每每看到累死的管理者，就感觉他们的命运如此悲催。事实上，将管理者击垮的不是管理上的繁杂事务，而是他们自己。因为不懂得授权，凡事亲力亲为，才会把自己弄得疲惫不堪。
作为一名管理者，学会授权真的很重要。一个善于授权的管理者，对公司而言是一种福气，对部属而言也是一种福气。面对很多有才华的下属，大胆地把权力授予给他们，把事情交给他们去办，这样既有利于分担自己的压力，又能给下属发挥自身能力和创造性的机会，何乐而不为呢？所以，优秀的管理者对待能不管的事情，他们总是尽量不管，而是把这些事情交给下属管。
通用电气公司从爱迪生创立之日起，延续了一百多年。在这漫长的发展过程中，它演化出一整套非常完备但也非常复杂的管理体系。在杰克·韦尔奇执掌通用电气之后，他发现这套管理体系程序太多，对员工的控制太多，这对人的创造性和积极性会产生抑制作用。所以，韦尔奇提出“在企业里，我们要有更多的领导，更少的管理”。
韦尔奇多次提到，一定要减少管理的层次，减少管理的量。他认为没有人喜欢被控制、抑制，如果管理带有这种控制、抑制人们的特征，就会使人们处于黑暗中。比如，把很多时间浪费在琐事和汇报上、对员工控制太多，使他们的自信心受损。
在韦尔奇看来，管得越少越好，怎样才能减少管理呢？他认为必须减掉那些不必要的控制——对人的检查、审核。而应该多给员工提供目标，多激励他们，让他们拥有自主权和自信心，从而更积极地去实现目标。
在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气的管理层通过不断地授权，表达对员工的信任，彻底改变了以往的官僚主义管理作风，使通用电气迎来了又一春。
“管得越少，才能把企业管得越好。”这不只是杰克·韦尔奇的观点，很多优秀的管理者都有类似的管理理念。1988年，在哈佛商业评论上，管理大师德鲁克发表了一篇名为《即将来临的新组织》的文章，里面就很好地诠释了他“少管”的管理理念。
松下幸之助曾经说过：“当创业初期员工只有一百人时，我总是身先士卒，坐在他们面前，走在他们面前，员工增加至千人时，我采取分层负责的管理方式，员工上万人之后，我只是站在他们旁边，合掌感谢他们为公司效命。”
松下幸之助明白，企业发展要靠众人的力量，所以，他非常重视人才，重视授权。他认为，管理者应该少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修养，通过自律来影响全体员工，比如，关心员工、鼓励员工，对员工表达爱，通过自身的积极工作，带动整个企业的工作氛围，从而使员工自觉地对待工作，自觉地遵守公司的制度。这样一来，你就不用费尽心机地管理员工，员工也能如你所愿地对待工作，把工作做好。
4.科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
在我们身边，经常会看到这样的管理者：他们整天到晚忙忙碌碌，时间一天天过去，却没忙出头绪，没有忙出成效。该解决的问题没有解决，团队的各项工作都卡在他们手里，而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙，他们却不领情，认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时，他们却振振有词：“做事要慢慢来！”
遇到这样的管理者，不知道是企业的悲哀，还是员工的悲哀。管理者是应该通过分配任务、指挥别人来做事的，而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说，忙不是他的功劳，忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查，促成团队目标达成，这才是管理者的本职工作。
不可否认，不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作，但对工作的情况、对下属的优势不完全了解，经常把工作分配给不适当的人去做，结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后，他们往往卷起袖子，亲自去做。这样一来，既浪费了时间，又浪费了人力物力，而且还会打击下属的积极性。那么，怎样分配任务最好呢？要注意什么呢？下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点：
要点1：选定工作
在分配工作之前，要认真考虑，什么样的工作需要委派给下属去做？这些工作有什么特点，难度怎么样？如果没有搞清楚这些问题，不要轻易委派工作。
关于这一点，需要注意的是，有一种叫作“热土豆”式的工作是不能轻易委派出去的。什么叫“热土豆”式工作呢？它指的是重要且紧急的工作，这类工作要求管理者马上去处理。另外，非常保密的工作也不适合委派给下属。
要点2：选定能够胜任的人
原则上讲，你可以把任何一项工作，交给任何人去做。但是在企业管理中，我们追求的是管理效率，员工追求的也是执行效果。因此，你应该选定能够胜任工作的人，这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果，下属在出色完成任务之后，也能获得成就感。
