——领导管理下属的八条原则
(第一节 以身作则，身先士卒)
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”榜样的力量是无穷的。身为一名领导者，要比职员付出双倍的努力和心血，应当以身作则，严于律己，树立一个良好的形象。这样上行下效，整个团队的风气才会好转，组织的凝聚力才会得到加强。
作为一名领导，第一原则就是要以身作则，看看你做了什么，而不是说了什么。领导并不意味着特权，也不意味着享受，而是意味着比一般人承担更多的责任，面对更多的困难。尤其是当组织遭遇困境时，能够身先士卒，展现出一种领军风范。
士光敏夫在1965年曾出任东芝的电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大、层次过多、管理不善、职员松散，导致公司业绩不断下降。士光敏夫上任之后，立即提出了“一般职员要比以前多用3倍的脑筋，董事则要10倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
士光敏夫的口头禅是：“以身作则最具说服力。”他坚持每天提早半小时上班，并空出上午7点30分至8点30分的1小时，欢迎职员与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
此外，士光敏夫每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与职员一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在工厂门口，向工人问好，率先示范。职员受此气氛的感染，促进了相互的沟通，士气大振。
士光敏夫还借一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮，由于士光敏夫已去看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在某车站的门口会合。士光敏夫准时到达，董事乘公司的车随后匆匆忙忙赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为士光敏夫也是乘公司专车来的。士光敏夫面无表情地说：“我并没有乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事听完愣在那里半天，羞愧得无地自容。
士光敏夫为了杜绝浪费，使管理合理化，以身作则示范搭电车，给那位董事上了一课。
这件事立即传遍了整个公司。上下职员引以为鉴，渐渐消除了随意浪费公司物品的现象。由于士光敏夫的以身作则和点点滴滴的努力，东芝公司的情况逐渐好转并兴旺起来。
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”榜样的力量是无穷的。身为一名领导者，要比职员付出双倍的努力和心血，应当以身作则，严于律己，树立一个良好的形象。这样上行下效，整个团队的风气才会好转，组织的凝聚力才会得到加强。
松下幸之助提出了著名的“两个轮子”的管理哲学，主要观点是：“职员和经营者是公司经营之车上的两个轮子。”为了搞好劳资关系，松下幸之助甚至不惜亲自去扫厕所……
1922年，在松下幸之助的工厂里发生了这样一件事：那是在年末，照惯例全厂要进行大扫除。松下幸之助在巡视时却注意到，工厂这么多的工人竟没有一个人去主动打扫厕所。他察觉到工人们好像有些对立的情绪，劳资关系有点儿紧张。
松下幸之助采取的解决策略是：自己去打扫厕所。
这样一来，在他把厕所打扫干净的同时，也把工厂原有的那种劳资关系的紧张气氛一起扫掉了。
事后，松下幸之助这样总结说：“打扫厕所时我才深深体会到，自己如果没有考虑到工人的想法就生气，并表现出自己的急躁情绪，给人的印象会很不好。作为工厂的主人，必须率先作出榜样。我亲自打扫厕所就起到了缓和紧张局面的作用，同时我也得到一个重要的启示：即作为公司的经营者，不能仅仅依靠权威。当然我的收获还远不仅于此。我还懂得了培养谦虚精神和耐心的重要性。身为领导者，如果在经营中以身作则，可以收到很多意想不到的效果。”
在松下眼中，劳资关系不是领导与被领导的关系，不是主人与佣人之间的关系。他倡导一种平等的理念，并以身作则，亲自打扫厕所。这种鼓舞的力量是无穷的。
