理想尤其是短波理想在改变中国社会方面，走得何其艰难，至少到目前为止，权势和历史沿袭的力量起的作用要大得多，理想的作用在它们面前几乎是可以忽略不计的。在经济方面，这种现象就更显而易见。改革开放以来，理想一度再次兴起，然而它却在商品社会的全面到来之际，迅速触动了权势和历史沿袭力量的反弹，表现为控制型经济、垄断型经济、关系型经济、投机型经济加速膨胀。想在商界说理想，不啻是痴人说梦。幸亏还有少数人，极力地以自己的行动自觉不自觉地抗衡着这些力量。华为的任正非便是其中一个。
华为的成功使我们认识到，对中国企业而言，理想作为一种非对称竞争优势特别有用。
理想型在华为具有压倒性的表现。在别的地方，如果你老跟用车、考核、采购等事较真，一来你会碰壁，二来你会被说成理想主义。其实这是权势的力量在起作用。和别的企业相比，权势的力量之所以表现得很弱，是因为华为有一个巨大的非对称性竞争优势，即任正非以及他的理想型。而且，真正厉害的还不是任正非的理想，而是他实践理想的方式。为何任正非的理想主义不那么脆弱？因为他在理想主义中加入了非常多的外部杂质—如“灰度”或“灰色理论”，如“实事求是”，如“自我批判”，如“群体奋斗”，如“压强原则”，如“均衡”，如“人力资源的增值大于财务资本的增值”，如“在思想上艰苦奋斗”，如“友商”，如“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”，如“委曲求全是人生最大的美德”—这就使得任正非的理想主义色彩变成“灰色”，几乎让我们看不出他还有理想主义。然而就像钢加入了异质元素后分子结构会变得更强，任正非的理想主义也因此具有了大大不同于以往我们所知的理想主义的刚度、强度和韧度。
任正非的灰色理论体现在：理想主义不是为了好看，也不是为了让它散发出表面的光彩夺目，理想主义所要求的合理性是要在日常的工作中实现的，而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的。
华为的实践告诉我们，没有所谓的好企业，只有企业。先验中的好企业是不存在的，后验中的好企业也是不存在的。不能因为有理想，想办好企业，就要求别人对你的企业怎么样，不能一遇到困难就抱怨环境。是的，很奇怪，我们很少听到任正非抱怨。在他的心目中，所谓的好企业，不是整天说自己有多好、有多少领先的技术和优秀的产品，而是—以市场为领地，以客户的满意为唯一的检验，没有任何退路和侥幸，在激烈的市场环境中脱颖而出。而且世界上没有一劳永逸的事，企业时刻有可能会经历各种考验和挑战，稍不留神，便会沦落为平庸或遭到淘汰。
为什么是华为？华为为什么……以前我们不仅会听到别人问这样的问题，我们自己也会时不时地产生这样的疑问。现在我们知道了，很大一部分原因就在于任正非是理想型企业家。理想型，是一种非对称竞争优势，一种巨大得无可比拟的力量。由于它无滋无味、由于它看不见摸不着，所以华为的同行、竞争对手对其知之近无。难怪很多失败了的同行无论如何都想不通：为什么华为能比我更成功呢？难道任正非真有什么背景？
谈论任正非为什么又说起了理想主义？是否扯得太远了？
说起任正非和华为的理想主义，其实也很无奈，因为任正非所做的，本来不像是理想主义，他不过就是老老实实地做了点本分的事情—尽最大努力地诚实经营，服务尽可能为客户着想，建立团结合作、作风踏实的企业文化以吸引、凝聚员工，不营私舞弊、不拉帮结派，在研发上投入重金以开发出能和国外企业相竞争的产品和技术等—一点儿也不玄奥。我之所以大费周章、东拉西扯地说什么长波理想、短波理想，并不是想故意复杂化理想。理想主义、理想型都是很好理解的概念，关键是实践。一说到实践，我们就必须东拉西扯，为的是让大家从身、心两方面感觉到，不管从哪个角度、层次看，实践在我们国家都是很难的，尤其还是实践理想，这简直是难上加难。
