然而任正非告诉中国企业家们，光有这些是远远不够的。岂止是不够，甚至是误入了歧途；岂止是误入了歧途，甚至是没有什么趣味和挑战。面对变革，任正非的方式是变成以“冬天意志”为内核的竞争机器。竞争机器我们已经很熟悉了，它的属性包括理想型、平台性、知本主义与创新、机器性等，它运转的条件是以市场为领地，它的内核是“冬天意志”。其中，“冬天意志”尤为关键。如果没有“冬天意志”，即使你再聪明、再能干、条件再成熟、机会再难得、起点再高，也没有用。
“我曾数百次听过《北国之春》，每一次听都热泪盈眶，都会为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，并不是当今青年人误认为的一首情歌。”
“在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息、欣赏漫山遍野的樱花的，而是来学习度过冬天的经验的。”
这样的感受，是有想象力和创造性才能的人才能发出的。
身处寒冬的人，自然深知温暖的价值。对春天的向往正是任正非长久不变的动力，因此他的方向感格外强。从他洋溢着勃勃生机的表述中，我们感到，冷峻的“冬天意志”在不断地推动任正非产生想象力。
想象力，是一切伟大企业家的特征，是一切创新的最基本要素，它激发人采取建设性行动。企业家就是专门来告诉世人“未来没有先例”这个道理的人。那么华为有没有可能最终完成成为世界级企业的梦想、成为一家基业长青的伟大公司呢？我注意到，最近三四年，华为有了一个新的核心管理概念，那就是“业界最佳实践”。这个概念的提出，难道意味着任正非终于明确要向世界级企业的目标冲刺了？
2008年年初，华为一位副总裁在一次讲话中把这个目标具体化了：“华为公司的追求就是希望成为通信业的丰田。”其实我很不习惯这种表述，这样明确化的表述是之前的华为从未有过的，很可能表示华为在商业模式上又有了新的思路。由于这时的我早已离开华为，我对此并没有感性认识，我只能去猜想：丰田意味着什么？
按我的理解，丰田意味着亚洲企业可以发展成为世界级的标杆企业，可以和欧美企业分庭抗礼。果然，华为的勃勃雄心（或野心）终于流露出来了！
按华为副总裁的话，丰田“很好地满足了客户需求，质量很好，价格又低。在保证质优价廉的情况下，赢利能力仍是业界最强的”。那么影响华为实现野心的最大障碍是什么？“要是我们垮了，就会垮在质量上，垮在我们的质量体系改进没有追求上。”
看到这样的话，给我的感觉是有喜有惊。喜的是华为历经这么多年的艰辛和持续变革带来的进步，终于确定了自身的“商业模式”，并把世界级企业的梦想进一步明晰化。应该说，这个商业模式自2003年思科起诉华为以来，就一直是华为的主导思想，而这些年的业绩也证明了这个商业模式非常有效。
惊的是什么？
惊的是感觉华为还没有完全“脱胎换骨”，因为质量现在成了它的短板。这不仅因为质量问题是很多中国企业的通病，而且质量问题的改进还非常缓慢、成效非常不显著。我们甚至可以说，仅仅是质量问题的彻底改变，就足以花费整整一代人的时间。华为可能必须准备好打持久战了！经过了20多年的高速发展，华为现在有耐性打持久战吗？
如果是任正非来回答这个问题，答案应该是肯定的，他具备威力无比的“冬天意志”。但是，华为这个组织呢？它是否已经同样具备了“毫不留情地始终把自己放置在生存最严峻边缘的能力”？
除此之外，我还有一个疑问：华为是否把实现“世界级企业”这个梦想过于简单化了呢？学习、借鉴丰田的经验自然很好，但是要警惕把另一个行业的经验简单地移植到自己身上。学习不是模仿，而是“掌握一种个体性的对待外部世界的应对和处理能力，是个体主动性的提升”。华为要成为世界级企业，必须依靠自己掌握的独特能力。在这方面，丰田及时地提供了反面教材。
世界金融危机之后，世界汽车行业终于发生了彻底变化：一直以来位于领先地位的美国通用汽车公司终于被丰田掀下了世界第一的宝座。然而，宝座尚未坐热，一向以质量享誉业界、赢得消费者的丰田，接二连三地出现了重大的质量问题，甚至出现了政治和诚信公关危机。
这对华为来说可否作为一个警示：即使成了世界级企业，即使成了业界领头羊，也未必就万事大吉了。写下这一句话，我不禁干笑起来：落后的时候，拼命追赶先进，企图挤进最先进之列，而一旦达到目标，又出现了问题。企业和企业家啊，何时是个头？
笑完之后，我也就释然了：这不正是我们谈论任正非的竞争智慧和这架竞争机器的理由与意义吗？
华为走到了今天，用成功来评价它自然十分恰当，这一点就连任正非和华为的员工们也不再掩饰。然而，下一步华为能否挖掘并把握进一步提升的机会呢？未来两三年乃至更长的时间段，正是检验华为更上一层楼的能力的时候。我们希望它不是质量和诚信的裸泳者！
