不论是否公平，一旦知道自己的老板是个不折不扣的浑球，那就不得不面临一次新的抉择。而所有前置作业的会谈，就是要帮助你做好这项抉择。通过这些会谈，搞清你与老板之间的差异歧见，这对于自己界定自己的期望目标、抱负和企图心有莫大的帮助，并确认自己的这些抱负与意向企图也被老板所充分理解。现在开始简单工作当你判定老板无药可救，并且决定采取行动时，你就应该找到合适的办法来对付自己的老板，这里提供你一些供你参考的方法：首先，在待人接物时点头微笑。20世纪90年代初期，点头微笑的终极代表人物查理，50来岁，他所在的厂里，新旧厂长来来去去换了好几任，他却始终如一地坚守岗位。那时，他们正要进行公司改造工程，公司首先必须完成第一线上的工作人员间推广工作。查理在小组讨论会中一言不发，然而，屋子里的人似乎都以他马首是瞻。因为查理的工作就是想办法防止新来的厂长把这个地方搞得天翻地覆。他应对厂长的办法就是，口头“是的，长官”，然后尽量不照他们的意思做。因此，尽管这是一家值得效力的好公司，公司竭力提拔深具潜力的经理人，就像一个训练基地，年轻面孔的MBA通常在此快速过水，然后晋升别处。因此，即便是很优秀的厂长，也只会在此待一两年。而且查理在职期间，曾有位平庸的厂长要每个人专心做每月华而不实的活动计划或是遵遁其他方法，好让自己在总公司面前有所表现。所以，查理点头微笑的方式就是，他要的只是一份工作，而非事业。而且他发现即使是最严格的公司，也会有许多“死角”，足以让一些“点头微笑”的冗员安然度过所有的暴风雨。其次，就是迂回地、越级地向上面做报告。有些人认为，越级报告很有可能成为自己事业的自杀行为，而珍妮丝.魏柏的案例，正是讲述一个正直、坦白、热情地在一家到处都是政治漩涡的大企业里越级上报，而后还被公司所重用的人。珍妮丝，是摩托罗拉公司的资深副总裁，他被“状况外”的上司给折磨得焦头烂额。他想让珍妮负责四十几项年度目标，可珍妮知道这数目太多了，不过她也知道自己不可能超越自己的直接上司，向上级主管报告，所以她决定给自己的上司一次机会。接下来，珍妮花了足足六个月的时间，促使那些目标缩减到“关键的”几项。然而，即便是他们之间达成协议，同意接受几项关键目标，他却仍然会不断地要求珍妮的部门去做目标项目之外的事情。于是，珍妮只好去找他的老板，以便确认自己所选择的目标项目确实正确。她这样做的确没错，用珍妮的话来说：“在我的事业生涯中，我只擦伤过膝盖两次，都是因为没有重点、过度有求必应、承担太多事情。事业要有成，就必须不断在记分板上累计得分--你必须做出成绩，同时又做太多事，是不可能得分的。”“我的主管和我最后终于达成协议，但为了确认这个协议不再生变，我就去找他的老板及其他高阶主管讨论，确认我是否选择了最重要的工作目标，以便集中火力。我从不诋毁上司，也绝口不提我竟然得花六个月的时间才达到这点是多么的愚蠢！我只是想在我进一步开始进行之前，先确认我的选择是正确的。”“从那以后，每次业务检讨时，我们都只讨论我选择的那几项重要的目标。”“大部分高阶主管都仍保持一贯的立场，因为这样才能有重点。如果你打算为了像重点、优先顺序或业务绩效之类的事情，越过你的主管向上级报告，不仅成功率很大，而且对你的事业前途更有利。”“有些老板会无所不用其极地想办法让你做更多事。但是你可得握紧心中那个指南针，知道何者有理，何者无理。通常，直觉会告诉我们该做什么，别忘了倾听自己的直觉。”最后，可以用自己的辞职来说明一切。多年来，约翰.哈维一直向往能在美国运通公司工作，他说：“我始终对这家公司十分崇敬，我经常想象在这家公司工作会是怎样的景象。后来，他们将我所工作的汤玛士库克旅游公司并购了，我终于有机会加入这家了不起的公司。没错，我的美梦成真！”很快，约翰就在公司晋升到了资深副总裁，成为这家7500名员工的公司的250名高阶主管之一。他认为自己之所以能够快速高升，根本原因在于自己总是竭力争取最佳的创意构想，并且让公司最高主管听取这些构想。这正是美国运通公司经常名列“全美求职者最想进入的一百家大企业”的主要原因。可是，约翰的情况很快就有了变化。“我的新主管对业务走向及该如何达到目标的想法截然不同。他认为最好的策略就是维持现状，而我却不能接受原地踏步的现实，我认为我所负责的业务范围需要新的方向。