并深知其短处和不足，就能在选人用人的过程中做到扬长避短，使人才潜力最大化。
在不少管理者眼中，能够担任经理一职的人必定业务能力优秀、专业知识丰富、为人处世也相对练达。但一家玩具厂却反其道而行之，聘请了一位年仅14岁的小丫头担任经理顾问一职。此举迅速成为该行业的头号新闻，不少人嘲笑该玩具厂的老板：“14岁的丫头，压根不知道管理为何物，让她当经理，简直是天大的笑话。”此外，还有不少业内人士认为这是明目张胆的炒作。但实际上，该厂并非是为了制造轰动效应，此举乃是知人善任的体现。
玩具的主要使用人群是儿童，评判玩具好坏最有发言权的是儿童而非成人。该厂曾经推出过多款玩具，尽管成人觉得有趣，但孩子们并不买账。基于此，玩具厂老板经过深思熟虑，决定聘请一个熟悉各类玩具的孩子当经理顾问，这样一来，在产品设计方面就能更贴近儿童的审美，从而开发出更受他们欢迎的玩具。
事实证明，这种尝试是非常成功的。女孩担任该厂经理顾问后，尤其是在玩具的开发设计方面，提出了不少有价值的建议。经过她把关的玩具一经面世，便受到了孩子们的喜爱，玩具厂的销量也随之大幅增加，利润更是翻了一番。
一个知人善任的管理者，能够清晰地判断出，什么时候用什么样的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。不管是什么样的人，只要用对了地方，用对了场合，就能起到超乎想象的作用，从这个角度来看，“善任”无疑是衡量企业领导者好坏的一个重要标准。
管理的本质是管人，管人的前提则是用人。只有充分掌握了人才的特点，并结合企业自身的实际情况，才能找到最佳的用人方案，并充分拓展企业的发展空间。身为一个管理者，必须善于区分不同素质和才能的人，把他们放在相应的岗位上，人尽其才，使其各尽所能。只有这样，才能形成稳定的人才结构，从而保证企业的高效运转。
167管理者不能超越制度权威
在企业中，总有一些管理者喜欢把自己凌驾于制度之上，强行超越制度的权威，任意践踏制度，而自己丝毫不以为然。比如，有些管理者要求员工在公司不得抽烟，自己却一天到晚叼着香烟，在员工面前吞云吐雾；有些管理者要求员工不得在上班的时候玩游戏，自己却整天在上班的时候玩游戏；有些管理者要求员工上班不能迟到，自己却经常姗姗来迟……
如此这般，怎能让员工信服呢？这样会严重损害制度的威信，也影响老板的形象。对企业实现规范化、公平化管理是极为不利的。因此，真正高明的管理者，绝不会超越制度的权威，他们懂得带头遵守制度，努力维护制度的权威性。
1946年，松下公司出现了前所未有的困境。为了走出困境，松下幸之助要求全体员工不准迟到、不得请假。然而，规定出台后不久，松下幸之助本人就迟到了10分钟。原因是司机先生没有准时来接他，他只好坐公共汽车，最后迟到了10分钟。司机之所以没有准时来接他，是因为主管督促不力，导致司机睡过了头。
松下幸之助没有为自己找借口，而是按照规定批评和处罚了相关人员，也包括自己。首先，他以不忠于职守为理由，处罚了司机；其次，他以监督不力为理由，处罚了司机的直接主管、间接主管，共计8人。最后，松下幸之助处罚了自己，而且处罚最重——退还了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处罚这么多人，连自己也不放过，有这个必要吗？在松下幸之助看来，这是非常有必要的，因为这样可以维护制度的威信，对全体员工起到教育作用，使大家今后坚决遵守公司的规定。
我们常说：“制度面前，人人平等。”意思是，无论你是普通员工，还是高级管理者，在制度面前，都是平等的，谁都没有特权，谁都不能凌驾于制度之上。身为管理者，应该带头做遵守制度和规定的榜样，当自己不小心违反制度时，应该积极接受处罚，这样才能树立公正、平等的企业风气，让员工们信服你。只有你得到了员工的信服和支持，你的管理工作才能顺利地展开。
168消除迟到、旷工现象，一定要抓住根源
迟到、早退以及旷工，是现代企业普遍存在的问题。为了消除这种现象，管理者们往往采用监督惩戒的办法。过去，主要是由专人负责“点到”，一旦发现迟到者，轻则批评警告，重则扣除工资，如今不少企业都实行指纹打卡制度，但这种监督惩戒的措施当真有效吗？