第一节 便利店打不打价格战？
在零售业中，价格是一个足以牵动售、买两方神经的因素，尤其是像7-11这样的便利店，要在做好为顾客服务的同时提供可以接受的价位，可谓煞费苦心；而对于一般的消费者来说，正因为零售业提供的商品事关自己的日常生活，可谓分毫无小事。那么，两者如何才能达成一致性呢？7-11的策略是，不轻易打价格战，保持自身与其他零售业态的区隔。但与此同时，必要的低价策略还是必须，由此，就要通过以定价倒推法开发自己的新产品，实现与消费者共舞于双赢的快乐之蹈。
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今天的零售业中，价格战似乎已成为了许多商家吸引顾客、扩大营业额的不二法门。包括部分生产厂商在内的不少企业在商品销售过程中，认为要想刺激消费者购买，就必须采取直接的降价措施，给消费者带来价格的诱惑，推动商品的销售。君不见，过年过节普天同庆时，各色“血红战书”贴满众多超市、百货店窗前门上；一碰上什么店庆喜日，又是一番降价血拼。
如果大家都是同样的商品进行贩卖，那么顾客会自然而然地觉得在其他类型的商店中更便宜，而便利店就算要想在同一品牌产品上进行价格战也是心有余，而力不足。如果盲目应战，只会使自己的优势殆尽，带来不可确定的失败后果。譬如，当年美国7-11做得顺风顺水，但在进入20世纪80年代，随着多个便利店品牌的竞争趋于白热化、郊外大型购物中心和折扣店纷纷奠出价格杀手的招牌，令7-11的收益锐减。一怒之下，不理智的决策出现，美国7-11亦以低价进行回应，试图力挽狂澜。但事与愿违，7-11再怎么降价，也不可能像其他零售店一样降得那么低，而且一味地降价，削足适履的结果是模糊乃至降低了自己的优势，倒显出自己的价格劣势，结果是美国7-11走入困境，举步维艰，进而被日本7-11反客为主所收购。日本7-11刚接收夏威夷门店时，就一下发现了美国7-11店铺存在着库存和价格折扣问题。当时，日本7-11店铺的期末库存只有500万日元，而夏威夷却是1400万日元；而且，日本7-11的店铺上一般会有两三千类经营品种；而夏威夷足足要少一半多。之所以会出现库存量大，而商品品种少的情况，就是因为商品降低销售所引起的。由于美国7-11当时实行低价策略，其实已改变了自身零售经营业态，致使原有顾客群体的流失，而这些顾客的流失又进而影响到对应这部分顾客的商品根本无法销售，只能减少商品品种，从而陷入了一个自设的怪圈。
因此，在正常的情况，对于同一种、同一类商品，7-11一般不会打价格战。今天的7-11已清楚地认识到自己到底要卖哪一种生活型态，便宜就一定好卖的时代已经过了。单比价格，7-11里卖的东西一般都比其他类型零售店要略高一些，但若是比较消费经验，7-11绝对物超所值。虽然大多数消费者喜欢节约用钱，然而7-11并不会大幅减价争夺客源，而会从为顾客提供服务方面着手，以争取好感。这可以在港台等地7-11推出的“年菜”产品上得以展现，事实上7-11并不是便利商店推过年菜的始作俑者，7-11的成功，最突出的要素，应该就在它结合“名厨”的概念，在相互比较下，产品的价值就突显出来了。另外，像是各地著名商品，则是通过“距离产生美感，美感创造价值”已经成了一种成功方程式，满足消费者移动的渴望。与当地门市距离越远的商品，销路就越好，像是“淡水鱼酥”——我国台湾省淡水地区的一种名小吃，在当地门市的卖相就很差，但在台湾省南部地区，销售情况就相当不错，以此达到一种在7-11消费的价值感。
但也有特例，比如通过大规模的集团采购，7-11把采购成本降低到了可以弥补其他方面成本的地步，那么在店面中仍会实行比对手的低价策略。或者是，在新产品上市时，进行大的推广所需。还有一个情况，即通过对某种产品或几种产品的低价来带动整个店面的人气，实现其他相关产品的增收。