作为领导者，以身作则的管理教育方式是无声的，但由此带来的影响却是巨大的。所以，在工作中下达一个命令之前，领导者应该先扪心自问一番：要求下属做的，我自己做到了吗？如果答案是肯定的，那么你就称得上是一名合格的领导。
(第二节 上情下达，开诚布公）
沟通是进行管理的必备方法。在管理过程中，如果沟通做好了，将在很大程度上帮助领导者协调好与职员的关系，有助于工作的正常运转。否则，将容易滋生一些意料之外的矛盾和冲突，影响管理工作的顺利进行和组织的长期发展。
人与人之间依靠沟通传达信息。组织犹如一台大机器，而良好的沟通就像润滑剂。领导与下属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低下，重者相互之间形成敌意。现代组织管理行为中一个越来越显而易见的变化是命令和训斥为留心和倾听所代替。管理的过程被视为沟通的过程。
韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起非正式沟通的公司文化。韦尔奇认为，与职员沟通是一种交流思想、增加信任、推动企业发展的最佳形式和途径。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。”
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，与各工作团队成员会面，征求他们的意见。通常，还要带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。只有这样，行政管理人员才能收集到职员的想法，才能保持整个组织信息渠道的通畅，这些就是他们做远足遍访的主要原因。沃尔玛总裁曾说过：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的关键因素之一。”
联想集团也是一个善于利用沟通向职员贯彻企业文化的军魂企业。
联想《企业文化手册》中明确写道：
亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。
五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。
沟通能创造价值，良好的沟通对任何组织都是至关重要的。对于组织领导者而言，沟通更是其了解信息、引导职员、激发职员工作积极性的重要手段。
沟通就是要“沟而有通”，首先应该讲究合适的时机、地点、策略。另外，沟通应该是持续性的。作为领导者，应该主动与下属沟通，而不是让下属主动找你，这样才能掌握沟通的主动性，从而使沟通更有效。
沟通是进行管理的必备方法。在管理过程中，如果沟通做好了，将在很大程度上帮助领导者协调好与职员的关系，有助于工作的正常运转。否则，将容易滋生一些意料之外的矛盾和冲突，影响管理工作的顺利进行和组织的长期发展。
北京某名牌高校计算机专业毕业的林申苏具有非常强的专业技能，当初某知名IT公司也是看中了他的专业才华而把他强力争取过来的。但是林申苏一向清高，自恃有着高于常人的才华，来到公司不久，就处处与自己的部门经理对着干。公司发现这种情况后，决定采取措施。恰好这时接到一个单子，要为某公司开发一套系统集成软件。这是一项非常艰巨的任务，因为涉及业务上的一个难题。当时公司就决定让林申苏作为核心成员来负责这个项目，部门经理帮他做一些相关的沟通和协调工作。
工作开始进行时，林申苏处处不把部门经理放在眼里，不仅不与他好好配合，还处处刁难。鉴于这种情况，公司决定给予林申苏一次严厉的警告，并把他从核心成员的位置上撤了下来，让该项目组的另一位成员来负责。至于林申苏呢，只能做一些辅助性的工作，并且必须严格服从项目负责人和部门经理的工作要求。
对此，林申苏非常不服，但又不想离开工作条件如此完善的公司，只能默默地听从公司的安排，气焰也随之消减了许多。部门经理把这一切都看在了眼里，主动约林申苏进行沟通。经过与部门经理的一番沟通，林申苏才意识到了自己的不对，公司人才济济，绝对不缺少自己一个人，之所以不把自己辞掉，是念及自己的才华。想到这里，林申苏有些后怕，幸亏公司只是给自己一次警告而没有将自己辞掉，否则，就失去了一个难得的工作环境。
