在你给出任何价位前，你需要好好思索一番，想想该怎样规划你的人生。设想一下，10年后你在做什么？你想过的是什么样的生活？然后，你制定出一个合理的出价，这个出价将有助于你实现你的人生目标。你还要调查一下同类业务的价格，看看你的承受力底线在哪里。在意向书中你应该把一些具体问题明确下来，比如，你能支付多少金额、何时开始支付、支付周期有多长、你父亲还能继续拿到多少薪水等等。你父亲要把公司卖给你，这一点你不能怪罪他。这家公司是他一手建起来的。他有权从中得到回报。但是，你并不一定非得买下他的公司。实际上，你也可以选择离开。这都无可厚非。关键是要确保即使你离开，也不会伤了家人的和气。你可以这么对你父亲说：“你看看吧，这是我的计划。如果这些条件能得以满足，我想，要我买下你的公司、然后经营下去，我也是可以做到的。我爱你。我也爱这家公司。我愿意留下来。但是我需要一份计划，能保证我实现自己的目标。”
诺姆
关于这一点，我还是以我的一个朋友为例加以说明吧。大家都叫他西摩。早在2000年，西摩在纽约大都会区开有一家小服装店。这家店名为“热裤”（Hot Pants）。别看它店面小，大概只有1250平方英尺，但当时可是最为热销的几家店之一。西摩的这家店位于郊区的一条步行街上，主要经营牛仔服和休闲服，销售对象一般是年轻女性或少女。就这么家偏僻小店，每年却可以给西摩赢得几百万美元的销售额。按每平方英尺的销售额折算，西摩因此成为了零售服装业他所专营的那个领域里数一数二的人物。
对于西摩本人来说，这家店使他美梦成真。作为一个自学成才的商人和地地道道的企业主，西摩此前也有过几次不错的创业经历。但总的来说，没有哪一次能像1994年创办的“热裤”店那样6年内就给他带来了如此大的成功。他说，他的计划是拓展业务，然后五年左右就把它卖掉。为了完成这一计划，他在离第一家店约60英里的另一个镇上又开了第二家“热裤”。在此基础上，他还开了一家折扣店，清理库存，把一些停销的产品廉价卖出去。
有一天，我突然接到西摩的电话。他说他遇到了一个大好机会，他急需跟我见面，想听听我的意见。他来了之后，我才知道原来是第一家“热裤”店旁边的店面正清空准备转让。西摩很想把它租下来，然后把中间的隔墙打掉，这样它的店就是之前的两倍大。他估计很快就能增加100万到200万美元的销售额。他现在想知道我是怎么看的。
要知道，“热裤”是家非常拥挤的小店。大多数情况下，顾客在收银台和试衣间都要排很长的队。不管怎么样，西摩有本事让他的服装店深受某个年龄段的中产阶级女孩的追捧，比如13至18岁之间的女孩。很多这个年龄段的女孩经常光顾他的店。这家店不只是她们买衣服的好去处，而且还成了她们与朋友们社交的好场所。
能深受这些女孩欢迎，这当然是好事。但顾客经常要排队等候，而且店里总是挤得很难转开身，西摩担心他会因此丢掉许多生意。如果把店面扩大，他觉得应该就可以解决这个问题。我却对此表示怀疑。一来，我不确定他多赚的利润额是否能够抵补店面的投资额。“业主是怎么说的？”我问他。西摩说业主想废止旧租约，按当前的市价重新签一份两个店面合一的租约。自他签订旧租约后的那些年，市面上的租金一直在涨。也就是说，除了按新租金租下新店面这部分金额，他还得按高出原租金25%的价钱续租老店面。此外，他还得付一笔“小费”给业主，作为签约的额外酬金。最后，他还得花钱装修新店面，搬运库存产品过来。店面大了，聘用新店员是在所难免的，这些都需要花钱。
“你得看看这样做对你的纯利润额有什么影响。”我说。西摩觉得很有道理。于是我们俩就坐下来，把他的那些账目好好过了一遍。很快我们就得出一个结论：新增的销售额需要达到100万美元才能保本。
实际上，他能指望实现这么高的销售额吗？我还真没信心。服装专卖店毕竟不是餐厅。一个客人本来想在这家餐厅吃饭，可是当他看到有那么多人在等位，这时候，他可能会选择去另一家餐厅就餐。对于头一家餐厅老板来说，他确实失去了一次赚钱的机会。为什么？因为这笔钱通常被竞争对手给赚走了。然而，我压根儿不相信同样的事情会发生在服装专卖店。比如说，西摩的顾客不会因为要排队付款或试穿一条牛仔裤什么的，就不再青睐他的这家店了。如果你的店生意很好，名气也很响，顾客来光顾你的店，有可能是想告诉别人她们的衣服是从你这儿买的。她们挑的是商品，但心里图的还是一种名气。我猜想，西摩那些因店里人太多而离开的顾客总会在店里人少些的时候再回来的。