要想快速地选定能够胜任某项工作的人，就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如，你可以要求下属通过书面形式，把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来，以便你去了解他们。当然，你也可以经常和下属沟通，多观察下属，这样也便于你了解下属的能力。
举个例子，你可能知道某个下属打字速度很快，完成同样一份材料的录入，他的速度远远快于他人，而且出错率很低。这样一来，当你有一些材料需要急用时，你可以把录入的工作交给这个员工。反之，如果你不知道谁打字快，随便把这项工作交给一个下属，而他恰好不擅长录入，那么不仅耽误了时间，还会影响你的正常工作需要。
要点3：委派工作的时间
同样是一项工作，什么时候委派给下属最合适呢？很多管理者不注意这一点，往往喜欢在上午委派工作，结果，员工原本可以按部就班进行的工作，完全被打乱，还会损害员工执行任务的积极性。为什么会这样呢？
因为一般来说，员工往往会在早上上班时，就想好了一天要做的事情，他们带着计划来到办公室。一上班，还没做几分钟，就接到了新任务。这个时候，他被迫改变原定的日程安排，工作的有限顺序也要调整。他们的内心会产生一种莫名其妙的烦躁，这会影响员工执行的积极性。
那么，应该在什么时候委派工作呢？除非紧急性的工作，管理者应该在每天下午或快下班时委派工作，让员工第二天来处理这些工作。如此一来，第二天员工就可以全身心地处理你委派给他的工作。
要点4：委派工作的方式
怎样委派工作也是要注意的。有些管理者喜欢通过第三者传达委派的任务，而不是当面向员工交代，这样一来，经过一道中转，有可能发生信息传递误差，导致执行者错误理解领导者的意图。而且这种委派工作，会让被委派者觉得领导者不重视自己，容易影响他的积极性。因此，管理者最好面对面地委派工作，这样下属有什么疑问，可以当场提出来，便于沟通和交涉。当然，留便条、写邮件委派工作，也是不错的方法，但不会给下属深刻的印象。
要点5：委派时要做的事
在委派工作时，你不妨告诉下属：你为什么要把这项工作交给他，向他指出他有某项特殊的才能，适合完成这项工作，这样可以表达你对他的信任和赏识，有利于激发他的积极性。同时，你应该让下属知道，这项工作的重要性，完成这项任务，对公司的直接影响，让他意识到肩负的责任。
在委派工作时，你有必要解释一下工作的性质和目标，向下属交代一些相关的信息，告诉下属，这项工作要做到什么效果，什么时间完成，在这个过程中向谁汇报工作进程等等。
最后，一定要记得用肯定的语气对下属说：“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。
5.根据下属的特长进行授权
对NBA有一定了解的人，想必对公牛队的“大虫”丹尼斯·罗德曼不会陌生。罗德曼是一名怎样的球员呢？此人满头红发，经常穿奇装异服，很多人看他不顺眼，但是在教练眼里，他却是一个有着无人能比的天赋的防守型球员。
罗德曼加盟到公牛队的第一天，教练就郑重地告诉他：“在这里，你唯一要做的只有一件事情。”罗德曼问教练：“什么事？”教练说：“你每一场比赛，必须抢下15个篮板球。只要你能抓下15个篮板球就可以了，至于你能得几分，哪怕得零分，都没有关系。但你要记住，抓篮板才是你最应该做的事情。”就这样，罗德曼在公牛队的体系中，锻炼成著名的“篮板王”。
为什么教练把抓篮板球任务交给罗德曼呢？因为他了解罗德曼，知道他有抓篮板球方面的天赋和特长。我们都知道，当篮球撞上篮筐再弹回来时，很多个子高的球员一伸手就能抓到篮球。但罗德曼的身高并不突出，他是怎样抢篮板的呢？
原来，当篮球弹起来时，他通常跳起来用手挑一下篮球，然后再跳起来把球抓住。通常来说，人只有在膝盖弯曲的时候才能跳起来，但罗德曼居然能够在不弯曲膝盖的情况下连续起跳。因此，当球第二次下落时，个子高的球员正在屈膝准备起跳，他已经“蹭”地跳起来，把篮球抓在手里了。
当年的公牛队不缺少得分手，因为乔丹就是最伟大的得分手。因此，罗德曼在防守方面起到了很大的作用，抢篮板是罗德曼的特长，是他的优势，是他了不起的地方，而英明的教练将这项任务交给他，可以说是让对的人做对的事。所以，公牛队当年才能缔造3连冠。
其实，领导一个团队、管理一个企业，和带领一个球队的道理一样，领导者就像球队的教练，一定要学会正确地用人，把相应的工作授予给对的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上，让每个员工做他擅长的事情，那么每一个员工都能发挥出最大的价值，团队的战斗力就会无比强大。
每个员工都有自己的特长，领导者不能求全责备，而应该根据他们的特长进行授权。这样，他们才能做自己擅长的事情，更好地发挥自己的能力。那么，怎样才能发现人才的特长呢？这就需要领导者对人才的相关信息进行了解，比如，了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解，才能发现人才的闪光点，才能避免授权给错误的人。
1981年年底，已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃，坚定地认为微软公司不仅能开发软件，还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好，但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才，可是在市场营销方面却人才匮乏，这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。