每个人都有固定的思维模式，每个人都有自己的思想和理念，都有看问题的不同角度。身为老板，如果你只是站在你的角度跟员工讲道理，讲得多了，就成了乏味空洞的理论。如果你喜欢说教，喜欢讲道理，而无法有效带人，那你永远无法成为优秀的企业领导者。真正优秀的领导者是雄狮，从不会和员工讲道理，一个团队战斗力的关键，要看领导者是否具有强大的掌控力。
1.管理好，公司兴；管理乱，公司衰
打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。
为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇、反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下去。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改行集团式经营的管理体制。
在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·杜邦临危授命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年底，科普兰放弃总经理一职，让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断抛弃了故步自封的家族习俗，结束了杜邦公司长达170年的****。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切就会在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
其次，杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
所以，领袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持“制度为王”的管理思想、“创新为本”的管理模式，企业的江山才能永固。
2.没有管不好的下属，只有不会管的领导
一位成功的企业领导人曾经说过：“总经理的要义就是发动其他人去工作。”任何一个企业，都不应该把管理者推到绝对“主角”的位置上，真正拥有健康企业文化的公司，它的“绝对主角”永远只有一个——员工。
企业领导的工作任务说白了，就是管理和监督。企业的发展离不开员工之间的团队合作，而管理好团队，最重要的一点就是激励员工，给他们信心和动力。企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。
领导者如果激励有术，就能全面激发员工的工作热情，凝聚团队的力量，实现企业、个人的飞速增长。当然，要想充分调动员工的积极性，就要从根本上加以改变，掌握一定的技巧，从而激活每一位员工。
事实上，任何一个员工都有自己所期望的工作目标，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等，也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，员工就会感到有奔头。
联想集团的激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人大部分都是中国科学院计算所的科研人员，年龄在40岁至50岁之间。他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。这类人对物质的要求不高，足够温饱就知足，他们的集体荣誉感很强，因此，联想在这一时期的激励也体现以精神激励为主的特点。
20世纪80年代末，随着社会的不断进步，一批又一批的新员工加入到联想的队伍中来，新一代员工更加注重个人价值的实现，有了更为明确的物质要求。联想领导层为了实现激励团队工作的积极性，同时提高发展速度，这才将激励从精神层面过渡到了物质层面。
联想激励方式的不断转换，说明管理其实就是一个不断激励员工的过程。人类天生就有一种想要得到肯定的愿望，作为老板，要善于通过多种激励方法，把员工的潜在能量充分地挖掘出来。
从发展趋势来看，企业管理的中心正在由“以物为中心”逐步转移到“以人为中心”上来，管理方式也由原来的“刚性管理”逐步朝着“柔性管理”迈进。得人心者得天下，管心才是管人的根本。企业要想尽早实现人本管理，就必须重视人才，善于招贤纳士，并坚定不移地贯彻“人是最重要资产”的管理理念。
韩国的三星集团创办于1938年，成立之初是一家从事进出口贸易的小公司。上世纪50年代以来，企业发展势头迅猛，现如今已成为全球知名品牌。是什么让三星从一个不知名的小企业成长为今日的行业巨头？在谈到三星的成功时，集团董事长曾直言不讳地指出：我们奉行“人才第一”的原则。
在人力资源的开发和运用上，三星集团可以称得上行业典范。只要是被录用的员工，不管是基层还是管理层，三星都会投入大量金钱、时间以及资源对其进行培养和训练。为了更好地培训员工，三星集团斥巨资专门设立了培训中心，这在现代企业当中是十分罕见的。
作为韩国第一家设有培训中心的企业，三星集团有着完善的培训体制，每年每位员工都要到该中心接受3次以上的进修，学习新技能，探讨新技术。管理高层对员工的进修也十分重视，三星董事长曾在亲临培训班的讲话上明确表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。”
管人最重要的一点是凝聚人心。对那些有干劲、有才智的人，三星毫不吝啬地予以奖励和提拔。对员工的工作评定每半年进行一次，业绩显著者都会得到不同程度的奖励，获得很多的晋升机遇，特殊人才，还会被破格提升。始终把人放在管理的首位，正是三星集团迅猛发展的内在动力。
企业管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心。只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分调动每个人的工作积极性，并发挥出人才的最大潜能。
作为领导者，要想搞好管理工作，必须要赢得人心。员工为企业做出了贡献，理应给予其相应的回报，并为其提供更大的舞台和发展空间。只有这样，所有人才能拧成一股绳，劲往一处使，使企业更加快速地发展。
没有管不好的员工，只有不会管的管理者；没有带不好的团队，只有不高效的激励。员工，是公司财富的主要创造者，也是公司创意的来源和主体。作为老板，只有在工作中运用自己的能力，调动下属的积极性，才能让公司获得更好的发展。
3.别给员工讲道理，没人听
小时候，犯了错误，父亲会把我们叫到跟前，滔滔不绝地跟我们讲道理：“你怎么会犯这样的错误呢？不知道这样做不对吗？”长大后，进入公司，如果犯了错误，领导者也会把我们叫过去，喋喋不休地跟我们讲道理。知道吗？我们已经很反感别人给我们讲道理了，员工也有同样的心理。
有一次，一位领导和下属谈话，下属的情绪有点低落，领导就劝她几句。怎么劝说呢？无非就是讲一些大而空的道理，领导讲的时候见下属没吭声，于是继续讲。突然下属忍不住了，大声说：“你真不愧是领导，这么会讲道理。”一时间，领导明白了什么意思，知道讲道理激起了下属的反感。
也许很多领导者不知道，下属听你讲道理的时候，表面上不吭声，甚至对你点头表示认可，实际上他们心里早已厌烦，只不过出于对你的尊重，不好意思让你难堪，才忍气吞声地接受。他们在听的时候，早已经左耳进，右耳出，你的大道理对他们根本没有作用。