蒸汽机和轧棉机曾经是最重要商业创新之中的两个，创新产生的过程，至今仍没有改变。从电报到飞机，再到互联网，它们都是对已经存在的事物的改良和延伸，因为伟大的洞察力而成为可能，但除非有着关于过去成就的深厚知识，并牢牢建立在原有基础之上，否则一切都不可能发生。其他那些不是那么为人所熟知的发明也是一样的。吉姆·马格拉福（Jim Marggraff）发明了流行的跳跃电子阅读系统和FLY电脑笔，能把人们写下的文字数字化并储存起来，他告诉《纽约时报》说：“每一个新创造都基于现有创造之上。”他的经历与其他发明家一样，他说，“如果你远离这个问题，创新不会更容易实现。”相反，他说，“灵光一闪的时刻，总是在很多个小时的思考和研究之后。”互联网企业家道格拉斯·范·顿耶尼（Douglas K. van Duyne）向《纽约时报》表达了同样的观点：“突然顿悟的点子是一个白日做梦者的天堂，在那里，人们想相信，事情要比实际上更容易。”
创新者如何变得伟大
要认识到，FLY电脑笔的创新，虽然它的程度看上去与贝多芬的交响曲或爱因斯坦的相对论相差很远，但它们没有本质的不同。直到最近，研究者仍然把创新分为两类：大创新（Big-C），指取得卓越成绩和有巨大影响力的产品，如集成电路的发明，或者创作《哈克贝利·费恩历险记》；小创新（Little-C），指每天都有所改善的进步，例如制作一个商业电视的广告片，或者花店里花束的摆放等。但是俄勒冈大学学者罗纳德·贝格赫铎（Ronald A. Beghetto）和加州大学学者姆斯·卡夫曼（James C. Kaufman）都认为，两种类型的创新都处在“同样的开发连续体上”，这个连续体甚至延伸到他们所谓的微创新（Mini-C）的层面。在这个框架下，“所有层次的创新都沿着这样一个轨迹发展，从对个人而言新颖和有意义的创新开始（Mini-C），然后进步到人们相互认可的新颖和有意义的创新（Little-C），最后发展成为卓越的创造性成就（Big-C）。”
这种观点非常重要，因为它归纳了一个事实，那就是，创新性成就和其他成就一样，也是用同样方式取得的。就像贝格赫铎和卡夫曼指出的那样，“大创新更多地是被某种领域内大量的刻意练习所影响，而不是一些人的某种基因遗传天赋。”
那就是说，创新者变得伟大的方式，和任何人变得伟大都是一样的。
然而我们仍然看到，很多研究确实发现这样的问题：人们重复处理着相同问题的时候，经常会被陈规给牵绊住。这些现象如何能与现实中我们所看到的创新者的经历对应呢？当我们更仔细看看这些研究时，答案就出现了。在前面提到的著名的水壶实验中，研究人员给予受试者水壶和一系列五个问题，每个问题都可以用装满水壶后再转移的方法去解决。然后研究人员再给受试者另一组不同的问题，其中一个问题只能以更简单的程序来解决，但受试者无法做到。这种结果说明，对问题太熟悉会阻碍一个人看到创新性的解决方法。
但是，如果我们后退一步再看看这个情况，我们就会看到，它与现实中创新人士的情况是如此不同。研究者并没有为这些问题付出很多心血，也没有花费数千个小时时间去弄懂这一类型的问题。他们了解的所有关于这个领域的知识，都来自那5个研究人员提前设计好、向他们展示的能用同样方法来解决的问题。如果从这个研究中得出这样的结论：受试者并不能很好而不同地解决另一些问题，那我们也不应该感到吃惊。我们当然无法从这个研究结果中看到，有多少因素会促进或阻碍伟大的创新者。这个实验被用来说明，当人们沉浸于解决某些特别类型的问题时，会发生什么事情；而同时，它也可以用来说明，当人们没有足够沉浸于在他们的领域里解决问题时，会发生什么事情，后者可能会更有说服力。这个实验中另一些没有接触到先前问题的受试者能够发现更简单的解决办法，而更有经验的受试者却无法发现；但这个研究没有涉及我们最感兴趣的对象，那些花了大量时间去研究相关问题的研究对象。这个研究非常有趣且很有名，但与我们之前看到的有关伟大发明家和创新者的经历毫不矛盾。