我指出，在这种情况下，西摩其实并没有因为店内太拥挤而流失什么顾客。更合理的说法是，他的市场达到了饱和。每一个想到“热裤”店来逛的顾客都证明了这一点。“嗯，确实如此。看来我应该做的是增加产品线。”他说，“比如说，生产一些给年轻小伙子的衣服。”
这正是我担心的另一点。为了保证投资回报率，西摩很有可能特别想改变自己的经营理念。“这可是一项全新的业务啊。”我说，“你这么做说不定会影响到现有的发展状况。也许那些女孩只想在属于女孩的专卖店转转，买买衣服。”事实上，西摩并不知道他为何如此成功，我当然也无从得知。成功的因素很多，也可能很偶然。比如说，真正吸引顾客的也许是店里播放的音乐，也许是店员的良好素质，还有可能是这家店的店名或者西摩的个人魅力。不过，最大的可能性是这些因素和其他一些因素联合在一起发生了作用。甚至连店面太窄都是顾客盈门的原因之一。也许女孩们就喜欢挤挤攘攘地蹭在一起。也许她们压根儿就不介意排队等着试衣服。
西摩唯一可以确定的就是，他打破了这种类型、规模和地理位置的小店给人们带来的标准印象。就这么一家街边牛仔服装店，店面小，交通又不便利，人们怎么都预想不到他的销量会超出常人的两三倍。你无法解释这种成功的缘由。你能做的就是认可它，尊重它，小心打理它。西摩拥有的最有价值的资产就是他自创的品牌。如果他把店面扩增到原来的两倍大，那他无异于是承担了一种风险。这种风险无形中会使他的品牌贬值。至少在我看来，这种风险跟潜在的回报远不成比例。
我并不否定西摩拓展业务的想法。当时他已经开了第二家“热裤”店。虽然第二家的生意远比不上第一家，但用不了多久这家也可以像第一家那样经营得很好。我鼓励西蒙考虑一下开第三家“热裤”店。我建议他这一次的选址最好靠近第一家店。周边的很多女孩都听说过第一家热销店，但因为离得不是很近，所以她们没法成为店里的常客。若是在第一家店附近再开一家，对这些女孩来说就很方便了，她们可以随时去光顾店面。如果这家新店经营得不错，西摩心里就有底了，因为他的经营模式已经得到了证实，五年内他可以把这套模式卖给其他有兴趣的人，在全国范围内开专卖店。如果这一分店经营的模式失败了，至少西摩的核心业务不会受到损伤。
但是我的这种建议并不是西摩想要的。他一心想知道的是我怎么看待他扩增店面的想法，也就是我是否认为这种想法很不靠谱。“您觉得我会破产吗？”他问。
“那倒不会。”我说，“但是在我看来，你这么做多少会损伤你现有的实力。”
我想西摩并没有接受我这种说法。很快，他就接着讲他的扩增计划。即使这个计划对他的生意有害无利，但是，对他个人来说，这在当时恐怕是非常正确的决定。按常理，拓展现有的店面业务比新开一家分店要容易得多，而且费用也低得多。光是经营这现有???两家店，西摩就已经是在超负荷工作了--几乎每个礼拜都工作6～7天，每天都是加班加点工作到很晚。西摩就是这样的一个人，凡事他都得亲自过问，亲手打理。也许正是这个原因，西摩决定把第一家店做大，因为这可能比再开一家小店能让他更开心轻松一些。这个理由当然是十分充分的，很有说服力的，所以他最终还是坚守了自己最初的想法。（还记得我说的吧？人生规划要先于商业计划。）我只是有点担心他会贬低他苦心经营的品牌价值。
事情发展到了最后，我必须承认，西摩的这一拓展行动并没有削弱店面的商业价值，但同时，他也没有从中获得太多利润。扩增店面的资金都是他借来的，他得辛苦赚钱把这笔贷款还清。销售额的增长很难补偿他为此付出的时间、精力和脑力。如果你仅仅是为了拓展而拓展，这样的情况是时有发生的。
请教诺姆
亲爱的诺姆：
三年前，我和我的姐妹们小额投资创办了一家沐浴及个人护理用品公司。我们今年的目标是要达到400万美元的销售额。我们有很好的产品发行渠道，全国各大百货商店几乎都有我们的产品。甚至连迪斯尼、华纳兄弟和其他一些知名公司都找上门来，想要我们替他们生产贴牌产品。很快我们就将以一个不同的品牌名进入大众市场。现在的问题是，我们手头的资源不够应对这些源源不断的机会。对此，请问您有什么建议？
莎拉
亲爱的莎拉：