任正非的理想型，从实践的角度来看，我将它诗意地形容为“万路丛中我择其艰”，其字面上的意思是“在一万条摆在我面前的道路中，我独独要挑选最难走的那一条”。我想说的是：华为不是不投机，而是坚持一种高级的“机会”主义，即要在企业经营的几乎每个方面，走最基本因而也最艰难的道路，通过自己的点滴努力取得进步，一点点获得客户给予的机会，不轻易浪费每一个机会，并以此去证明华为的产品和服务能够满足客户的要求，以此进一步吸引客户给予更多的机会。从这个角度看，华为的理想主义甚至够不上理想主义，我们反而应该问：“为什么别的企业不走最基本的道路？”
或许因为现实中权势和历史沿袭的力量太大，理想被搞得灰头土脸，退隐在不知什么地方，所以哪怕任正非只是做了一些最基本的具有合理性的事情，比如善待每一位客户的“普遍客户关系”，他的理想色彩和威力就显得很大。
度过了“万路丛中我择其艰”中最初的艰难，华为在发展过程中，一方面迅速找到并逐渐建立了自己的商业模式，先是不自觉地“以市场为领地”，后来就变成了自觉的“服务好、质量好、成本低”，另一方面又充满灰色和灵活性。在任正非的理想型的驾驭之下，华为没有简化为一个捞钱的工具，而是在各方面进行改良、改进，保留了未来无限量发展的可能性。最难能可贵的是，它保留了成为世界级企业的可能性。
有道是，理想型造民企，总有成为世界级的一天。
为什么理想型对企业很重要？
没有良性、合理制度的社会，永远是弱肉强食的社会；没有梦想和理想的社会，则是被权势和历史沿袭传统压得喘不过气来的社会。改革开放这么多年，我们的经济是否有沦为由权势型和历史沿袭型构成的双重经济的倾向呢？如果有这种可能，那么我们的经济就会呈现为一方面是霸道而不讲究服务的权势型，一方面是重投机性而不讲究品质的历史沿袭型，这对国家的竞争力是非常不利的。
于是我们只剩下一条保存希望的路：我们期望理想型企业具有巨大的生产力。我们不能寄希望于每一家企业都有能力成为理想型，不能指望权势型和历史沿袭型突然良心发现，变身为理想型。我们只能抓住那露了脸的理想型企业，指望它们在竞争中以自身的实力取得成功，将权势型、历史沿袭型逼进历史的角落。
理想型看不见、摸不着，为什么对一家企业很重要？或者说，理想型企业的运作机制是怎样的？
理想型的确不是一个实际的运作系统，然而它有巨大的生产力、特殊的功效和作用机制。具体来说是四个机制：第一是合理性机制，第二是成本机制，第三是无法之法，第四是变革之法。在没有完善的制度及相应的制度文化的情况下，这四种机制的作用尤其明显。
理想型就像建筑的基石，没有它，房子仍然可以盖，但是到了一定的高度，就会摇摇欲坠，就需要常常堵漏、防塌……
理想型也是不成文的“理论架构”。在实践中，关系越来越复杂，网络越来越繁忙，接口越来越多，这时一套“语汇”、一个“交流平台”、一种“互动原则”，就显得非常重要。而真要去建立这样的语汇、平台和原则，则需要很长的时间，这时理想型的长处就显露出来了。
如此说来，理想型反倒具有一种“制度性”。正是因为如此，在制度不完善或陷入难以改进的地步时，理想型就能够在相当程度上起着“制度”的作用，可谓制度的最佳“替代物”。