从近年来看，7-11的汉堡低价策略就颇令人瞩目。7-11在我国台湾省甚至以只有快餐店一半的价格进行倾销。在汉堡推出之前，事实上内部人员也对微波口味及高于三明治的定价感到担心，为了突显差异，决定与还是与麦当劳直接捉对竞争，甚至在产品的口味上，也与麦当劳的相近，但诉求点却是放在价格只有快餐店的一半，而不是产品本身的口味。
台湾7-11认为，自己必须以具震撼性的商品和低价策略，引进新的客源，把汉堡市场做大，抓住快餐店家庭客层以外的个人顾客层。当然，7-11在推出汉堡并不是他们对汉堡口味特别有信心，除了考虑吸引新的顾客群外，还要塑造一种勇于推陈出新的形象——什么食品7-11都可以卖、在7-11都买得到。
第二节 如何打赢价格战？
有道是：“该出手时就出手”，一般情况下不轻易打价格战的7-11在必要时又是如何来进行操作价格这一杠杆的呢？
降价的几种方式：
（1）折扣优惠。这种方法是以一定的比例和数量，让消费者在购物中得到价格优惠。具体又可分为：购买折扣、优惠券折扣、购买返现金、满百送购物券等。譬如，香港7-11推出的目录订购中，MP3机十分好销，其主要原因就在于比一般便宜20％。
（2）奖励折扣。这是一种以有奖的形式进行变相降价的方式。通常包括有奖销售、买一送一、赠送礼品、购物抽奖等，这种形式的价格策略在大多零售店都可以进行操作。
（3）降价销售。这是直接地把商品价格进行降低处理，这往往是低于其成本的或是市场价的最底部。7-11在使用这招时特别慎重，真正做到了“有理、有利、有节”。这是因为，降低固然会赋予某种商品一种诱人的刺激，但7-11本身亦有品牌的魅力，如果降价，可能不止是降低了某一商品的价格，也会影响到7-11的形象。因此，要在最合适的时候降价，还要强化该商品所具有的价值和7-11便利商店在顾客中的正面影响，其分寸拿捏很讲艺术性。例如，从1999年起，手机销售开始出现在美国7-11便利店，主要是推销一系列较廉价手机套装，令购买手机变得如同购买零食或一罐汽水般方便。而这个方便计划，主要针对年轻一族，以及那些基于价钱理由，而仍未购买手机的一般人出手。当时美国7-11推出的标准预缴通话费手提电话套装，包括一部手机、一枚电池、充电器、电话服务开台卡，及备设十至三十分钟（因应不同电讯公司而各有差异）通话时间的电话卡。其中AT&T售价129美元，提供一部数码手机和九十分钟的通话费，即使打长途电话，亦无须支付附加费用。美国7-11店铺还同时售卖Tracfone，售价仅80美元，这在当时，的确十分是个震撼价。这种售卖旧款低价手机的方法果然深得美国年轻人的喜爱，一时引起抢购。
均一价销售。在7-11中，为了吸引顾客，还会推出均一价商品，让人不必比较价格和商品内容，进行无压力的消费。
通过开发来降低成本：
不过，单纯的降低售价对于7-11来说是不足取的。真正其降价的方向和目标对准的是自己的新产品，即用差异化的产品打出市场的渠道。强化商品开发的日本7-11便利店进行具体的研发时，注重对一些低价商品的开发以应对其他连锁店的低价竞争，如开发低价的盒饭、面包、保健食品等。日本7-11便利店非常注重与品牌商来共同开发新商品，如与著名的卖咖啡的星巴克（Starbuck）连锁店共同开发在便利店中销售的咖啡。1998年，日本7-11向万代提议开发便利店专有商品，之后该公司才成立直属于社长、成员约20人的横向方案组织，全心投入低价商品开发。即使是低价玩具，7-11在达到预定销售量后就会停止销售。商品寿命最长两个月，如果销路不佳，两周就会下架，因此制造商得负担很高的库存风险。不过，7-11按照定价销售玩具，不像超市会大幅杀价，而且还能吸引从不上玩具店的女性。最重要的是，只要商品陈列在日本的7-11便利连锁店，所创造的宣传效果远比打广告还好。
这种共同开发的好处是，对生产商来说计划容易制定、销售简单且费用低、商品不可能被贱卖。一般来说，与品牌商共同开发的商品会使其毛利率提升10％左右。通过开发，也就有了好的产品，在一定的价格优惠上，再突出了7-11特有的品质和内容，使顾客有一种购买产品时的超值感，培养起对7-11的忠诚度。
定价倒推法：