我觉得，质量和诚信到了格外重要的时刻。我们说，华为抓住了世界金融危机所带来的机遇，那么就中国企业界整体而言乃至我们中国这个经济体，能否抓住这个机遇、正式启动“中国世纪”这个长波理想呢？
其中的关键就在于我们的企业界和商界能否经受质量和诚信的考验。我们应该还记得2008年，那一年正是促使我们静下心来沉思的好时机。从牛奶行业的“三聚氰胺事件”看，质量和诚信可以瞬间摧毁一家企业、一个行业。企业界能从任正非身上学到什么？很可能什么都学不到！因为企业作为一个组织，不是学习的主体，只有企业家以及那些将要创业、再创业的人才可以学到点什么。这是大部分企业在创始人或在企业历史上的某个伟大的经理人那里往往达到巅峰的一个主要原因。任正非口口声声地说：“失败的一天注定会到来……”这是一个什么讯息？是不是他对把他的“冬天意志”转化成华为这个组织的能力没有必胜的把握？
2008年全球还流行一个词：改变。这是一个及时的讯息。
未来没有先例，这是关于企业经营唯一可说的话。今天的成功已经成为过去，别人的经验也不可能完全放大，未来充满可能性。任何一位企业家，都必须找到属于自己的“长长的坡”和“雪球”—巴菲特和任正非向我们表明，这种能力是存在的，是“有用的”，而且中国人是可以异曲同工地做到相同的事情的。
对企业家机器任正非来说，这道“长长的山坡”是管理。他是否会再做变化，我们无法得知。我只是隐约感到，质量、诚信应该是下一个30年中国最优秀企业的“长长的山坡”。
对此，我们呼唤有新的理想型企业家作出贡献。这对于包括华为下一代企业家在内的中国企业家，是一个绝对的改变机会。谁能抢得先机？谁又能从中脱颖而出？
任正非是一面很好的镜子。
随着中国经济改革对社会生活的渗透日益深入、细化、丰富，市场作为企业家和企业的终极评判的观念已经被普遍接受了。然而我们仍然可以从任正非“以市场为领地”的决然和大无畏精神中获得启示：只有将那种外在的因素纳入企业家的内在机制中，才能真正激发出最佳的想象力和实干精神、自我批判，以自我为坐标……在市场还是“做关系”的年代，任正非就已经如此决然地以市场为领地了。那么，对如今的企业家来说，在质量就是拿到“免检证书”、通过技术监督局的检验的时候，企业家能否“以质量为领地”？在诚信就是在电视里大声嚷嚷自己的企业是“全国知名品牌”的时候，企业家能否“以诚信为领地”？如果不是如此坚定地、毫无退路地去发展自己的企业，企业家就难以成为真正的理想型企业家，就难以获得巨大的非对称性竞争优势，更难以成为足可担当大任的企业家。
“改变”这一任何政客、官僚、大师都会很轻易说出嘴的词，成了一个崭新的词汇，全因奥巴马。想当初，全世界的人都对奥巴马的“改变”寄予了很大的期望—现在想来，甚至大到了一相情愿的地步。
全世界为什么都在关注美国？
因为美国与其他国家不同—它是一架国家机器，它的机器性比其他任何一个国家都多、都显著、都繁复、都矛盾。这架国家机器包含了很多子机器—创新机器、自我更新机器、理想机器、企业家机器、平等机器、黑人机器、明星机器、战争机器、饮料机器、汉堡包机器、华尔街机器、好莱坞机器、硅谷机器、世界首富机器、世界警察机器、美元机器……机器的能量十分巨大。这些机器构成了“美国世纪”。
“中国世纪”也需要有自己的机器。现在我们有国家机器，但它所包含的子机器却很少、很单调、很负面，如贪官机器、盗版机器、犯法首富机器等。我们希望，企业家机器或许会对此有所改变。“中国世纪”或许就从企业家机器开始……
所幸现在我们有了这样一架企业家机器—任正非。这是一个很好的“模型”。对于这一“模型”，我还未充分地把握，只是以他为“模特”，涂鸦了一个“竞争机器”的图像。
在写作本书的过程中，当我画了一笔自我感觉良好的线条时，我的确感觉到了任正非的形象是丰满而完整的：
他挽起袖子与员工们一起挥汗在车间里；与教授们畅谈人力资源的增值优先于财务资本的增值；年底总结时面对情绪高涨的同事，说的不是对过去一年成绩的沾沾自喜，而是“未来三年，将是我们最艰辛的时期，每个华为人都必须加倍努力，否则我们如何能渡过难关”；在飞往美国的航班上，美丽的空中小姐在过道走来走去，而他专心致志地观看一部叫《大地雄心》的电影，为片中奋斗的男女主人公所感动；在食堂午饭后，开着奔驰车，带着顾问，游览华为坂田基地诸多风格迥异的建筑，俨然漫步在自己的私属领地；出国路过欧亚大陆分界线，则心潮起伏，“是什么力量支撑我们呢？是祖国，是我们希望祖国强大起来的愿望”；在各种会议上，则不时地吟诵起“长江后浪推前浪，病树前头万木春”、“夕阳如血，雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”……
这样的企业家，是最不像商人的商人，最不像企业家的企业家……
这样的企业家机器，对于“中国世纪”来说，多多益善。