你与我拥有的回忆比未来的路还要长。
——甲壳虫乐队名曲《我们两个》
合伙人的关系是民营企业整个发展过程中特别重要的问题。我们6个人从最初凑在一起到后来的理性分手，经历了很多故事。从出现分歧到最后解决问题，处理的方法很有戏剧性，也很健康，所以后来大家发展得都很好，这是一个非常有意思、非常经典的过程。
江湖聚义
1988年我受国务院体制改革委员会下属中国经济体制改革研究所委派，去海南筹建海南改革发展研究所，体改办主任迟福林当所长，我做常务副所长。我当时档案在北京，人调到海南。开办之初，海南省委给了我们5万块钱、一辆车、一台电脑，我们就靠这些办一个副局级研究所。有意思的是省政府还给了我们1万台彩电的批文，让我们用倒批文的钱作为开办经费。这样我们必须有个公司，用批文挣到钱给我们做研究。于是改革发展研究所的业务分成三部分，一部分搞研究，一部分搞经营，一部分办杂志。我负责招人、组织研究队伍并管理《新世纪》杂志，另一个人负责经营，招来的人里就有潘石屹。经营部门在倒批文的过程中还干点别的生意，比如潘石屹开了一家砖厂，还做会计培训，以至于我一直以为他是学会计的，其实不是。我当时提出，选人必须选跨两个专业以上的，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。王启富是哈尔滨工业大学毕业的，后来到中国政法大学读的法律；易小迪是北京师范大学地理系毕业、人民大学区域经济专业研究生。我是在中央党校第一次见到易小迪的，他带着女朋友一起过来，聊过以后他就去了我们海南改革发展研究所。
王功权是吉林工业大学管理系的学生，也是学生会干部，毕业后分配到省委宣传部，是宣传部培养的年轻后备干部。他内心有理想、有激情，他的小孩刚出生一个星期，他就利用在家照顾老婆生孩子的机会偷跑到海南，在从广州到海南的大巴车上认识了刘军。刘军是北京理工大学毕业的，16岁上大学，分配在成都一个国营企业，听说海南有机会，没跟单位打招呼就跑到广州。在广州开往海南的汽车上，他和功权聊了一路。当时他们约定，到了海南谁先找到工作，谁就来“救”另一个人。功权先找到工作，干得还不错，在一家国营的秀港工业房地产公司，先是做办公室主任，不久又当上了总经理。他很够意思，在没有电话的情况下好不容易找到刘军，刘军便也去了那家公司。王启富当时是那家公司的办公室主任，跳槽过来到我们研究所应聘，他说他的老板叫王功权，是非常好也非常有理想的热血青年，一定要介绍我们俩认识。认识之后，我们谈了很多，就成了非常好的朋友。
1988年，我先认识了王启富和易小迪，通过王启富又认识了王功权，但这时还不认识刘军，也不熟悉潘石屹，后来王启富和易小迪与潘石屹有一些交道。1989年4月份开京丰会议，因为我是北京青年经济学会宣传部长，所以担任组委会副主任，海南北京两头跑。1989年夏天，功权因故被迫离开秀港公司。海南的改革发展研究所解散了，我回到北京，在牟其中那里打工。易小迪在当地用很少的钱开了一家印刷厂，雇了一些湖南农民，什么都印，包括结婚证，但一年赚不了一两万块钱。王启富失业了一段时间，刘军不知跑哪儿去了，潘石屹待的公司还勉强维持着。
我到南德牟其中那儿后，第一个跟过来的是王启富；过了一段时间他告诉我功权冒出来了。我们给功权打电话，他正好回海南办手续，一听我们找他，二话没说，顶着光头就往北京跑。后来我把他推荐给老牟。有个情节特别有意思，我告诉老牟，功权非常能干，当过法人代表，老牟说那让他把有法人代表名字的工商执照拿来吧。功权赶紧去找出来并复印了一份，老牟看了一眼，很快就重用他了。重用的标志是挪位子：北京冬天很冷，办公室坐了五六个人，新来的坐在最外面一排，最冷；功权刚开始坐在最外面，重用之后就坐里面去了，就跟“号子”里一样，挪了床铺。这种做法大概跟老牟坐牢的经验有关。
安顿了一点儿之后，功权又开始找刘军。刘军也是性情中人，虽然还不知道来了后能不能有活儿干，但也高兴地奔北京来了。
这样四个人都来到南德。王启富是法律室的副主任，功权是天津投资公司副总经理兼东南办主任，我是总办公室主任兼西北办主任，刘军是西北办副主任。我们的关系更加密切，经常在一起讨论今后的人生，在思想上已经形成了很成熟的合作基础。在那个时候我们就讨论过自己创业，开始想办一个万通代理事务所。名字是我起的，“代理事务”有点像“三T”公司，“万通”就是路路通，能做的就是帮人办事，出书、写文章、开会，积累一点钱然后再谋发展。虽然最终没做起来，但“万通”这个名字留在了大家心里。后来自己办公司时，一说用“万通”做商号，谁也没异议，仿佛早就有这个公司了似的。
我从南德出走后，老牟很生气，想炒刘军，还没来得及炒呢，刘军便写了一首嘲讽老牟的诗，然后先把老牟炒了。
1991年回到海南，易小迪的印刷厂是我们的落脚点。我们在准备创业期间，我和刘军跟功权谈，说必须由他当老总我们才做，因为只有他做过生意。功权答应了。有一天我和易小迪在电线杆子底下吃火锅，我们开始商量怎么筹钱，易小迪说他还能出多少钱，能有的都给。现在回想起来，易小迪是不小器、很有大局观的人。
我们没有钱，每个人便根据各自的情况分别借了一些：功权向丈母娘借了一些，王启富跟家里借了一些，我向深圳一老板借了一些，刘军向朋友借了几千块，易小迪拿了印刷厂的8000块，合起来三万多块钱。这些钱大都用在注册公司等前期费用上了，当时也只能注册成类似皮包公司一样的公司，注册资金1000万人民币，拿到执照的时候还剩几百块钱。过了半年，易小迪把潘石屹找来了，做财务部经理，负责我们第一单房地产业务的销售，他的销售才能在那个时候就显现了。
常务董事会
