第一节 高度重视物流
7-11门店虽小，内容却不少。能够在万物皆齐备的大型超市和种种灵活多样的杂货店的包抄下生存壮大，7-11就必须要提供各种吃的、喝的、用的、玩的、看的、听的，并且令顾客能在很短的时间内买到。7-11是如何确保每家小店备齐超过2500种的商品？如此庞大的网络，7-11又是如何保证其良性循环的？让我们来看看7-11非同一般的物流体系。
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继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。这是日本早稻田大学教授西泽修在20世纪70年代提出的观念。他强调，物流是企业经营中不为人知的“第三利润源泉”，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。从美国7-11开始，为什么7-11越来越倾向于在一定的区域内集中开店呢？这其中的一个重要根据就在于方便物流的集中配送管理。仅是通过此集中开店方式，每年大约就能为7-11节约相当于商品进价10％的开销，这对于一个成本与利润十分敏感的零售企业来说至关重要。
像7-11这般成功的便利店，其背后自然少不了一套完备的配送系统支撑。以一间正常的7-11便利店来看，不过100平方米左右大小，却要提供2000～3000种甚至更多的各类商品。这些商品既有自己独创的，更多的是来自于不同的生产厂家，虽然不同的供应商加以运送和保存，相应的存放要求也不尽相同。而且，从7-11的受欢迎程度上看，已获得成功的关键也就在于每种商品备有充足，令顾客乘兴而来，满意而去。顾客的需要与喜爱偏好又不是一成不变的，在不同的时节、不同的环境、不同的经济程度下会有不同的需求，因此必须经常进行相应的调整。
虽然7-11便利店供应的商品品种广泛，却一般没有储存场所，为提高商品销量，他们总是力求发挥每一个空间的力量，把售卖场地做到尽可能的大。这样一来，所有商品都必须通过配送中心得到最及时的有效补充，才可能满足便利店的正常运行。
假设，一个消费者兴味盎然地光顾附近的某家7-11店，却发现自己只能空手而归——自己要买的商品卖完了！对于7-11来说，这不仅是失去了一次销售机会的小问题，更是令自己“便利”形象受损的大问题。7-11十分忌讳这种大不利事件的出现，力求确保顾客上门时，所要的商品就在架上。
这些林林总总的要求只能用“苛刻”来形容，而所有苛刻的要求又归结于一点上：物流。
7-11独有的“即时收发，零库存”的物流管理系统减少了商品损毁、遗失、变质的可能，降低了商品成本。“即时收发，零库存”的物流管理系统还可以省下租用仓库和仓库的日常管理费用。比外“零库存”降低了投资成本。7-11还自设物流配送中心，采用电子订货系统，有效地缩短补货时间，增强供货效率，提升营运效益。
以日本7-11为例，其每天的进程如下：每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。
正因为顾客千差万别，市场瞬息万变，因此7-11便利店在解决物流供应的问题时只有小批量地频繁进货，而要做到这一步，唯有依靠先进的物流系统才可能得以实现。现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。
日本7-11便利店根据不同的商品实行不同的配送频度和配送形式：
1、熟菜、米饭等即用食品，规定前一、二天订货，交货周期为一天三次，由工厂直送。
2、饮料、糕点等商品，规定前一天订货，每天交货，实行供货商或供货商与厂家共同配送。
3、面包实行前一天订货，一天二次交货，实行工厂直送。
4、报刊杂志等信息类商品，定期修正订货，每天交货，由代销店配送。
5、门用杂货类商品，实行前二天订货，每周一到二次交货，由供货商或供货商与厂家共同配送。
6、消耗类商品实行不定期订货，每周一次交货，由供货商或供货商和厂家共同配送。
在物流过程中出现的问题，由公司配送中心进行协调，从而使整个公司的物流系统得以有条不紊地运行。
7-11打造起有特色的物流系统有哪些好处呢？我们可以简要概括：
作业标准化、提升配送品质、强化作业效率。台湾7-11有近80％的商品通过8家协作物流中心配送，且依地区、温层的不同而统一规划，提升专业化配送的效益。
实施同温层共同配送，推展定时配送管理，建立QU资料库，共同采购、集中研发。
物流配送频繁，可有效实现门市零库存，提高商品新鲜度。
创造伙伴关系：筛选长期合作伙伴、建立合理利润评估系统。
国际采购与大量采购：可降低成本与售价，如7-11club冰川水。
统一配送，减少交通流量、空气污染，对厂商、零售商、消费大众均有益处。