经过这次事件后，林申苏的工作态度开始谨慎、谦和起来，工作业绩也得到了很快的提升，不久后就开始独立负责公司的重要项目，为公司的发展作出了许多贡献。
每个领导者都希望手下有几个能干的下属，可以放心地把工作交给他们。但是总有一些有业绩、有能力的干将，自恃学历高、工作能力强，在领导者面前狂傲不羁，不遵守组织制度和纪律，甚至在公开场合顶撞领导者，戏谑其他同事。这些职员对组织的管理工作造成了很大的负面影响。
如何才能管理好桀骜不驯的、有些才华的职员呢？从林申苏的例子里我们就可以看到领导者善于沟通所产生的效果和力量。然而在一些组织里，有的领导者总是抱怨工作太忙，没有时间和职员沟通；有的领导者甚至不屑于跟职员打成一片，以为这样有失威严，结果与职员的关系日渐疏远，并形成隔阂。这些组织的领导者没有意识到，加强与职员的沟通、交流也是管理工作中的重要内容。一名职员被处罚后如果领导者主动找他谈心，向他解释组织的处罚决定，表达组织仍对他重视的想法，这样做比简单处罚要好得多。多与组织成员聊聊天，倾听他们的呼声，这种看似简单的方法，是管理工作中不可缺少的。
（第三节 任人唯贤，量才录用）
得才不易，用才更难。人才是组织的生命，但是组织的领导者如果没有“嗜才如命、任人唯贤”的思想，组织的生命力就会慢慢枯竭，也就无从获得发展。
在世间，人是第一宝贵的。古人云：治国之道，唯在用人。对于管理国家的领袖人物来说是如此，对于管理组织的人来说又何尝不是如此呢？用人与决策是不可分割的。领导者作出决策后，有一系列实施工作要做，而用人就是实现决策目标的决定性环节。正如邓小平所说：“任何事情都是人干的，没有大批的人才，我们的事业就不能成功。”
尤其是在当今激烈的市场竞争中，人才已经成为最宝贵的资源。美国钢铁大王卡内基也曾说过：“如果我的公司在一夜之间被大火烧光，只要我的组织人员在，3年后我还是一个钢铁大王。”重视人才是领导者应当具备的基本理念。
当然，作为一名领导者，仅仅重视人才是不够的，重要的是能否够做到合理用人，也就是我们通常说的“任人唯贤，量才录用”。在这方面，唐太宗李世民堪称典范。
汉代大一统局面结束后，开始了三国两晋南北朝的混乱时期，尽管隋朝统一了全国，但经历了短暂的繁荣和战乱后，唐太宗面对的是人口骤减、土地流失、经济凋敝的景象。振兴经济、发展国力成为他的第一要务。
唐太宗充分认识到合理使用人才是治国安邦的关键，于是制定了自己的择人标准：“今所任用，必须以德行、学识为本。”为了达到人尽其才的目标，唐太宗努力实践“任人唯贤、量才录用”的原则。
在处理国家政事方面，唐太宗任用能够孜孜不倦办公、一心为国操劳的房玄龄；在军事上，任用文武全才、能够在外带兵打仗的李靖；在纳谏上，任用听从直言建议、不徇私情的魏征；在国家政令上传下达方面，任用能够公平公正的温彦博……正是遵循“任人唯贤、量才录用”的用人原则，唐太宗建立了一支各有所长的优秀团队，顺利实现了太平盛世，创造了“贞观之治”的宏伟大业。
“夫争天下者必先争人。”纵观人才得失与国家安危的鲜活历史画面，我们无不发出这样的感叹。对于历代统治者来说，不管其基业如何牢固，也不论其自身才华如何超群绝伦，只要他以才自恃，不重人才，那么，等待他的只会是灭亡。
历史的经验告诉我们：重人才者才得天下，失人才者定失天下。作为组织的领导者，不仅要了解产品市场的情况，更要了解“人才市场”的情况，及时收集人才信息。同时，还要学会寻找人才，挖掘人才，要有重点、多渠道、多层次、多形式地引进人才。要调动各方面的积极性，广开门路，尽纳天下贤能之士。
日本三洋公司的总裁井植薰深深懂得重才在企业发展中的作用。他认为，作为企业的管理者，不但需要具备识才的慧眼，更需懂得爱才、用才的“诀窍”。得才不易，用才更难，对于企业管理来说，这是一个至关重要的问题。
一次，井植薰费尽周折“挖”来了某名牌高校的一名高才生。该人颇有才华，井植薰为了培养他，就把他安置到了三洋电机一家技术要求很高的工厂去锻炼。但是，一段时间之后，这家工厂的厂长特意找井植薰要求调动这名高才生，并说：“他根本不行，工厂的事什么都干不了，看看能不能把他调到其他部门呢？”井植薰听了厂长的话就问：工厂是怎样安排他工作的？厂长说不清楚，是技术部门安排的。他又接着追问厂长：从哪些方面看出这个年轻人不行呢？厂长又说不上来。