他不但不坦白地和我沟通，融合彼此之间的分歧，还对这条沟通管道采取封锁态度，他认为反正就是我不对，根本没有必要讨论！”“没多长时间，我就意识到我们之间的意见根本不合。我利用接下来的两三个月试图去改变一切，然而多次努力之后，情况依旧没有任何变化。”“这期间，我主动寻找公司其他高阶主管谈论这件事情，结果证明新主管有时对执行长肯恩.契纳尔特的意思根本不认真执行，这当然处于她自己的意图。例如，当2001年经济开始衰退时，肯恩作了一项实际可行的决策，要求我们将那些不必要的支出都砍掉。但是我的上司则把它误解为要我“将所有的训练计划都取消。”事实上，执行长要求的是合理谨慎地缩减预算，但员工必须受到良好的训练。“我和我们的财务长谈过，确认了肯恩真正的意思，我向她说明此事时，她发疯似地说到：‘你他妈的根本无从知道角落的那个人在想什么！’刹那间，我知道我已经在美国运通公司的职场生涯已到了尽头。”“是的，我再忍受一年或者更久的时间毫无问题。但我和她的这些谈话，让我看清再在这个地方待下去是毫无意义的了。问题慢慢演变成：为了经济财务的理由，你愿意做出什么让步？一旦清楚自己的意图之后，就没有好坏、对错的答案了。不过，对我来说，搞清真相却为我人生提供了新的起点。”“现在，我可以无忧无虑地与家人在一起尽情地享受天伦之乐。我现在成为一家鱼市场的新老板，并且与一个正面临事业生涯转折点的朋友，设计了一个网站，就连我收藏的古董明信片，也转变成小生意。要是我仍然还在美国运通公司混日子的话，这些事情恐怕今生与我无缘了。不过，那段经历曾经使我有过挫折感。离职后，我似乎非常在意，整整花了好几个月的思想争斗，才不好意思地跟人说：‘我被炒鱿鱼了！’”“在即将离开美国运通公司的最后几个月，我和新主管的每一次会谈都让我进一步清楚知道自己的真实意向。最能给我带来骄傲的一刻，就是当老板在视讯会议上宣布我离职的消息时，她对全球300多位同仁严正地宣布，‘约翰和我决定，对他最好的选择就是离职。现在决定……’”
“可是，我打断了她的话，‘希望各位能够了解我，这根本不是我的本意。我认为自己还应当为公司做出更多贡献。我自己当然想留下来，继续自己一手操办的事情，’我觉得很重要的是，我的属下都很了解我，我从不苛求他们必须跟我一起去完成某项任务，也从不将与我共事的朋友们抛弃。”许多参加那次视讯会议的同仁谈到这次会议。他们说，约翰之所以离职原因不是因为他的言辞，而是因为他实践自己理念的行动。他们每个人都说，约翰一直要让他们成为事业策略伙伴，而新主管却要他们从事大量对公司财务没什么帮助的业务交易。其中还有几位非常感谢约翰，在那段时间鼓励他们，养成勇于拥有不同想法与做法的习惯。针对那些想有自己的主见，却又怕与上司造成矛盾的职员来说，约翰的信念是可供借鉴的：“我们每个人都必须对下面这个问题作出清楚的回答：抉择能否给自己带来更美好的人生吗？而每个职员不能只停留在‘我会有什么遗憾？’这一问题上，因为每个人都可能有一些遗憾和懊悔的事。然而，这些遗憾对于人生是重要的事吗？对某些人而言，保住自己目前的工作也许对自己的生活至关重要；但对其他人来说，却极有可能成为他们一生最后悔最抱憾的事！”
从业技能16：成为主管信赖的幕僚
15名资深副总裁汇整了一份跟公司大头交换意见的十大重点清单。这些备受信赖的幕僚，都在《财星》评选的250家大企业中负责教导、安抚、照料高层主管至少10年以上。他们都不具名，因为不想让老板知道自己正把那些秘密拿出来跟你分享。成为幕僚非常重要一名顾问表示：“我的老板称得上是当今企业界最聪明的领导人之一。他懂得让身旁围绕着聪明的人，协助他全力发挥，也让我们学会如何挑战他。”全录公司近年的改造正是说明这些守则的好例子。新任执行长安.穆卡西接手的是一家负债171亿美元，现金只有1.54亿美元的企业。然而，到了2003年中期，全录公司有30亿美元现金，负债减少了21％，使得董事约翰.佩柏说出：”我从没想过有朝一日还能再次因为我的姓名跟这家公司有关而感到骄傲，过去我错了。”差别何在？首先，穆卡西采取新的领导方式，改变了主要幕僚支持她的方式。一名同事指出，穆卡西的一部分DNA会告诉你什么是好坏与丑陋。她坚持不懈地专注，在做困难决策和快速行动时都得到幕僚支持。另一位提供清单的首席顾问就没这么幸运了：“我的老板自我意识超级强烈。我运用这些技巧服侍他，却败给他的权力游戏和政治。”那么，这些大师提供的教诲有没有可能产生两种效果--既能做为给有概念的领导人建议时的指导原则，也适用于不肖的老板呢？似乎可以！我把这份清单交给27名在不同规模大小，包括营利和非营利企业、替执行长做事的人，或替高层提供服务的外部顾问。所得到的一致答案是：是的，这份对这两者情况皆适用。
