商场如战场，战场无父子。可见在市场竞争中，企业之间的斗争是残酷的，争个不是你死就是我活的案例也不再少数。很多相对薄弱的企业或许在竞争力还未强大的时候，就已经夭折在摇篮中，输在了起跑线上。所以对于那些实力并不强大的企业而言，必须先学会保护自己。留得青山在，不怕没柴烧，只有稳住了脚跟，才能进一步智取竞争力，然后逐渐地从竞争对方手里抢来市场。
竞争力的培养不是单方面的，一个成功的企业的竞争力来源于各个方面。但是无论从哪一方面着手，我们要的是最终的结果，就是对市场份额的占领。永远不能忽略，竞争力最重要，占领市场才是硬道理。模仿复制，跟上市场脚步对于人类而言，最擅长的一件事便是模仿。我们每个人都与生俱来地具有某些天赋或素质，它们使我们成为独一无二的人。一些人成为了伟大的舞蹈家，另一些人的舞步却不合音拍；一些人有艺术天分，另一些人毫无发现美的眼睛；但在模仿方面，可以说人人都是天才，不学自通。
从牙牙学语开始，我们便开始显现出超强的模仿能力。婴儿时代，我们模仿语言、行为、表情；进入学校后，我们通过模仿字母来学会阅读和写作；如果你接受的是西方教育，你会模仿从左到右的阅读习惯，如果你在亚洲的某些地区受教育，你会模仿从右到左地写字；工作后，我们跟着师傅学习，模仿师傅的技巧来从事生产建设；在外地定居，我们模仿本地人的口音、生活习惯，我们的入乡随俗和天生的模仿能力才可以让我们更加适宜在当地生活。在竞争激烈的市场中，我们依然需要这样的模仿能力，对成功企业的模仿可以减轻我们的负担，节约我们的时间，是我们快速跟上市场脚步的捷径。
“对着葫芦画瓢”如今已不再是单纯的贬义词了，相反，学会模仿，从模仿起步反而成为一种高效的起步。模仿阶段成为绝大多数初涉市场的温州人不得不经历的一个阶段。让温州人做一件产品，一开始他们都是从复制、对照开始做起，然后再加入自己的特色。曾经是温州“四大经济支柱”的纽扣、皮鞋、服装和打火机，起点无不来自于模仿。很多人也许不以为然，模仿是一个多么令人羞耻的事情啊。要是持有这种想法，想必是有点极端主义。没有一个人天生下来就是无所不通的，比如说话，比如走路。我们选择以模仿开始，才能在掌握了基本本领以后，扎稳脚跟，自己去尝试创造新生事物。
模仿力是人类天生的一种能力，运用模仿来解决问题是一种借鉴他人的经验来获得自身成功的方法。因此，更多时候，模仿能力的落实过程就是给我们一个巨人的肩膀看世界的过程。模仿能力犹如一把梯子，借助于它，我们才能爬上巨人的肩膀，从而拥有更大的视野。
全球最大的零售商沃尔玛在中国市场上的疯狂扩张给国内零售业带来了无比猛烈的冲击，媒体纷纷喻之为“狼来了”。而这只“狼”的一系列举措也使我们关注的目光集中到了它的创始人——山姆·沃尔顿身上。美国作家福利森在《如何成为亿万富豪》中指出，要成为亿万富豪，其中一大秘诀就是脸皮要锻炼得很厚。不要狭隘地把它理解为讽刺或者贬义，山姆·沃尔顿也曾经说过：“其实我做的每一件事的方法都是从别处学来的。”
善于模仿和学习的成效是巨大的：《财富》杂志从１９５５年开始评选世界５００强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界５００强榜首的零售业巨头。在２００３年９月公布的《福布斯》４００富豪榜上，沃尔玛公司的五个沃尔顿以２０５亿美元的身家并列第四，直逼以２２０亿美元排名第三的微软创始人之一保罗·艾伦，同时以１０２５亿美元的总资产，远超排名第一的比尔·盖茨４６０亿美元的财富总额，是名副其实的世界第一财富家族。
许多人能解决问题或是获得成功，都是在模仿的基础上，进行创新，并加入自己独特的元素，从而将原本属于他人的创意变成了自己的创意，这就是站在巨人的肩膀上，利用自己的高度。
在20多年前，美国报纸曾经以“一个针孔价值百万美元”为大标题，竞相报道一个小发明，而这个发明就是通过嫁接性模仿来获得的。当时，美国制糖公司每次把糖输出到南美时，砂糖都在海运中变得潮湿，损失很大。为了克服这个缺点，他们花费了许多时间和金钱，邀请专家从事研究，但始终找不出一个良好的方法。
后来公司的一名员工想出了对策。他在糖包装盒的角落上戳了几个针孔，使它通风，从而实现了防潮的目的。从此以后，横渡大西洋运输的糖再也没有因潮湿而损失惨重了。后来一个聪明人听了这消息之后，立刻有了灵感。他也模仿那个员工在很多容器罐上戳出洞来观察效果，最后终于发现，在打火机的火芯盖上钻个小孔很有价值。普通打火机注一次油只能维持10天，打孔之后，却能一次注油保持50天之久。于是他向政府申请专利，然后开始大量生产带针孔的打火机，结果销路极佳，赚取了大量的财富。
如果没有这样一个嫁接性模仿的能力，这个聪明人也是不会拥有这个创新成果的。所以我们提倡一种模仿的理念：当你发现好的想法、经验时，你完全可以借鉴，在理解、创新之后，将其变成自己的东西。