于是，井植薰语重心长地对该厂长说：“若要调动他到其他部门当然可以。但他本来是当初被公司录用的一批职员中最有才华的一个，其他同时进来的职员安排在其他部门中现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行了？我说这极有可能是你的失误。如果真要调动的话，我想我还是先调动你吧！”
无论怎样优秀的人才，如果他的上司对他不予以重视，那么他纵有天大的才能也无从施展。
得才不易，用才更难。人才是组织的生命，但是组织的领导者如果没有“嗜才如命、任人唯贤”的思想，组织的生命力就会慢慢枯竭，也就无从获得发展。
（第四节 疑人不用，用人不疑）
用人不疑、高度信任下属，这也是满足职员精神需求、激励其努力工作的一种方式。每一个智力正常的人，都希望别人信任自己，都希望自己在别人眼中是可以信赖的人。作为下属，更渴望获得领导的信任。领导者高度信任下属，会激励下属放开手脚大胆工作。
“疑人不用，用人不疑”，这是领导者用人的基本原则。中国古代思想家荀子认为用人不疑是最大的智慧，“知英大于弃疑”。
用人不疑与疑人不用是对立统一的。所谓用人不疑，就是既用之就要信任，不能对所用之人总怀有一种猜疑的心理。当然，只讲用人不疑是片面的，同时必有疑人不用作为必要的补充。一旦所用之人具备了值得信任的条件，这时领导者就不能既用之又疑之，而应该充分信任。一般说来，下属若得不到领导者的信任，是决然不会发挥出全部才能来的，其聪明才智必然会受到压抑和限制。古人云：“士为知己者死。”如果领导者真正信任下属，那么，下属就会全身心地投入到工作中。
三星公司前总裁李秉哲的成功秘诀主要表现在用人上，他的“用人不疑，疑人不用”等原则都对三星公司的发展产生过重大影响。
一个跟随李秉哲学习了30多年经营管理的三星高级经营者说：“人们都说李会长的用兵术是非常高明的，其实他并没有别的什么秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的坚强意志。”这不能不说体现了李秉哲管理上的独特之处。
“疑人勿用，用人勿疑”，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他信任并给予工作的人，他就努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。
例如，在“三星商会”开业不久，李秉哲大胆起用了被人视为“危险人物”而一直没找到工作的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口和订货等极少数重要问题外，他把期货的发行、印章的管理等几乎所有的日常业务都交给了李舜根。如此信任李舜根，连身边的工作人员都很担心。但李秉哲认为，怀着疑心用人就不能发挥人家的长处，被用的人也决不会充分施展自己的才能。他主张，用人时要慎重，一旦录用了，就要放手让他去干。后来的事实证明，李舜根确实是个可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起了重大作用。
在建设“朝鲜酿造”时，李秉哲也是坚持上述原则的。在他危难之中，他所信任的人没有辜负他的信任，拿出了兢兢业业积累起来的3亿韩元和完整的“朝鲜酿造”。
用人不疑、高度信任下属，这也是满足职员精神需求、激励其努力工作的一种方式。每一个智力正常的人，都希望别人信任自己，都希望自己在别人眼中是可以信赖的人。作为下属，更渴望获得领导的信任。领导者高度信任下属，会激励下属放开手脚大胆工作。
日常生活中，我们或许听过这样一句话：猜疑之心犹如蝙蝠，它总是在黑暗中起飞。这就是说，猜疑之心令人迷惑，乱人心智，甚至有时使你辨不清敌与友的面孔，混淆了是与非的界限，对领导者的活动是极为不利的。在领导活动中，有这种猜疑心理的人对别人总是抱有不信任态度，认为人都是自私的，人生而带有很大的虚伪性，因而很难有什么信任度可言。于是在这种心理的作用下，总以一种怀疑的眼光看人，对人存有戒心，自己不肯讲真话，也不相信别人的话。