明确的食品存贮政策，结合供货、物流厂商进行产品研发，创造差异性产品。
第二节 “三无”的物流体系
生产厂家，不是7-11的；配送中心，没有一台送货车是7-11的；仓库，也没有一个是7-11的资产。谁能想到，对物流要求极高的日本7-11，其物流体系的建立基础竟是“三无”？！那么，日本7-11是如何做到这“三无”的呢？
传统物流是商业公司自己办物流，其特点是“小而全”、“大而全”。现代物流则是“第三方”物流，即通过专业的物流公司来进行从事物流。不过，日本7-11在自身的发展过程中，发展起了一种与自身的创业理念一脉相承，既是“第三方”但又是自己的物流体系。这种物流体系充分利用他人的力量，推崇一种充分利用“第三方”力量的“外托”模式，即共赢的一种模式。其他厂商跟7-11合作，根据7-11提供的信息，能够获利，所以，很乐意和7-11合作。7-11不仅要自己发展，也带动周边的设施和工厂等都能发展、赚到钱，结果也正是这样。
但日本7-11的物流管理模式在发展中，也并不是“三无”一下到位，而是先后经历了三个阶段，形成了相应的三种方式。最开始时，日本7-11并没有自身的配送中心，其货物配送依靠批发商来完成。当时许多日本批发商常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，7-11要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道。这个批发商就是联系7-11和其生产厂商间的纽带，也是传递货物、信息和资金的信道。生产厂商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。这时的批发商就相当于7-11的配送中心，它所要做的就是把厂商生产的产品运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，而且每个批发商都要单独用卡车向便利店送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，难以满足7-11的需要。
这一矛盾随着7-11的日益壮大而越发突出。由各个批发商分别送货的分散化方式无法再满足7-11的需要。这时，7-11开始和批发商、合作生产商联手，构建起统一、集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权统一经营该地区各生产厂家生产的同类产品，然后向所辖区内的7-11统一集中配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节省了物流费用。
尽管集约化配送效率提高了不少，但对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高，而且，集约化配送的主动权仍然掌握在他人手中。何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面。多个批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的物流系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。通过重组批发商，7-11改变了原有的物流渠道。共同配送中心代替了特定批发商，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与生产厂商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同生产厂商发出的定单，由电脑网络传给生产厂商，而生产厂商则会在预定时间之内向中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7-11连锁店的顺利运行修石铺路。其优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和生产厂商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
譬如，日本7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，他们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650～700个之间。
有了自己的配送中心，7-11就能和生产厂商谈价格了。7-11和生产厂商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括生产厂商的运费和其他费用。一旦确定价格，7-11就省下了每次和生产厂商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7-11为自己节省了时间也节省了费用。