当然，即使站在巨人的肩膀上，也不代表一定可以摘到高处的苹果，你也需要根据现实条件和自身优势审时度势。也就是说，模仿别人已有的成功办法是要结合自己的实际情况的，不能生硬照搬，不然就成了“东施效颦”。模仿别人，必然要在模仿中有创新。正如齐白石老先生教育学生时说过：“学我者生，似我者死。”其实，有了巨人的支持，只要我们稍微有所创新的加入一点自己的特色，就犹如锦上添花般绚丽。
有一次，安东尼·罗宾与美国陆军签订协议，帮助陆军进行射击训练。他找来两名神射手，研究他们在心理及生理上的异人之处，建立正确的射击要领。随之对新手进行仅仅一天半的课程训练。课后进行测试，大出美国陆军指挥官所料，竟然在短短的一天半的时间内，所有新兵的射击都及格了，而且列为最优等级的人数竟是以往平均达到人数的三倍多。
美国陆军指挥官惊异地问安东尼·罗宾到底用了什么神奇的策略，安东尼·罗宾笑了：“我让他们借用了神射手的眼睛而已。”
可见，成功最重要的秘诀，便是善于模仿，了解成功者的思考模式，向成功者学习，综合自己的优势，做成功者所做的事情。连世界上最伟大的科学家牛顿都要借助巨人的肩膀，为什么普通的你不尝试一下呢？合理经营，成为市场赢家两个企业，即使有着相同的注册资本，相同的发展背景，相同的员工素质，但是几年下来或许依然有着截然不同的发展结果。因为企业的运营情况，与管理层的经营能力密切相关。领导者的经营能力和策略方向直接影响着企业的发展。所以很多企业在优良的经营能力的带领下奇迹般地复活了；而有的企业却逐步地退出了历史舞台，被市场无情地淘汰掉。
品牌美特斯·邦威已经深入年青一代的消费圈，它的创始人周成建大胆的创新尝试，卓越的经营能力使美特斯·邦威从一个不知名的小品牌，逐渐壮大到今天的程度。
1995年5月美特斯·邦威第一家专卖店开业。随后，美特斯·邦威的加盟店数量以惊人的数量增长。周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，大胆地采取特许连锁经营策略。
在这种经营策略下，加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。在市场自由竞争的环境下，这种经营策略表现出了很大的优势，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。
周成建的卓越的经营能力，不仅体现在他的经营策略上，也表现在了他创建的“虚拟经营”管理模式上。在周成建的倡导下，美特斯邦威集团用200多人的管理团队，代替数千人也难以完成的服装工厂化大制作，在服装行业首次完成了“虚拟经营”管理模式。
面对美特斯·邦威的虚拟经营模式的成功，周成建笑谈道：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。在这个过程中，我们是在不断地适应、不断地变化，从而摸索出了适合自己生存的方式。”“虚拟经营”管理模式是美特斯·邦威发展历史上最精明、也最为重要的“一步棋”，这是在前无古人和前无借鉴的路上，第一个成功实施虚拟经营的企业。毫无疑问，这些显赫的成绩与周成建本人的商业眼光和经营能力是无法隔离的。
有记者曾问周成建：“‘虚拟经营’管理模式到底是偶然的成功还是必然的成功呢？”周成健说：“我认为任何事情没有必然就没有偶然，所以作为任何一个企业，作为任何一个人，你不管面对的是什么样的企业，从事什么样的产品，关键是作为指挥者，你要对你的经营路线有一个全局的把握，你的意义在于能够协调各个部分和谐的配合，成为真正的团队运作。”
周成建的成功向我们生动地了展示出了经营能力的内涵。高水平的经营能力就是根据你的企业特色，为其寻找出一条合适的发展渠道和经营模式，让企业的各个组成部分协调运转。
在过去２０年中，戴尔电脑公司所采用的商业模式被评为世界上最好的商业模式之一，而它的指挥者——迈克尔·戴尔也作为当代典型的经营高手而备受商业媒体的关注。虽然迈克尔·戴尔没有较高的学历，但是他创立的公司却稳当地生存于激烈的电脑大战中。其实，迈克尔·戴尔真正有影响的能力并不在技术方面，而是在商业方面。早在２０世纪８０年代初，他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，试图寻找到一种更好的经营管理方式。事实证明他成功了，他的“取消中间人”的经营策略免除了大量不必要的成本，绕过了分销商，向客户直销使人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
戴尔电脑公司可以从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无须车间和设备生产配件，也无须在研发上投入资金。消费者得到了产品，而戴尔公司也赢得了利润。