猜疑产生的原因是多方面的，主要有：一是不具有豁达的处世态度和坚强的自信心理。这样的人大多由于其生理气质没有健康地发展，总是用自己的狭隘偏见为尺度去衡量所有的人，以为人人都和他有一样的见解；二是“心私则生疑”。这里的私主要是指自我意识太强，对周围人们的议论比较敏感，担心别人背后说不利于自己的话，于是便疑神疑鬼地陷于一种自我恐惧的错误的自我防卫中。渴望尊重和评价，又怕得不到，患得患失，无端猜疑；三是发生的各种误会。大千世界，事物错综复杂，即使两个人感情、友谊深厚，也难免有时会发生误会。于是错误地理解他人的言行，轻信流言飞语，疑心就会产生。
如何才能克服猜疑、神经过敏的缺陷呢？其主要方法和技巧是：
1.及时消除隔阂和误会
领导者在工作中不可能事事都顺利，有时就会产生一些隔阂和误会。遇到这种情况，领导者应该主动去消除所产生的隔阂和误会，即做到及时地解“疙瘩”。实践证明，消除隔阂和误会的最好办法就是面对面地进行坦诚的交流，这比任何旁敲侧击、迂回了解、道听途说都省事有效。
2.培养自己乐观豁达的个性
首先要从走出自我开始做起。把自己从内向的趋势拉转到外向的趋势，面向外部世界，面向他人，多去交往，多去了解，以获得对人对事的正确认识和准确判断。一个领导者，要培养理解他人和关心他人的品格，培养乐观豁达的开朗个性。在实践中，领导者如果怀疑某个人或某件事，最简单的办法就是去与那个人交谈，坦诚而友好地与他交流自己的看法，获得真实的认识，从而达到理解。一旦理解了，自然也就不会猜疑了。
（第五节 赏罚分明，不偏不倚）
领导者要树立自己的权威，既要及时奖励，也要果断处罚。只有奖罚分明才能充分调动职员的积极性，从而有利于整体事业的发展。
该赏则赏，该罚则罚，赏罚必须分明。奖赏是正面强化，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则是反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐消失。这两种方法要综合使用。赏罚分明、不偏不倚是领导者管理工作中不可缺少的。
奖励也是一种激励方式。俗话说：“重赏之下，必有勇夫。”奖励可以获得领导者希望的结果，一种表现刚刚作出之后，进行及时奖励有着较强的刺激作用，必要时不妨重赏。要积极地动脑筋，可以运用各种奖励方式，激励下属积极做好本职工作。
美国一家公司是发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受职员欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的职员进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州。在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种热闹场面的中心人物，他们得到大家的赞许，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
组织内的优秀职员做出一些令领导者引以为荣的事情，这时领导者应及时地给他们喝彩，调动职员的积极性，让他们更加努力地做好每项工作。否则，职员的努力得不到领导者的赞美、肯定、奖赏，与平庸的职员在待遇上没有任何区别，那么他们还会努力地为你工作吗？在一般情况下答案是否定的。
领导者除了要及时地给予职员奖赏外，还要注意“该罚则罚”这一原则，并且做到不偏不倚，以求严肃组织纪律，给组织营造一种公平、公正的氛围。
数年前，伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，这一事件在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将自己“三顾茅庐”请来的一雄解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，如果不拿他开刀，我更加无法来约束其他的职员。”
事件的具体经过是这样的：
岸信一雄是由东食公司跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家的，食品部门比较弱，因此从东食公司挖来一雄。东食公司是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃发展的景象。