第三节 把物流做成大蛋糕
在我国的宝岛台湾上，便利店市场竞争非常激烈，但台湾7-11却在相当恶劣的发展情况中独领风骚，前景看好，后劲十足。支撑7-11快速发展的重要因素即是有一个坚实的后方——物流支持系统。与日本7-11有所不同的，我国台湾省的7-11把物流自己吃下，独享这块美味蛋糕。
1990年，负责我国台湾7-11具体运作的统一超商将其原来的物流科划出来，成立了专业物流公司——捷盟营销股份有限公司，总投资1.6亿元新台币，其中统一集团占51％，统一超商占14％，日本两家企业共占35％。
1999年，统一超商再将原来的低温物流事业部划出来，成立了统昶营销股份有限公司，为统一超商便利店提供低温物流服务，同时又成立了大智通文化营销股份有限公司。目前主管台湾7-11的统一超商拥有了四大物流系统，即：常温物流、低温物流、鲜食物流、出版品物流，他们环环紧密相扣，成为我国台湾省最有竞争力的配送体系。
如果说情报资源是7-11的大脑，那么，7-11转投资的捷盟物流则是快速采取行动的神经系统。捷盟常温物流共有8个常温物流中心，分布于台湾省各地。台北物流中心是捷盟总部所在地，在这块占地15亩的物流中心，建成容积为7660立方米的仓库，也是捷盟公司属下最大的物流中心，有正式职工80人、钟点工120人，承担着向周边1576个7-11门市配送商品的任务，每月配送商品价值达7亿元台币。
走进捷盟物流的台北物流中心，没有传统运输仓储业的脏乱，就像是更简洁的大卖场。台北物流中心是一个信息化、自动化、机械化程度很高的现代化常温物流基地，具有订货补货、入库验收；库存管理、理货分拣、流通加工、配送、逆向物流回收等功能。捷盟以“引进新的科技设备、改善作业流程、提升物流作业效率”为物流运作方向，为门店提供快速、正确、准时的服务。计算机及网络技术的应用，使物流中心各环节提高了工作效率。电脑订货系统根据库存及平均出货量计算出建议订货量，辅助订货人员订货；电脑拣货系统辅助拣货；输送带和分流系统使同一门店的拆零商品周转箱汇集到一起；电脑运输排程系统协助调度员排定配送门店的先后顺序，合理选择运输路线，并根据配送门店的顺序安排商品分拣。无线传输设施电脑主机与堆高机上的电脑终端及掌上型终端机，实现了在物流中心作业区内的信息即时传递。年轻的工读生依着货架上计算机显示系统的指示工作。没有繁复的工作程序，任何新人只要训练五分钟就可以上线工作，工厂里60％的员工都是临时雇员。每一台负责进货的推高机上都有触摸式计算机屏幕，用无线电和出货系统结合。负责进货的员工用扫描仪扫进货号，计算机屏幕上就显示出缺货的储位，帮助进货人员清楚补货。
为了满足顾客的需求，物流中心从上午10：00门店订货开始，每项作业流程分秒必争，各流程紧密衔接串联，门店订货后，物流中心保证在24小时内将商品配送到门店，为顾客创造最大价值。通过这般的运作，我国台湾的7-11的物流整合对便利门店带来了哪些效益呢？
（1）节省收货次数。捷盟、统昶物流中心的建立，使物流中心的集散功能得以充分发挥，在供货商与门店之间起到了桥梁和纽带的作用。对门店而言，经过物流中心的整合，数百家厂商的商品可一次配送到门店，门店只需一次订货、一次收货，就可完成商品购进。
（2）解决供货商送货到数千门市的麻烦。对供货商来说，通过共同配送，供货商只要一次送货到物流中心，就能解决原先必须面对数千家门店送货的困扰，节约了运输费用。
（3）提高商品的鲜度和质量。为确保商品的鲜度和品质，商品从生产、加工、理货、运输，一直到上柜销售，整个过程都是在低温环境中作业。这就是通常所讲的“冷链物流”。车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的资料输入电脑，可随时查询。实现了全程温度监控，使商品的鲜度和品质大大提高，增强了门店的竞争力。
（4）提供少量多频率配送，降低门市库存。物流中心对常温商品实行一日一配，低温商品和鲜食商品实行一日三配，门店不必再增加备用库存，降低了进货成本。
（5）每日到货，降低侠货率，提高销售机会。每个7-11门店有3000个品项，牵涉到500多个合作厂商，经过物流中心的掌控，缺货率由22％降为0.36％，降幅极为惊人，从而有效增加了门店销售的成功机会。
（6）了解每日固定的到货时间，安排人员理货，有效利用人力资源。捷盟为门店提供快速、正确、准时的服务，配送车辆到达门店的时间，由原来的30分钟缩短到15分钟，物流中心的准时配送率达到96％。门店可根据约定配送时间，启用钟点工收货，节约了用工费。
