权力下放之后，李嘉诚充分信任下属，他知道这样才能给下属留有自由发挥的空间，才有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。
通过合理授权，李嘉诚让每个子公司、孙公司都有了主动权，他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己做的，他们更愿意为自己的决策负责。总公司只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大方面上的正确走向。
把握原则，让交办的工作有章可循
身为管理者，想必你经常做这样的事情：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。
一周之后，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务，我怎么知道你什么时候要结果？”
顿时你哑口无言……
类似的事情你碰到过吗？你在交办工作时，会对下属怎么说呢？为什么有些管理者交办工作给下属，下属三五分钟就完成了，而有些管理者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，这就是交办工作的学问，它是需要讲原则的。
一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：
具体原则。所谓具体原则，是指你在交办工作给下属时，要清楚地告诉下属：具体要做什么事情？千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。
具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？
适当原则。所谓适当原则，指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太小，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太小，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。
信任原则。在交办工作时，对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说：“这件事拜托给你了，一定要做好。”一边却对下属说：“做不好也没关系。”当然，信任原则还指在下属执行的过程中，管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某项工作交办给下属，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交给他。
有些管理者为了表达对下属的信任，在交办工作时这样说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示……”表面上看，这是管理者对下属的充分信任，但实际上这种做法是不可取的，因为一切都由下属做主，而且不必向你请示，很容易导致下属执行偏离你的预想，导致执行出现偏差。当然，工作交办下去之后，也不能大事小事都干预，大事过问一下，小事让下属做主，这才是明智之举。
汇报原则。所谓汇报原则，指的是下属在执行任务的过程中，有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事，下属没必要向领导汇报，直接给领导工作结果就行了。
很多管理者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足暗自懊恼。
某公司实施一项投资计划，董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后，董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望，而且这项计划已经半路夭折了，他找到财务总监，对其吼道：“为什么你没有向我汇报财务预算的情况？为什么我不知道这项计划的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？”
你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”值得注意的是，在倾听下属的汇报时，要避免下属报喜不报忧。怎样避免呢？那就是下一原则要讲到的。
带责原则。带责原则是指交办给下属一项任务，同时让下属对这项任务负责，也叫授权授责。管理者若能明确地将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作，还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时，管理者应该向下属交代清楚权限范围，这样便于下属正确行使职权，更好地达成任务。
总之，如果你想让交办的工作有章可循地推行下去，让下属坚决彻底地贯彻执行，就有必要在交办工作时把握以上五条原则。
挑选合适的授权对象
打过篮球的人都知道，场上的五名队员，每个人都有自己的位置，相应的都有自己的职责。优秀的教练在任用球员时，懂得挑选正确的人，放在合适的位置上。比如，NBA著名球星罗德曼，此人绰号“大虫”，他在加盟公牛队的第一天，教练就郑重地告诉他：“在这里，你只需要做一件事，也是唯一的事。”
罗德曼问教练：“什么事？”
教练说：“你每一场比赛，必须抢下15个篮板球。只要你能抓下15个篮板球，你的任务就完成了，至于你能得几分我不管，哪怕得零分，都没有关系。但你要记住，抓篮板才是你最应该做的事情。”
在教练的授权下，罗德曼在公牛队的战术体系中，拼命地抓篮板，最后他成了著名的“篮板王”。
教练为什么授权给罗德曼抓篮球一职？因为罗德曼具有抓篮板的身体天赋。很多人都知道，当篮球撞上篮筐再弹回来时，个子高的球员一伸手就能抓到篮板。可是身高并不突出的罗德曼，抓篮板时总是跳起来用手挑一下篮球，再第二次跳起来抓住篮板。他从第一次起跳，到第二次起跳，膝盖可以不弯曲，这是常人无法做到的。因此，当个子高的球员正准备屈膝起跳时，他已经蹭地跳起来，将篮板抓在手里了。
当年的公牛队并不缺少得分高手，乔丹当之无愧是进攻核心，是得分利器。而罗德曼在防守方面，无疑是盾牌。正因为公牛队攻守兼备，才能连续夺冠。
其实，管理企业、领导下属，就像教练指挥球员打球，在授权给员工之前，一定要认清员工的特长，只有将工作授予正确的员工，才能保证工作高效地完成，才能保证每个员工的价值最大化的发挥，最终保证团队的战斗力。在这方面，李嘉诚做得非常好。
李嘉诚创办长江塑胶厂初期，由于资金不足，设施简单，需要的是埋头苦干、踏实做事的人。当时，李嘉诚最欣赏的两个人是盛颂声和周千和，他们跟着李嘉诚一起创业，兢兢业业，实为难得。李嘉诚清楚他们的优势，让盛颂声负责生产，让周千和主理财务，二人密切配合，一起协助李嘉诚将企业做大做强。