替商场风云人物或恶名昭彰坏小子提供管理顾问和指导的隆恩(RON)表示：“我利用其中大部分的技巧帮好领袖成为伟大领袖，也用这些技巧保护我自己和其他人远离不肖的领导人。”这全在于以少做多：假设说得出来的问题都不是真正问题，那么无论向主管提问或建议时，你会更深入探究，以确保尽速找出真正原因；如果用资料来说故事或开启棘手的对话，就会以不同方式呈现数字导向的简报；如果早一步得知他们要你进行某项议题，有助于你控制自己的工作量，而且可以更主动积极；如果知道当主管的好帮手，可以让你进到关闭的门后面，你将能更常和这些高阶主管联系；如果知道他们刚点头的事不代表最后定论，你将不再受策略计划左右一切工作，而能更常跟主管谈论工作细节；如果你总是选择最佳捷径，无论要做什么，献策时都不会迷失自我，也不会有道德上的挣扎；如果仔细界定谁是最后决策者，只需要努力讨好一个人，不必四处逢迎；如果认为上司懂得比你多(即使有时候不尽然)，你就不会小看他。而且，如果经常认定他的指示需要进一步厘清的话，就更容易执行了；最后，如果你真的了解精心设计的锦囊妙计往往会出岔，就会愿意尝试建议主管试试别的方法。现在开始简单工作想成为主管的幕僚，职员就必须上好自己的十堂课。
第一课，说得出来的都不是问题我们所了解或陈述的问题都不代表问题的全貌，而且通常都不是真正的问题。高层面临的议题和挑战都很错综复杂并且相互影响，其间还不时掺杂个人问题，得深入才能看到问题所在。高层主管对于重要议题都有个人观点，那是他们成功的原因之一，有时也会导致失败；当个忠言逆耳的谏臣：把所有人，包括你自己在内的所行看法摊开来说。
第二课，资料可以帮你起头如果用资料说故事，或是用来替很棘手的对话起头……资料虽然会带来令人不悦的讨论，但却是件好事；保持中立：把情感和政治丢两旁。资料只是主管得想办法运用的事实和趋势。当高层的行为需要改变或缺乏一致性时，拿他们自己的观点给他们看。提出他们自我评估的资料，用中立的立场敦促他们。
第三课，积极见机行事首先，把问题、构想和选择方案摊开来；预先替他们搜集资料，如此一来可以比其他人早一步看到这些资料，进而了解、处理这些资料。帮忙界定议题。替主管会议安排议题，催生会议，有机会影响讨论的内容和决策的制定。
第四课，给别人当个好帮手替主管处理日常事务和优先重要工作，当他在组织内发布消息和计划的传声筒，这样可以让你走进那些关闭的门后面--加入那些不为人知的决策过程。
第五课持续帮忙处理重要工作，可以让你留在关闭的门后面。
第六课千万别以为资深主管点了头，就代表一切已定的。想法和工作瞬息万变，因此要经常和他们核对。
第七课，务必走最佳捷径特别是当高层成员之间的合作结盟破了局，或政治味冒出来时：无论多痛苦，都不要走捷径；无论是要说实话、承担责任、公开坏消息，务必要能面对镜子里的自己。
第八课，弄清楚谁是最后决策者决策都是由一个人决定，不是小组或委员会决定的；要找到真正的决策者为未来的结果负责。(也许不是原来认定的那个决策者。有些领导人会让其他负责人或支持者先提案，但保留最后决定权。)留意那些会以自己的议题冒充决策者的人；一旦知道谁是最后决策者，就要仔细观察会议的动力。若能早一步嗅出可能会被拒绝的话，可以先把这个主题拉下来，等时机成熟再提出。
第九课资深主管都很聪明、通达事理，别小看他们(不过，他们的指令通常还是需要进一步厘清)。愈资深的主管知道的愈多。千万别低估任何主管，要假设他们知道如何从你身上取得他们需要的东西；大多数主管都需要被迫作选择：要好、要快还是要便宜的？要他们选一个，或两个，千万不要三个全选。然而，他们还是会以为可以又好又快又便宜，因此务必多复述几次他们的决定给他们听；加入负责规划如何传递命令的工作团队，多半可以从中厘清命令；有时候，你最能做的就是聆听、专心积极地聆听。深思之后再适当发问，可以为你赢得许多尊敬。第十课精心设计的锦囊妙计不一定奏效。
从业技能17：提高个人声望和生产力