但是从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的流逝裂痕愈来愈深。一雄属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对下属也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际，对职员的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，为企业整体发展考虑，伊藤因此再三要求一雄改变工作态度，按照伊藤洋货行的经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的增长。这样一来，充满自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。他说：“公司情况一切都这么好，说明我的经营路线没错，为什么要改？”更加令伊藤苦恼的是，有一部分职员看到一雄的方法很有效果，于是纷纷效仿，这样，在内部管理方面，公司出现了一些问题。
时间愈久，伊藤和一雄的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。为了使公司的管理工作步入统一的轨道，伊藤只好下定决心将一雄解雇。此后，争相效仿一雄的那一部分职员也纷纷收敛了气焰，开始“中规中矩”起来。
其实，这个问题并非是关于个人恩怨或好恶的问题，而是关系到整个组织的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他无法容许“治外权”如此持续下去。因为，这样不仅会扰乱组织内部的人心，而且还会毁掉过去辛苦建立的组织体制和经营基础。从这一角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的。
对于那些违反规章制度，犯了错误的职员，必须照章行事，该罚则罚，不能手软，不能有半点仁慈和宽容。领导者要树立自己的权威，既要及时奖励，也要果断处罚。只有奖罚分明才能充分调动职员的积极性，从而有利于整体事业的发展。
（第六节 婉言批评，激励为主）
对待下属的失误和缺点，在谅解之余，作为领导应少批评，多激励。即使批评也要婉转一些，而不是相反——只有严厉的批评，一点正面激励的话也没有。一位领导如果重复地对下属做这样的事情，最容易导致下属自暴自弃、怨声不断，造成上下怨恨、两败俱伤的局面。
是人就会犯错误。犯错误的下属希望得到的是领导的谅解和鼓励，而不是讽刺和挖苦。有些领导看到下属因工作不顺利而志气消沉时，会这样说：
“怎么这么颓废，难道失恋了？”
“像你这么优秀的人，怎么也会有做错事的时候？”
……
听到这些话，有些下属碍于领导的面子会微微一笑，装出满不在乎的样子。但也有一些较敏感的下属则会憋不住心中的火，对领导反唇相讥：
“我都已经够烦的了，你不要再火上浇油了好吗？”
“工作归工作，请别讽刺我好吗？”
……
聪明的领导在面对下属的失误时，为了避免影响职员的工作情绪，应当婉言批评，以激励为主：
“这次做错不要紧，先把失败的原因找出来，争取下次做好。”
“以后在这些容易发生失误的地方小心一点儿。”
……
这样的话，才能收到更好的效果，因为没有人会坦然接受来自别人的讥讽或者嘲笑。
某家机械加工厂的设计部里，有几位年轻的男性职员都留着很长的头发，有的披头散发，好像叫花子；有的虽然扎得很利索，却容易被误认为是女子。总之，在外人看来，设计部这几位职员的发型令人很不舒服。为此，设计部的工作也受到了影响。
设计部的部长知道这件事后，利用中午休息时间，给这几位留长发的男性职员上了一堂课：“你看你们的样子，人不像人，鬼不像鬼，从前面看像乞丐，从后面看像女人，别提多让人不舒服了。我命令你们在两天内剪掉，否则的话，别怪我不客气！”
这几位职员听了部长的话后，非常生气，准备大家联合起来与部长对着干。这样一来，设计部的工作更难运作了。
厂里主管设计的副厂长听说这一情况后，立即找来这几位年轻人，非常诚恳地说：“我知道你们留长发自然有你们的理由，年轻人喜欢赶潮流嘛，这个我十分理解你们。但是，也请你们理解厂里一下好不好，你们留这么长的头发，使厂领导很伤脑筋，因为你们这样不仅破坏了厂里的形象，而且还会让人以为是我们答应你们这样做的，我实在吃不消这个。今天，我代表厂里在这里郑重地拜托你们以大局为重，尽快到理发店把头发剪短。如果有谁不愿意，就请到我这儿来，有事咱们好商量。”