你知道吗？我真希望多年前在我把公司规模扩增到1.2亿美元--但最后落下个申请破产保护的结局--之前，也有人能像我现在这样给你提提建议啊。要记住，你的核心业务重于一切。如果有哪个机会最终将损害你的核心业务，哪怕只是一丁点儿微小的损害，那么这个机会根本就不值得你去尝试。这不仅仅牵涉到钱的问题。你的时间也很有限。遇到任何新机会，都别忘了问自己两个问题：它会大量占用我本该用于建立和维护核心业务的时间吗？如果这个机会最后造成财政亏空，我的核心业务也会受到严重影响吗？一旦你对其中任何一个问题的回答是肯定的，那么你一定要三思，仔细考虑这到底是不是个好机会。
诺姆
大小有别
我想说的关键的一点就是，拓展业务是一种选择。如果你不想拓展，就没有必要去拓展。你当然也没必要殚精竭虑去尽可能快地把业务做到尽可能大。如果你确实想拓展业务，那么你就是在争取更大的权力。但是生意场上从来就没有这样的规定，说你必须得拓展业务。我本人多次深深体会到，与大公司相比，很多时候小公司反而有更明显的优势。事实上，我经常发现同一家大公司竞争比同一家经营有方的小公司竞争更容易。我经营的数据存储公司就是一个很好的例子。我们在很多方面都击败了同行业的几大巨头，比如服务、灵活性、地理位置和价格。而从我们手中流失到大公司的客户却屈指可数。
我这么说，绝无任何对大型竞争对手的不敬。在我看来，档案存储业的巨头铁山公司（Tron Mountain）是一家非常了不起的公司，拥有一流的经营模式和员工队伍。但是铁山公司却提供不了我们拥有的东西：一家高度集中、团结紧密、以家庭成员为主的小公司，这家小公司的业主时刻都在现场，积极参与公司的一切行动。我们把这种优势发挥到了极致。所有的潜在客户都有机会到公司的主要货仓参观，并与我单独面谈。我告诉他们：“只要你们有问题，随时都可以打电话告诉我。”有时候，某个潜在客户会说那些大公司出的价跟我们一样。我说：“噢，真的吗？那你怎么不试试给他们的总经理打个电话？看看要花多长时间才能让他们接通你的电话。而我呢，随身带着手机。就算我到了乡下，你都能找得到我。”
我这样说是想给他们传递一个信息：我们提供的个性化服务和人员的可及性，是他们在其他公司享受不到的。我们也尽可能想办法强化这一优势。每一位新客户都会收到一封我和妻子伊莲寄出的短笺。我和伊莲共同拥有这家公司，她是公司管理层的主力人员。只要时间允许，每年我都会尽可能多地亲自上门拜访我们的客户。每年公司举行派对，我们也会邀请所有客户到场。对于那些跟我们一直保持稳定合作关系的客户，我们会特意以他们的名字来命名各间仓库的通道。我们做的各种事情都与细节有关。
除了这些象征性的表示，我们还会给客户提供一定程度的灵活性。这种灵活性也是那些大公司望尘莫及的。比如，在跟客户商议价格和附加服务方面，我们的销售人员显然比大公司的销售人员有更大的决断空间。假设一个箱子总量不足2000个的小客户不想用我们的表格记录发货信息，而是想用他们自行设计的表格。我们就会说：“没问题，当然可以啊。”换了那些大公司，他们可没办法满足小客户的这些特殊要求。因为那样做，只会给公司正常的运转制造混乱。除了这个原因，你想想看，谁会平白无故给自己添麻烦？如果像那些大公司一样，你的仓库里存放了4000万个箱子，你哪里还有精力注意到是否丢掉了一笔2000个箱子的生意。
因此，我们公司现有的规模的确是一种优势，尤其是在赢得中小型客户方面。而中小型客户是我们这个行业的衣食父母。在争取这些客户的竞争中，我们最大的对手不是那些行业巨头，而是其他一些区域性的专业公司。这些公司企业主经营的方式跟我一样。当两家这样的公司被大公司收购以后，很遗憾的是，他们原有的行业竞争优势也随之丧失了。随着CitiStorage从一家区域性的公司逐步发展成为一家全国性的公司，我只希望我们不会落得跟他们一样的命运。
要点
第一点：发展业务是达到目的的一种手段。在制定商业计划之前一定要规划好你的人生。
第二点：当你尝试着将销售额提高到下一个新台阶时，千万不要自以为你对最初促使你成功的全部因素了然于心。
第三点：拓展业务是个人选择的问题。在作出正式决定之前，要想清楚自己为什么要拓展业务。
第四点：更大并不总意味着更好。小公司也拥有大公司无法企及的优势。