那么，那些伟大作品突然出现，在创作者的头脑里完整形成的神话故事是真的吗？答案很简单：那不是真的。柯勒律治的公共关系也许和诗人做得同样好，因为一个批判家说，柯勒律治编造一些梦境故事来促使其诗歌的销售。但无论如何，后人发现了这个诗作的早期版本，从中可以看到，它在出版前经过大量修改。甚至在柯勒律治自己在这个故事中也说，他正在阅读17世纪一部名为《朝拜之旅》（Pilgrimage）的著作时，逐渐沉醉于吸食少量鸦片的睡眠中，醒来后创作了著名诗句“上都坐忽必烈汗，恢宏皇城乐御邦”。但正如评论家约翰·诺威斯发现的那样，《朝拜之旅》描绘的可汗市也是以这样开始：“上都坐忽必烈汗，恢宏皇城乐御邦”。像所有伟大创作者一样，柯勒律治的作品同样建基于现有的基础之上。
亚伯拉罕·林肯的笔并没有提到，当他骑马上战场时，他在一个信封上写下盖茨堡演讲的不朽措词的事实，然而，在白宫，人们发现了有关这篇演讲的几个草稿。就阿基米德而言，在他当时大量的著作或者同时代人的著作中，都没有提到这个浴盆故事，或者发现可以支持甚至暗示这个故事发生的只言片语，所以学者们认为这只是一个传说。
使机构具有创新精神
正如在个体中产生非凡的创新成就的原则，和产生普遍性的伟大成就的原则一样，同样的理论也适用于机构。在上一章中描述的所有帮助机构提高成绩的步骤，都会促使它变得更具创新性。另外，机构还可以遵循着一些原则，以便给自己带来更多有价值的创新成果。巨大的创新产业已经制造出大量关于机构创新的书籍，但在刻意练习和杰出成就原则下，有少数观点值得我们留意。
在针对伟大发明家的研究中，我们印象最深的是他们富有激情地沉醉在自己的研究领域中，并且因此而得到这个领域的深厚知识。由于组织本身并不具备创新精神，只有个人才有创新精神，所以很自然的结论是，为了建立创新精神，组织可以采取的最有效步骤是帮助员工拓展和加深他们所在领域的知识。我们在前一章已看到，机构可以采取的一些方法。由麦肯锡公司总结出来的另一种方法是，在组织内建立创新网络：找到把员工联系起来的方法，让他们能就他们正在解决的问题交换意见，包括他们正在尝试的方法，以及他们学到什么。正如麦肯锡公司的乔安娜·巴若斯、马拉·卡颇兹、乔纳森·戴维德斯解释的那样，它的理论是，“由于新想法会刺激新想法，创新网络可以制造一个创新的良性循环”。我们已经看到，卓越发明家通常是建立自己的创新网络，霍华德·加德纳就留意到这个规律，那个模范创建者（EC）搬到一个大都市是为了让自己能和所在领域的领先人物在一起。
在企业里，人们不会有更多创新，主要原因在于企业文化不够友好。新想法不被真正欢迎，企业不愿意拥抱冒险。企业调查研究发现了这一点，但我们不需要这种调查，从经验也可以知道这一点。麦肯锡做的一个调查研究发现，通常情况下这个问题得不到解决，原因是高层管理人员认为它不是一个问题。在一个对600位高管的调查中，高级管理人员认为，企业缺乏创新的原因在于没有足够正确的人才，低级别管理者的观点则截然不同：公司有正确的人选，是企业文化在阻碍他们创新。任何在企业里工作过的人都能分辨出，两个小组中哪个小组更贴近事实。让企业文化改变到更加鼓励创新，这是一个巨大、长期的项目，我们在这里无法展开细致探讨，除了提出这样一个观点以外：文化的变化是从高层开始的。只要那些高级管理者觉得企业文化没问题，它就永远不会发生任何改变。这就是在麦肯锡的调查中，那么多企业不能变得更有创新精神的原因。
按照创新产生的过程，企业可以采取两个特别有效的步骤：告诉员工需要什么，并且给他们充分的自由去创新。