听了副厂长的话，这几位年轻人都觉得很不好意思，他们觉得如果不剪短头发的话，让厂领导和自己都很难堪。所以，在与副厂长谈话后的当天晚上，他们几个一同到理发店把头发剪短了。
对待下属的失误和缺点，在谅解之余，作为领导应少批评，多激励。即使批评也要婉转一些，而不是相反——只有严厉的批评，一点正面激励的话也没有。一位领导如果重复地对下属做这样的事情，最容易导致下属自暴自弃、怨声不断，造成上下怨恨、两败俱伤的局面。
人人喜欢被肯定，被赞美，不喜欢被批评。戴尔·卡耐基说过这样的话：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然下属只有一点点进步，我们也应该赞美他，因为那才能激励别人不断地改进自己。”
所以，作为一名领导，在与下属相处的过程中，应该尽量少批评，多激励。
然而，现实生活中，依然有不少的领导普遍有着这样的想法，认为下属做好、做对是天经地义的，何需费神去赞美他们？至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。领导有此想法是不对的，应坚决摒弃。当然，不是说要领导永远不要批评、责难下属，当下属犯有过错时，如果你不适时地表达你的感受，那么你就是在纵容他，这是相当不明智的管理方法。正确的做法是：做领导的不是不应该批评下属，只是在批评时，要特别讲究技巧才行。
那么，面对下属的过错，怎样的批评才是正确而有效的呢？以下七种方法值得借鉴：
1.批评要对事而不对人。
2.具体地告诉下属他什么地方做错了。
3.让他清楚知道你对这种过错的感受。
4.不要在第三者面前公开责备他。
5.批评时，不可冲动。
6.指责女性时，最好采取较柔和的方式。
7.不要只有批评而不鼓励和赞美。
婉言批评，激励为主，这是领导者帮助下属改正缺点和错误的最好办法。
（第七节 授权在先，监督在后）
为了保证团队高效率工作，企业领导者应将能由下属替代做的事情尽量分解授权出去，自己则全力以赴去做那些别人无法替代的更重要的事情。但必须留一手，就是：做好监督，授中有控。
戴尔电脑公司今天已经是全球举足轻重的跨国企业。创业伊始，创办人戴尔就切身领悟到了很多宝贵的管理经验，其中一项就是授权。
由于戴尔开始创业时，他还在大学念书，习惯了晚睡晚起，所以，公司刚成立时，每天必须早起成为一件让戴尔头痛的事情。而戴尔又是唯一一个有公司钥匙的人，因此每次只要他睡过头，匆匆忙忙赶到公司附近，远远就会看到二三十个人在门口闲晃，眼巴巴地等着戴尔开门进去。
为此，戴尔刚成立时，公司很少在9点半以前开门，后来逐渐提早到9点；到最后，公司终于改成8点上班，而这时戴尔也开始把公司大门钥匙交给别人。
当然，要交出去的，不仅仅是办公室大门的钥匙。
有一次，戴尔正在办公室里忙着解决复杂的系统问题，有个职员走进来，抱怨说他的硬币被可乐贩卖机吃掉了。
戴尔听了非常奇怪，问他：“这种事为什么要跑来告诉我？”
“因为贩卖机的钥匙是由您保管的呀！”
那一刻，戴尔才知道，应该把自动贩卖机的钥匙也交给别人保管。
把权力紧紧握在自己手里，下属还会有什么作为呢？应该给予他们发挥的空间，让他们有机会证明自己的能力。组织越庞大，职员越渴望分享组织的权力。权力与责任是统一的，唯有充分授权，才能唤起职员担当责任的使命感，激发其进取心，提高其对工作的热忱。
如果没有高度而且充分的授权，成功的管理就是一件缘木求鱼的事。
当然，授权也不仅仅是简单意义上的授予其权力，其中一个很重要的环节是授中有控，做好监督工作。
沃尔玛公司的创始人沃尔顿早期创业时十分辛苦，许多事务他都要亲力亲为。随着公司的扩大，他意识到自己不可能参与一切事情，有必要对下属进行授权。于是，在开第二家沃尔玛店时，他第一次将本属于自己的权力下放给了一些优秀的管理人员。随着公司的发展，他不仅将更多的事务交给下属管理，而且允许其行动自由，并享有决策资格，有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。
