常有人动不动就说，华为是私人老板、民营企业，市场手段可以很灵活，因此……所以……就……充满了言外之意。我在华为没有真正做过市场，在这方面是没有发言权的，但是我觉得这种言外之意根本没有触及华为做市场的本质。
市场，一般而言，是外在于企业的。然而我们看到，任正非通过把市场作为自己人格和客观性智慧的领地，从而使市场内在化了。也就是说，任正非与市场的关系，不完全或不主要是策略性的、应对式的，而是一体化的、有机的。他的企业家坐标和客观性智慧同样作用于市场中的客户、同行、供应商，就像作用于华为内部的人力资源系统、研发部门、财经系统、市场营销系统一样。也唯有如此，以市场为领地、无依赖的市场压力传递才能真正实现。这一成就让任正非如鱼得水，因为他实际上可以无碍地将其经营思想、管理哲学运用在公司内外的整个市场生态中。他可以不因事情是客户的就糊弄、将就一下；不因事情属于市场，就按投机心理去妥协、改变原则；不因客户原因，就改变自身的经营作风、原则和思路。如果不能真正地认识到这一点，就算再条分缕析华为、总结华为，也抓不到要领。
20世纪90年代初，华为千辛万苦推出自主研制的第一台通信设备—数字程控交换机的时候，既兴奋又犯愁。因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。有一个情形深深印在老华为人的脑海：在北京寒冬的夜晚，华为的销售人员在机场等候了好几个小时，终于等到了客户，仅仅说了半句话，“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某家西方著名公司的专车接走了。望着客户远去的背影，年轻的华为人只能在夜风中默默咀嚼屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩，又不得不对自己说：“哎，怎么能怪客户呢？”
不仅在国内如此，在海外市场一样艰难。2010年，任正非在华为上海世博工作组座谈中回忆道：“1998年，我们在海外市场上卖不出任何东西。徐直军有篇文章说他在海外转了一个月见不到一个客户，在莫斯科转了一个月见不到一个客户。我们在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁是李杰，签了第一个合同—36美元，这就是我们海外市场的起步。孙总（孙亚芳）一看国际市场没戏了，刚好1998年香港有一个展览会，孙总定了一个原则：让海外所有代表处邀请决策层，邀请不到决策层就邀请管理层，邀请不到管理层就邀请操作层，邀请不到操作层就邀请他们的支持伙伴到香港参观展览会，趁机来看看公司。那时候还没有现在这么规范的管理，负责联络的小姐都累疯了，累瘫了。”
任正非“市场学”的逻辑要点是：必须相信，客户最终的选择是理性的，客户最终会选择最适合自己的供应商。在这一点最终实现之前，客户的选择哪怕是非理性的，哪怕客户还不会选择最合适的供应商，你也必须不抱怨。是金子总会发光。你所要做的，仍然是全心全意地为客户服务，不断提升自己产品的质量和解决方案的竞争力，不因客户暂时不选择华为，就要么去刻意讨好、讨巧，要么对客户不理不睬，要将力量放在可接近、获得的客户身上。
这一点在华为的海外市场开拓上，看得更为清晰。在资金缺乏、竞争激烈的独联体①市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得第一单36美元的合同起，到2005年销售额达到6亿美元，成为公司重要的海外市场。在要求严格的西欧市场，经历了三年的认证，华为才通过英国电信严格的考试，成为英国电信重要合作伙伴。为获得阿联酋电信运营商的认可，面对爱立信等世界级电信设备商的竞争，华为硬是冒着室外60摄氏度的高温，长达数月地进行现场作业，经过两年多的坚持不懈，其诚意和技术能力终于为它开通了华为全球第一个3G（第三代移动通信技术）商用局……
对于任正非来说，只有市场是终极的，而客户关系对华为来说，只是一个契机，一个接触点，而不是单一、单次决定性的东西。
市场尽管是一个客观的评价器。然而，在不同的时期、不同的场合下，它也会变味。市场经常会变味，这是没有多少人对市场持有良好印象的一个主要因素。中国的电信市场是个与一般的市场概念有一点儿不一样的市场，即大客户市场。供应商面对的客户就那么几个，如今是中国电信、中国移动、中国联通。对于在中国电信行业从事客户关系的人来说，这种大客户真是非常折磨人，但好处也不少。供应商能完完全全搞定一个客户，就诸事无忧了。
不过电信运营商和电信设备供应商的关系非常复杂，只有内部人士才能知晓或简单地说出其中的利益脉络和利害之处。我们能说的就是三点：第一，两方都不是铁板一块，都在进行变化、产生变异。第二，任何企业中最重要的关系都是客户关系，但即使是客户关系也不是可以完全依赖的关系，依赖也会造成非理性后果。从理论上说，客户关系也是一种市场关系，是市场机制决定客户关系，而不是客户关系决定市场机制的运作。第三，如果中国电信行业是一个整体，包括决策部门、主管部门、运营商、设备运营商、终端产品在内，到目前为止，经营内涵最丰富、最善于进步的，不是别人，正是华为。华为在经营境界上腾跃出整个中国电信行业。