在《华为基本法》之前，在华为启动IPD（集成产品开发）之前，华为并没有一个很明确清晰的基础性的“制度框架”，甚至连较为明确统一的思想、说法也没有。那个时候，华为的说法一下子是“脚踏着先辈的足迹，背负着世代繁荣的梦想”，一下子是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，强调公司发展好的时候就转述客户说过的一句“华为不兴，天理难容”，要加强开发系统的团队合作的时候，则说“现在不是牛顿、法拉第的时代……”，还有诸如“中国的华为，世界的华为”以及“板凳要坐十年冷”等。总之，这些说法虽然鼓舞人，但并没有“系统化”、“理论化”。尽管如此，华为的发展还是比较有条不紊的，方向也比较一致，这正是因为任正非的理想型在其中起了关键的作用。
所谓任正非的理想型起了关键作用，是指华为凡事尽可能采取合理的解决方案，合理性成了事务的准绳。早期华为员工到国外考察、出差，由于没有国内那样的发票，他们的报账成了财务上的一个问题。任正非的做法是实报实销，只要讲得清的费用都给予报销，不管有没有发票。因此我们强调，理想型的实践属性是合理性，这是它的生命力所在，当然也是它的脆弱性之源。以前华为的手机通话费管理比较松，报销额度大，本意是不让员工因手机费用而耽误办事效率，可是渐渐地很多人把私人话费也混在一起报销，造成通信费激增，以至于公司不得不缩小报销额度，甚至不得不经常核查私话公报的情况。
理想型要求合理，因此总会面对权势的强劲压制和历史沿袭的偷空捡漏。在企业内部，任正非先是通过其企业家坐标法使合理性得以贯彻下去，继而在制度、流程上逐渐完善、健全，确保合理性不至于成为可被利用的漏洞。对外，任正非也非常明智地解决了这个冲突：在与客户的关系中，首先是华为的“普遍客户关系”化解了矛盾；其次，任正非将合理性用于加强权势型和历史沿袭型的地位—“为客户服务是我们生存的唯一理由”、“我们永不进入服务业”，如此坚决的表述打消了客户的疑虑—因此，受到了权势型和历史沿袭型的欢迎。而在与同行或竞争对手的关系中，任正非的策略则是视他们为“友商”，这样华为就将合理性嵌入了与同行的关系……
理想型将合理性延展至企业的外部和内部，逐渐消除了企业发展过程中、产生的“阻力”。因此我们看到的结果是，一开始，华为的发展显得难度很大，而越往前走，阻力系数反而变小，发展也越顺当，与国内“友商”的差距越来越大，和那些强大的世界级企业“友商”的距离却越来越近。这归功于合理性在华为打下了牢固的基础。当年中国电信设备制造业号称的“巨大金中华”①如今安在哉？唯余华为在世界舞台日益闪光。这是因为任正非的理想型让华为越来越合理，而别的企业大多因为不是理想型，所以企业内部的不合理性逐渐积压了起来，补课、补漏的事情逐渐增加。因此企业越大，发展越吃力，与华为的差距也越来越大。
以上是理想型的合理性机制。
理想型的成本机制很好理解。因为企业的企业家是有成本的，而企业家的想象力是不需要花钱的，这便是理想型的成本机制。在当今社会，企业首席执行官的薪金越来越高，然而我们要说，没有想象力的企业家，是企业最大的成本负担。他带来的成本不仅是企业向他支付的工资、奖金，而且还有时间的浪费、人心的涣散以及方向错误造成的严重后果。理想型企业家是解决这个问题最好的办法。
之所以我们必须格外重视任正非的理想型经营，是因为他的理想型不是空想，不是不现实的，而是更高的现实，是着眼于未来的现实，是着眼于合理的校正。
华为成为世界五百强之一，对于华为人来说，并不是一件多么稀奇的事，这是因为多年来他们早已习惯华为的持续增长。我进入公司的时候，华为的销售额已经过了亿元，当年的目标是4亿元，第二年的目标是8亿元，整个20世纪90年代实际销售额基本是翻番地增长。我进入公司的那年5月，公司举办了一场“红五月”晚会，庆祝公司单月销售额过亿元。后来的“红五月”晚会，是庆祝单个办事处销售过亿元、单个海外代表处销售过亿元……作为华为人，看到华为的收获来得格外踏实、格外香甜，也渐渐地对公司的高增长感觉十分自然、不以为奇。