本杰明·詹德（Benjamin Zander）是波士顿爱乐乐团的指挥，经常给商业团体演讲，并且总是带给观众一个小练习。他从听众中找到一个生日刚好是演讲当天、前一天或后一天的人，并把那个人叫上台来。然后他对大家说，“今天是玛丽的生日，让我们一起为她唱歌吧！”无须多说一句话，整个会场的人都会立刻开始给玛丽唱生日歌。接着詹德说，“这太好了，但你们知道吗？我认为你们能唱得更好。现在，让我们再来一遍，一定要唱得更好。唱吧！”当詹德说完，全场安静。没有一个人发出声音。在几秒的尴尬后，詹德指出，当每个人都知道该做什么时，他们很容易一起完成，不需要有人引导。但是当他们不明白该做什么时，也就是说，你笼统地告诉他们要唱得更好，他们反而会蒙住了。
通常情况下，企业创新也是如此。领导者劝导大家要更有创新精神，但是没有人能清楚明白其中的意思。他们不知道要去哪里，所以就哪里都不去。对于那些想有更多创新的企业来说，他们需要告诉人们，什么样的创新是有价值的，这样才能得到回应。简单地靠雷鸣闪电地创新是不行的，人们需要耗费大量时间、付出巨大努力在他们想创新的领域里，如果一开始的方向错误的话，就会浪费大量的资源。正确的方向应该被清楚表达出来，例如扩展产品线的新方法，或者使公司在拉丁美洲更好拓展市场的新方法，或者去发现顾客需求的新方法，或者降低资本投入的新方法等等。最重要的是，人们明白公司的优先事项，因而知道什么样的创新能够产生最大收益。
第二个步骤，给员工充分的自由创新，这是一种激励方式。为什么人们愿意让自己付出最艰辛的努力，经历严酷的挣扎，去达成杰出成绩，我们将在最后一章讨论。这里值得我们注意的是，某些研究发现，当人们没有额外奖励的时候，他们更容易有所创新，提供额外奖励反而会减少他们的创新精神。不是所有研究都支持这个观点，但在直觉上，这个观点很有道理：有着内心动力的人，似乎比为了钱才去创新的人更有创新性。正如我们看到的那样，金钱一直不是最大的几个激励因素之一。当我们研究人们为何成为某个领域的大师时，我们当然希望知道什么是他们的最大动机。这个观点能够解释，为什么那些最富创新性的公司，例如3M和Google，会让人们花费一定的工作时间，一般是10%至20%，花在任何他们自己渴望探索的领域里。这样的计划并不一定能帮助公司的业绩，这是一个冒险，但这个“跟随你的心”的政策，其实是一个对人们的信任，它大大地促进了每一个人的创新精神，这几乎是很多公司无法模仿的，这也是采取这种方式的公司都具有巨大竞争优势的原因。
明白创新从何处获得是非常重要的，因为我们倾向于深信，这种品质比起其他所有品质来，更是一个神秘的天赋。大多数人更容易相信，网球手运用刻意练习原则而达到成功，但我们很难相信，一个伟大发明家也是这样走过来的。然而，证据证明，两者取得卓越成就的最重要因素都是相同的。雷蒙·尼克森（Raymond S. Nickerson）是塔夫斯大学的教授，他写道：“领域专有知识作为创新的决定性因素经常被严重低估了，尽管研究人员给予了它大量的强调。”造成这个差别的最大因素在于，人们不愿意在一段长时间内，经历一个高强度的过程，才能得到相关知识。哈佛大学的戴维·皮尔金斯教授（David N. Perkins），针对许多被认为能对创新产生重要作用的因素做过调查，他写道，“所有最清晰的证据都证实，创新思维是和价值观紧密联系在一起的，也就是一个人的承诺和动力……比我们通常猜想的程度更甚，创新是一种目的性很强的行为。”想要精通某个领域，先要承诺于长期艰苦的工作，然后想方设法去创新——这就是它发生的过程。
大量强有力的证据都指向，我们能得到创造力的程度比我们以为的更高。正如其他卓越成就那样，最大的制约因素在于我们内心是否愿意去做那些艰苦的工作。在这一点上，有关创新的研究，又为各种伟大成就的产生提出了一些非常实际的问题：刻意练习最好应该在什么时候开始，它最晚有效又是什么时候呢？在某些创新领域，例如音乐，人们很小就开始训练，一直练习到他们很老的时候。这样做的更大意义是什么呢？取得杰出成就所花费的时间，是否比以前更长了？如果是这样，一个支持的环境又扮演什么角色呢？
结果证明，刻意练习的力量在生活中起着非常广泛的作用。接下来，我们要研究，为什么是这样，它有什么含义。