体现华为在客户关系方面境界的是它的“普遍客户关系”。
2003年，任正非在公司内部承认自己在CDMA（码分多址）和小灵通业务上出现了决策失误。但是如今来看，CDMA和小灵通就像是一个笑话。外界普遍认为，华为在小灵通上栽了个大跟头，失去了发展时机，让竞争对手获得了新的增长点和喘息的机会，以及大把的现金。然而意味深长的是，就在任正非承认在小灵通上出现判断失误的时候，小灵通也走到了生命的最后阶段。此时华为不计成本地挤入这个市场，就像是专门来为这个细分市场送终似的。不过也不全是为了击垮竞争对手，华为借此顺利进军手机终端领域，结束了它长期只擅长做大设备不会做终端产品的传统。任正非做事喜欢一箭双雕，此举即为表现之一。我甚至觉得他承认决策失误也是一件一箭双雕的事情：一方面向公司表明，即使是老板也必须承认错误，有错必改；另一方面，也为华为低价进军小灵通市场找了一个台阶。
在这之后的几年，华为的发展呈现出质的飞跃，整个行业其他公司的发展，与华为不可同日而语。而那些单纯依靠小灵通的企业元气大伤，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它们向前发展的掣肘。
任正非承认错误的文件发布后，我和同事议论过这件事。我们都觉得华为在小灵通上没有什么错，顶多就是损失了一些快钱。而且，如果在小灵通上华为做了第一，在包括3G在内的移动通信上、在海外市场上，华为能否取得后来那么快的发展，就不确定了。在小灵通上，华为做的事其实强化了它自身的内功。第一，它没有选择客户选择的技术上落后的方案，虽然没有进入这个市场、成为主流，但也没有影响自己在技术上的思考方式和判断力。
按一般生活经验，迎合别人尤其是迎合水平低、眼光差、素质不高的人，或许可以获得一些眼前利益，但如果凡事总是这样，就会影响到你自己的水平、眼光和对事物发展的判断素质，长远来看得不偿失。第二，在小灵通上的失落，使华为在3G等移动通信领域上更专注、更有竞争力，同时拼命去海外找3G试验局、签订移动通信的合同。几年后，小灵通失势，华为更显挺拔，不知不觉地在移动通信上卓然成为世界的领先者之一。第三，华为得以继续保持公司做事不投机、踏实认真的风格，稳固了华为经营上实事求是的传统。这一点看起来虽不起眼、关联甚弱，却相当重要。仔细想想，那几年对华为格外重要，四处都有新危机和风险，华为能熬过来，真是十分幸运。多亏它一贯做事比较实，长期对平台的打造使它的短板较少，那种非常短以致一击即溃的短板则根本没有，结果顺利度过了那几年，并且变得更强。
那几年，从李一男出走创办港湾公司开始，接着便是全球业界的冬天，思科案件，沪科案件，小灵通、CDMA和3G选择上的反复折磨，华为内部也是新问题接踵而至：“80后”新员工猛增，员工自杀、死亡事件连连发生，员工劳动合同事件……或许这些事件单个看都不算很致命，但齐齐地集中在3~5年内，让华为受到了很多潜在的冲击。如果不是华为长期夯实的平台和管理，很难说华为能经受得住考验。这段时期可谓华为的冬天。
在CDMA上，其实和小灵通类似，华为坚持了实事求是、不投机不短视，使其不仅没有拖累公司，反而增强了公司的能力。因此我们从任正非承认错误这件事，看到的反而是他的客观性竞争智慧的高超。
如果华为也处处随着市场一时出现的不理性走，它自己也会渐渐变得不理性，不去客观分析真正的趋势、走向，因此它也就不可能在内部建立一个良性的市场反应、反馈体系。
因此所谓“普遍客户关系”，首先是理性地去建立市场关系，而不是仅仅为了眼前利益，就非理性地去推销连自己都不怎么确认能成功的产品或明知有技术缺陷的设计。
我们说过，客户关系对华为来说，只是一个契机，一个接触点，而不是单一、单次决定性的东西。很长一段时间以来，华为都没有单一的决定性的客户，没有捆绑式的客户—这通常被认为是一个劣势，但是在小灵通和CDMA上，人们不禁庆幸华为没有捆绑住客户，这使它的机会点线面反而更多，尤其是在海外市场上。
我认为，是华为“普遍客户关系”的服务思想和客户关系做法，帮助它摆脱了对客户关系的完全的、单向的依赖、顺从。华为把“普遍客户关系”提升到了理念的层面，因而能摆脱过分势利和具体的客户依赖。正因为这样，在邮电部一统天下，不正眼瞧小民营企业的时候，华为顽强地坚持了下来，获得了生存的机会；在信息产业部和四大运营商时代，国外大企业基本瓜分了国内主要市场，可华为渐渐赢得了市场的信任，获得了发展的机会；在国内运营商格局变化而导致在CDMA、TD-SCDMA（时分同步码分多址）和WCDMA（宽带码分多址）上起起伏伏时，华为也没有停顿，反而积攒了更多的力量在海外市场上并取得了突破性发展（一度其海外市场销售收入超过了国内收入，占75%）。那几年华为在移动通信上的巨额投入没有白白打水漂，几年下来，它一跃成为世界市场主要的移动设备供应商