“成功的创新者不会让成本决定价格，他们会根据市场决定的策略价位，为成本订定目标，”欧洲管理学院策略与国际管理教授金诚（W.Chan Kim）提醒。那么，便利店该怎么做？“当用‘经济学’做不成买卖，一切就从‘心理学’开始吧！”日本7-11会长铃木敏文说。由最原始的价格破坏，到进阶的规格破坏，再直逼消费者心理的认同破坏，我国台湾地区的7-11在2001年推出的价格仅40元台币的“国民便当”（比当地一般的盒饭要便宜40％）是一个标准的优秀答案：即以成本为前提，进行倒推式的新品开发，打造成功之坦途。
依循着“设定目标、提出问题、排除问题”的步骤，7-11在开发新品时，一个接着一个地提问：谁要吃、吃什么、需要什么、价钱如何定、必须达到多少数量才能形成经济规模等问题，然后一一解决。从末端倒回去思考，只要去想消费者要的是什么、为什么消费者五秒钟就会做下购买的决定。台湾7-11刚推出御便当食品时，没有像御饭团一般快速地创造成功。因此，他们进行了深入研究，发现盒饭是主食，人不可能每天吃一样的食物，问题就出在产品选择不够多。而对台湾省中南部市场而言，价格也偏高。为了能够更迅速地符合消费者的需求，台湾7-11迅速进行了调整，推出了多种新组合的御便当，还单卖配菜与白饭。当消费者的选择多了，销售量会扩大，从而打开了降价之门。
在2001年以前，如果谁说微波炉盒饭能打败新鲜盒饭，那简直是痴人说梦。但研发人员却坚信公司所提倡的消费者的需求不是一成不变，必须提前进入准备状态。刚开始7-11还是从产品本身着想，决定了10样的菜色，计算成本后决定55元的价位，因为一般盒饭的价格多半是60元左右的价位，可他们想到自己的是微波食品，如果价位差不多，会让消费者觉得不划算。台湾7-11总经理徐重仁提醒，55元的价位，跟外面一般饮食店现做盒饭的价差不大，而且对中南部的消费者来说，这样的价位也有些偏高，几经讨论，发现40元是个很有吸引力的价位，消费者可以轻松消费，又不会产生价位太低，品质一定有问题的疑虑。
但这样价位决定后，7-11负责采购的单位都不是很能接受，因为怎么计算都觉得是个赔钱生意。全员开始逆向思考，最后菜色由10样缩简成7样，并与各生产环节不断沟通，这样虽然毛利下滑，但商品畅销所得到的总营收与获利，可以带动业绩成倍数成长。
用超出民众心理期望值的一个价格，台湾7-11把超出自己主打客流的人群带进了门市。在2001年推出后的短短一个月内，“国民便当”狂卖150万个。其消费者不止是除了上班族和读书族，连一向嫌7-11东西略贵的很多主妇及银发族客群也涌上门来——即便自己到菜市场买菜做饭，也不见得比国民便当更便宜，而且口味不一定有什么好，更需自己动手煮饭洗碗，所以，吃国民便当真正成为众多居民的选择。台湾7-11以比预期业绩增加3倍的超佳表现做活了低价国民便当，当年即创造出九千万个盒饭的销售天量，轻易占有外食盒饭市场的12％份额。同时还带动关东煮、高价盒饭、饮料的销售业绩增加6倍。
慎言低价：
应该看到，对于7-11便利店来说，价低并不是他们的主要杀手锏。如果说，你在乍开始便利店经营时，可以用适度的较低价位来吸引周边人群，但在人们逐步适应了便利店的服务后，就必须重点突出便利店“便利”的特点，并把价位逐步回复到正常的水平。
所谓“便利”就是要想尽办法、挖空心思去找到周围人群的贴心需求点，只有这样便利店才能获得它应有的市场。除了7-11便利店的那些种种创新服务外，你在开店时一样可以别出心裁地结合社区需求进行服务创新，譬如，提供洗衣、打气、带孩子，订送煤气、送水等额外的服务。
从7-11的实践来看，顾客是愿意用较高一些的价格来接受他们认为更优质的商品或服务。如果在开设便利店时一味想着的是如果降低成本，那么实际结果恰恰可能是适得其反。譬如，在开发拉面产品上，台湾7-11曾推出过一款售价十六块台币的辣味方便面，但结果不受市场欢迎。在深入研究后发现，由于受限于低价，成本必须严格控制，造成产品无法做得更精致。最后，他们重新进行了研发，推出了价格要高一些，但制作更精良一些、口味更好一些的方便拉面，果然更受市场欢迎。