1.首创“区域性销售公司”模式
如果说格力电器股份10多年的发展历程与朱江洪的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，董明珠则起了关键作用。
1997年，格力电器创立了“区域性销售公司”模式，这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉，格力电器有四家经销商，原本经销格力空调都能赚到钱，可是1997年他们发生了“内斗”，不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产，另外两家也元气大伤，若再斗下去，四家都只能同归于尽。怎么办？单从格力电器的立场上看，最直接的办法就是自己独立建销售公司，把他们统统扫地出门。这时，董明珠脑中突然蹦出一个想法：格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司，四家合为一家，统一销售网络，统一批发价格对外供货，这不就既整合了各方的资源，又消除内斗了吗？四家经销商立即同意了这个建议。
1997年11月，格力电器首家销售公司——湖北公司宣告成立，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40％之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
这种模式迅速被格力电器向全国推广，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市建立了区域性销售公司，结果在这些地区，格力电器既稳定了空调产品价格，维护了良好的品牌形象，又有效提高了市场占有份额。
经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用。至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制胜市场的一大法宝，引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。
其实，在格力的销售观念里面，大户政策是根深蒂固的。格力电器的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。市场有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。
在空调行业里面，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，因为钱在消费者的手中，因此对消费者百依百顺，这样没错，消费者口袋里的钱谁也抢不走。朱江洪认为，在空调行业，把商家放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费者素质还不高，意识不强，消费心理不成熟，很易受商家左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道，只有问。商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，有的赚，有的不赚，商家当然推赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家，因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了，消费者是不可能都从厂家直接买东西的。
格力电器股份的这种观念其实也渗透到整个格力集团的其他企业运作过程中。在其发展初期，格力电器首先是在局部销售区域取得市场优势，而这种优势与那些在其时有着相当品牌忠诚度的主要经销商的努力是分不开的。这些经销大户，时至今日，仍然是格力取得空调市场优势尤其是数量可观的集团采购市场的重要原因。
区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个全省的销售，实际上就是一个代理商。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在近年的市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。这不仅使得格力在市场中有一个符合高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其他品牌更为丰厚的回报（这对流通业最为重要）。区域销售公司是格力所特有的市场模式。之所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网络了该区最大的批发商，其他品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡，所以说其他品牌做不到。同时，由于是厂家与商家合资组建，也不同于一般跨国企业所运用的模式。
其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在国外，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
2.没有一分钱的应收款
不止从何时起，拖欠货款成为了中国零售批发行业普遍存在的现象。很多商家无不摇头，都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。
可是董明珠却并不信这个邪，她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——当时中国哪有这样做生意的？面对舆论的质疑，董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。”
不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。
格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不只是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。
对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。
董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！
严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，于是它一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。
董明珠的想法在当时来说可谓是绝对精明。对付陈年旧账，董明珠“快刀斩乱麻”，用非常短的时间就解决了这个当时困扰着无数公司的难题。
不过，虽然格力在内销过程中一直宣扬从未出现过一分钱的应收款，但事情从来就不是绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好的解决问题的办法。
2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长7667%，出口收入达3984亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。
虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年年末格力电器存在着105亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到376亿元。对此，格力电器的解释是，“本公司短期借款比上年增长2282%，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出”。
从金额我们可以判断，格力电器105亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末格力电器已经还清了短期借款。
当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二也是不想让自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“他人栽树我乘凉”，董明珠却是自己栽下了树，自己还能够乘凉。
不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则。很多人认为格力的成功，这种先收货款的方式占了很大一部分原因，还有一个更重要的原因就是格力的营销模式。董明珠对这种看法并不以为然，面对越来越多空调厂家对格力营销模式的模仿，她一针见血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超过格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见得适用。
“他们可以学走我的模式，但学不走我的思想。”霸气的董明珠曾在一次采访中不经意地又流露出了她的傲气。
3.敢于承诺不要“售后”
从2006年起，董明珠连续几年提交的“两会”议案总离不开一个主题：鼓励自主创新。董明珠说：“这是格力的责任，也是所有中国企业的责任。因为，没有‘中国创造’，中国企业就没有出路，中国经济就没有出路。”
董明珠表示：“营销不是一种买卖关系，把货品卖出去就履行完毕。我理解的营销是一种服务，应该让消费者在享受使用你产品的同时，得到一种优质的服务。没有售后服务是最好的服务，这是我们长期强调的理念。”
同时她强调，不是只要售后服务好，消费者就会购买你的空调，因为没有一个消费者买产品，是愿意厂家天天上门服务，还说这个产品好。所以格力主张的是，消费者用上空调就可以放心地用到他扔掉为止，不用修。即使一家企业一年做几千万台，按照百分之一的比例，那就是几十万台的维修量。
“服务应贯穿于产品的研发、生产、销售等所有环节，与售后服务相比，售前和售中服务更为重要”。“优质的产品才是最好的服务”。用格力电器总裁董明珠的话说：“空调卖出后，最好八年不和用户见面。”
要做到这点，绝非易事，必须要以绝对优质的产品质量为前提。为了践行这种超高标准的服务理念，格力坚持不渝地推行精品战略，付出了不菲的“代价”。
比如，空调室外机用冷轧钢板容易生锈，格力空调就毫不犹豫用价格昂贵的镀锌钢板，即使在盐雾大的海边使用也不会生锈，而仅这一项每年的成本就要增加好几千万元。
一台空调是由成百上千个零部件组成，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。为此，格力电器成立了国内空调行业独一无二的筛选分厂，500多人利用先进的检验设备，对进入生产线的每一个零部件进行100%的严格筛选和检测，“宁可错杀一千，绝不放过一个”。不仅如此，格力电器还组建了2000多人的质量控制部门，平均每10个工人中就有两名质检员，对所有生产环节进行100%的质量监督和控制。
格力电器严格执行“不拿消费者做试验”的原则，所有出厂空调必须通过长期运转、跌落、运输、环境模拟等数十项试验，让每一道工序、每一项技术指标通过反复验证后，才能正式投入市场，在质量控制方面，格力不惜采用“最笨的办法”，造出了“最好的空调”。
高标准、高要求，是格力电器的一贯追求。格力的质量标准是在全面严格执行国家质量标准的基础上，以消费者需求和市场需求为导向的企业标准。
早在1999年，格力电器作为重点企业牵头参与制定了强制性国家标准《房间空调器安装规范》，填补了当时国内家用空调安装服务业的空白；2001年，格力独创了“空调安装质量巡视监督机制”，将格力售前、售中的苛刻管理延伸到了对售后服务的管理和监督。