没法说最初的钱哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》，大家说事连个依据都没有。所以说，我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。第一次界定合伙人利益关系的时候我们确定了一个原则，采用水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。1993年初我们界定利益关系，之前合伙人关系是虚拟的，没有股权基础；挖到第一桶金后开始建立了财产基础上的合伙人关系，并于这时候把潘石屹吸收为合伙人。此时我又提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。从这个角度出发，我们确定股权时就采取了平均分的办法。民营企业将要面临的问题是排座次、分金银、论荣辱，我们分金银的时候是跟排座次分开的，把公司分成6份，一人一份。
由于是平均分配，所以说话的权利是一样的，我们成立了一个常务董事会，重大的决策都是6个人定。后来又来了两个人，我们称之为“6+2”，也算是吸引人才，但他们很有意见，因为总也进不了6个人的圈子。1995年之前6个人的内部协调很好，当时以海南为核心，分散在广西、广东等附近省份，大家经常见面；1995年，公司把业务一块甩到北京，一块甩到上海，还有一块甩到长春。那时不能上网，手机用砖头块大哥大，沟通很有限，引发的问题就是信息不对称，6个人按照个人性格、地域和管理企业的不同情况，越来越不容易协调。我在北京当董事长，潘石屹是总经理，海南那边我也是董事长，所以掌握了解的信息算是最多的。其他的人不能完全和另5个人沟通，开始形成大家在事情上的一些分歧。这是一个困局，很多事情无论怎么努力，都无法达成共识了。
另一方面，资源和利益结构发生了变化，我们仍保持个人收益上的平均主义，大秤分金银，整套穿衣裳。当时确定3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，6个人共同控制这笔钱。时至今日，在这个层面上，账查过多少遍了，大家从未出过问题。所以，在我们分开时没有任何埋怨，谁多挣了谁少挣了，没人较真儿。
但在另一个层面上出现了问题，就是因事业导向和个人能力以及所学专业不同而对生意的看法和理解出现了分歧。资源的分配是第一个矛盾，做房地产有人说深圳好，有人说西安好，有人说北京好，可我们的资源是有限的。6个人互相认为对方的计划不好，开常务董事会讨论投资往往一开就是半天一天的，谁也说服不了谁，互不服气、互不举手。记得有一次在保利大厦开会，有一个人提出一个湛江的项目，大家都觉得不行，他很生气地摔门而去；但我们要维持大家商讨的局面，又把他找回来，耐心听他讲，最后还是没做，令他非常生气。后来，另一个人提深圳的项目，他也不同意——我们6人实行一票否决制。北京资源配置最多，后来各地开始不通过常务董事会了，直接来北京找潘石屹借钱，不投资就借。这就出现了最大的问题——资源分配冲突。这是另一种利益冲突问题，因为得到的资源越多，成功的机会就越大，个人价值的实现也越多。那时的万通集团公司快成了一个虚拟的总部，主要的业务和人都在外地，分公司有了自己的利益，负责人也不是往自己兜里揣，而是要实现个人的价值和抱负。整个舞台只有一个董事长，一个总经理，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
慢慢地，个人对生意的看法、理解不一样了，有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，公司战略上出现分歧。我坚持做的事大家也可能会让我一次，另一个人坚持做大家也能让了，但到第五个人的时候已经没资源可让了，那这个人就会有意见；强行上马的项目做得顺利还好，做得不顺利就会招致怨言。其中最闹心的就是收购东北华联，当时内部有分歧，比较积极主导的是我和功权，花7000万收购了，属于买卖上市公司比较早的案例（在国内是第三个收购上市公司的案例）。然而之后的整合一直不顺利，我们不断派人收拾局面，搭钱搭人搭精力又不赚钱，内部意见非常大，最后赔了4000万。这时我的权威就受到挑战了。由于资源的分配导致对业务方向的看法不同，加上有时的互相妥协，造成的直接结果是6个人互相之间都没权威了，这时，已经孕育着必然分开的力量了。
和其他民营公司不同的是，我们在第一利益即个人和个人之间没有金钱矛盾（当时很多民营企业动刀子是在这个层面上出问题），而是在第二利益即事业方向（公司战略）与企业管理上发生不可调和的冲突，结果是6个人都很苦恼，因为拥有奋斗的共同价值观基础，在万通之前大家就认识，我们的理想情怀是一样的，我们不想分开。1994~1996年，几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。
当时在海南我们卖出去一块地，赚了5000万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他。相关部门立案了，有大领导批示封我们的账，功权在海南很难决定妥协不妥协。其他人都觉得我们没犯法，但功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。最后功权含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个城下之盟。当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照6人意见一致的原则做，但功权认为这一次挽救了我们。其他人表示不满，怪他连电话都不接；后来又把这块地买回来，里外里损失一个亿，这是我们在海南唯一的损失。之后，功权感到特别委屈，有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会，又提起这件事，功权极其痛苦，一个人跑到山上哭去了，我们不得不散会，四处去找，找不到人大家很担心，这里面包含太多复杂的感情。