在下放权力时，公司也一直注意在扩大自主权与加强控制权之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店要遵守的，如商品定价，而且，每一位职员都要严格遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；另一方面，每家分店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，组织领导者在授权时要给下属两件物品，即一根绳子和一块糖。绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内最大限度地发挥潜力。只有糖和绳子这两样东西都具备，才能够在激发下属工作活力的同时，也能对他们实施有效的管理，如此才是最明智的授权。
（第八节 控制情绪，操之在我）
真正的领导者也应将自己修炼为“专业演员”，绝不能让自己的坏情绪影响周围人的工作，更不能让别人的情绪左右自己。
一部《亮剑》让李云龙这个名字家喻户晓，一提到他，人们头脑中便浮现出一个特立独行、善于用兵打仗、侠肝义胆的英雄形象。然而，若我们以实际工作中领导者的要求来衡量李云龙，他未必及格。
勇敢、善战、有威信、聪明，甚至有时会有一些“农民式的狡黠”，这些都是李云龙的特点，也是这些特点让他带的部队具有强大的战斗力和落实力。然而，他身上有着难以治愈的“顽疾”，正是这“顽疾”往往令落实的力度大打折扣。这个“顽疾”就是他的坏情绪。
李云龙脾气大是部队的人都深知的，他的率性和暴躁渐渐被观众所接受，并被认为是人格魅力的体现。殊不知，他的这种性情对落实工作的影响是弊大于利。
“踢猫效应”的故事讲的就是坏情绪对他人的影响。
某公司董事长为了重振公司业务，许诺自己将早到晚回。事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这位老总愤怒至极，回到办公室时，为了转移别人的注意力，他将销售经理叫到办公室训斥了一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出老总的办公室，将秘书叫到自己的办公室并训斥了一番。秘书无缘无故被人训，自然是一肚子气，就故意找接线员的碴儿。接线员垂头丧气地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。
董事长的消极情绪产生了一连串的连锁反应，不但影响了自己的工作，也使下属的情绪受到影响，最终使公司的各项工作无法正常进行。
我们常听到一些人在说自己是在做“本色演员”，意即他在工作中的表现就是他生活中的本色。这些人确实很可爱，然而却不适合做领导。我们都知道本色演员往往没有更大的发展潜力，因为他难以突破自己的本真形象，而他若想有所成就，必须抛掉本色表演，将自己修炼为“专业演员”，这样，无论什么情境、何种角色都能把握，演技也会日渐炉火纯青。所以，真正的领导者也应将自己修炼为“专业演员”，绝不能让自己的坏情绪影响周围人的工作，更不能让别人的情绪左右自己。
要对自己的行为进行控制，需要注意以下几点：
1.每天抽出一点时间来自我反省
自我反省是一个人控制情绪和休养身心的最好方法。在静坐长思的过程中，我们可以去除心中的杂念和不良情绪，客观地去审视自己的行为，从而在以后的行动中加以改正。
2.设定事件的先后顺序
比如，每个月的最后一星期，用两个小时来计划未来一个月的作息时间和工作任务。依照责任的重要性和完成工作所需的时间，在纸上列出详细的清单。这样一来，所有的工作就会有条不紊地进行，避免由于突发事件而影响自己的情绪。
3.在情绪激动的时候尽量不要处理重大事件
实践证明，当一个人处于情绪激动的状态时，会出现思维混乱、头脑糊涂的状况，这时处理问题的能力会大大降低，经常作出一些错误的决定。所以，这时领导要给自己一定的时间平息情绪，待到情绪好转的时候再作决定。
4.每天保持微笑
乐观的心态是所有情绪中最重要的，同时也是每个人最缺乏的。因此，领导者应该时刻保持开朗的心态和微笑的面容，这样才会感染下属更好地落实好各项任务。
约翰·麦斯威尔曾说：“我们笨的时候，要征服世界；我们聪明的时候，要征服自己。”领导作为组织的管理者，处于至关重要的位置。他的情绪情感在很大程度上会影响到下属，从而影响整个集体工作的落实、任务的完成。因此，要想提高整体的落实力，领导者就应加强对自己情绪的控制和管理。