从物流的利润来看，由于物流中心对供货商和门市都有好处，因此，让供货商压低进价，或向供货商及门店收取物流费用，供货商和门店都能接受。捷盟不但向门店收取物流费，也向供货商收取一定的费用，平均加价率为3.5％。2000年，捷盟配送商品285.6亿元新台币，获毛利近10亿元新台币。
在物流费用控制方面，捷盟采用了很多国际上流行的做法。厂房采取租赁的办法，每天每平方米合人民币约1.29元。物流中心没有自有的运输车队，商品配送外包给三家运输公司。其中一家公司为捷盛运输股份有限公司，是统一超商的关联企业。有意思的是，捷盛运输公司也没有自有的车队，它更像一家管理公司，在与捷盟签订商品配送合同后，采用组织社会车辆的办法把商品配送到门店。这种办法很好地解决了车辆在外难于管理的问题，同时又减少了大量投入，降低了经营成本和风险。2000年以后，捷盟物流的利润逐步提升至35％。物流成了台湾7-11的一大利润来源。
第四节 信息化的物流网络
一说到物流是企业的利润之源，就离不开7-11的计算机网络系统。以信息为中心管理商品是7-11公司最为自豪的一点。日本7-11在发展中，充分运用信息技术和计算机网络来帮助削减库存以提高利润。
日本7-11的第一家店铺信息系统是在1978年建立的。随后，他们继续开发了更加先进的信息系统，像POS（销售时点情报管理系统）和EOS（电子订货系统）。如今，日本7-11的综合信息网络系统已经发展到第五代，这套系统耗资600亿日元，1999年6月完成并投用。它利用卫星通信和ISDN通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起，构筑起全球规模最大的信息网络。这个网络包括店铺信息系统、7-11地区事务所、配送中心、厂家和7-11总部信息系统。店铺信息系统中有POS收银机、ST扫描仪、SC店铺计算机和GOT图像订购终端。如此这般大规模的信息系统建设，使7-11发展成为日本零售业中信息化、自动化程度最高的企业。在宽广坚实的信息系统支持下，公司可以对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。
店铺信息系统通过卫星通讯接受总部发出的商品信息，以此为基础提出商品订货，将店铺的POS数据和订货销售数据传给总部，同时将销售的票据传给7-11的地区事务所，这里为加盟店提供会计记账服务，总部对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行细分处理，然后将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，配送中心将商品及时送到各家店铺，实现对店铺的积极指导，而且能分时段对商品进行管理。另外，总部将处理后得到的易于使用的各种商品信息，由专用线路送到卫星中心，卫星中心将这些信息发送给各家店铺（要说明的是，在日本7-11各店铺顶部都设有多媒体信息接收器）。如此信息的循环和交互形成了7-11的综合信息网络系统。
在此过程中，7-11总部就是一个高度发达的物流指挥中心。7-11信息数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对顾客的年龄和性别的估计。这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及顾客群体的全部库存单位（SKU）脱销率进行分析。7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。7-11还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。有关顾客喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。
7-11公司的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，公司的指令可以迅速传达，早上10点钟订货，下午4点取货，订单的电子处理过程不超过7分钟。这些货物被送往专为7-11公司服务的230家配送中心。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线或者增加其他的卡车以减轻其运载数量，同样，7-11公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。正因为有信息化的智能系统，7-11的物流效率非常高，它不仅具有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等等做法被作为行之有效的经营方式和策略为世界所接受。