同时，给广大80后管理者们以下几点建议：再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度；不要自恃管理者身份，使自己游离于团队之外和企业之上；如果自知管理风格存在缺点，就找个能充红脸或白脸的助手，以弥补自己的不足；作为80后管理者，太强势不好，姿态太低的“亲民”也行不通，80后管理者应该提醒自己，如果太强就不妨弱一点，如果太低就应该高一些。刚柔并济、软硬兼施、奖罚分明才是管理之道；体恤你的下属，合理地安排工作、合理地奖惩，否则员工们就会认为你在有意地厚此薄彼，你的团队中就可能出现让你遭遇麻烦的“刺头员工”；如果你管不了某个经常和你抬杠的下属，无须太过动气，既然你是规则的制定者，就要用强力的规则去约束他，或者把他调离你的部门，甚至干脆开除他，而不是以软弱的姿态和怕得罪人的心态，继续留下他与你作对；职场是现实而残酷的，如果你不惩罚、不开除一个本该受到惩罚或开除的下属，最后被惩罚、被开除的人可能就是你自己；上下级关系就是上下级关系，不要添加过多的因素进去，这一来，自己就会相对轻松。
实施文化管理
文化管理建立在文化人假设的基础上。文化人假设认为人的行为与人的价值观有着很大的关联性，构建合理的企业文化，并使其发展成为一种潜在的“非约束性规范”，以此引导员工的行为，有利于降低管理成本，促进企业的发展。
文化管理着重解决人与工作相适应的问题，强调以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和企业的经营管理活动。
我们知道人们对自己本性的认识是由浅而深的：从“经济人”假设出发，人们总结出了科学管理理论；从“社会人”假设出发，人们总结出了行为科学理论；从“复杂人”假设出发，人们得出了“管理丛林”理论等。
伴随着市场经济发展的进一步深入，企业文化越来越受到人们的重视。成熟的市场经济是以浓厚的文化基础做底蕴的，没有文化内涵的企业，即使有可能获得较高收益，却很难长久得势。像可口可乐、福特这样的大公司，他们长盛不衰，在业界独领风骚几十年，发展策略中的重要一方面就是非常重视企业文化的构建和发扬。企业文化有一个基本假设就是企业中的每个人都是“文化人”。“文化人”假说是上世纪80年代初西方学者在企业文化运动蓬勃开展时提出来的，它认为，人的行为跟文化因素有关。企业的发展离不开员工的价值观，企业文化的塑造与培育是企业的根本任务，而企业文化与企业所在国家的民族文化密不可分。不同民族的人各有其不同的民族性格，不同地区的人也各有其不同的地域性格，这些其实都是人类行为的文化模式差异……“文化人”假设至今依然在管理学界有着重要的影响，声势浩大的企业文化运动即是肇端于此的。
企业是实行制度化的管理。“文化人”理论被提出来以后，世界所有顶级的大企业，甚至是许多政府企业都认识到了，建立各项制度是完全必要的，但企业文化的构建更为重要，它是一个企业的灵魂，具有许多企业制度所无法比拟的优势。制度是明规则，文化是潜规则，任何企业都是在这两个方面的控制下运行。制度能够起到规范成员行为的作用，而文化则是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极地执行制度、服从管理，转变到主动、积极地执行制度，以求自己管理自己。制度是刚性的，而企业文化的理念引导是柔性的，它对制度的贯彻具有推动和加固的作用。因此，现代西方企业都强调企业文化的重要性，坚持制度和文化“两条腿走路”的策略。
那么，企业文化到底是什么呢？这里我们想通过五个比喻来让大家了解一下企业文化的内涵，认清企业文化在企业发展过程中的作用。
第一，企业文化是发动机。一般企业都会看重在物质方面激励员工，例如工资、奖金以及股权、期权等。这种激励办法当然是重要的，然而，任何物质激励都会遇到边际效率递减的问题，即开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，物质奖励的激励作用逐渐减弱，企业需要依靠企业文化等非物质的手段来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。我们都知道，日本企业大多实行了终生雇用制，这种制度几乎是可以用来激励工作偷懒的，因为它剥夺了雇主通过工资、职位或解雇威慑等激励员工的手段。然而日本的员工却以工作勤奋而闻名于世界，这其中的原因就是日本的企业构建了非常好的企业文化。日本的政府企业或者企业企业都重视企业文化的培养，把文化看作是制度之外的一种“软约束”，员工在这样的“潜规则”的支配下，互相之间充满了奋斗意识和竞争精神，他们自然就会在没有制度激励的情况下获得工作动力。
第二，企业文化是指南针。企业设立制度，是为了让企业的行为有规范。然而，外部环境瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上环境的变化。这个时候，就要一个万变不离其宗的原则性的东西来引领企业员工的行为。企业文化正是这个永恒不变的指南针，无论环境如何变化、无论面临的困难是什么，只要有一个原则性的指南针来引导员工的行为，企业就能在复杂的环境中运转自如。例如，海尔在处理洗衣机洗地瓜事件上就是依靠了企业文化来解决问题。一位农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按道理说，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔的强调服务至上的文化观念引导员工妥善地解决了农民的申诉。海尔秉持真诚到永远的企业文化理念，妥善地为这位农民解决了问题，而且在此后的研发中，海尔居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，将本来可能演变成危机的一个事件转变为了海尔的形象广告，这其中所依赖的正是优秀企业文化的指南针作用。
第三，企业文化是消毒剂。许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，它存在许多市场失灵的地方，而且除市场失灵外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、正义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，有益于企业员工在利和义、在个人追求与团队合作之间寻找到平衡。
第四，企业文化是胶水。企业文化是企业融合和员工合作最好的催化剂，在一个好的企业文化的影响下，员工会在潜意识中形成合作共赢的认识。这就像面粉和水的关系一样，虽然面粉是干的，但有了水的凝聚之后，面粉就可以做成馒头。企业文化就是像水一样在企业发展中起到了凝聚价值观念和行为准则的作用。
第五，企业文化是心灵鸡汤。员工工作的动力一般来源于两个方面，一是正面的激励，二是反面的惩戒。而企业文化起到的是正面激励的作用，在企业文化的熏陶下，员工可以从中找到工作愉悦感和满足感，从而促使他们更加积极主动地工作。企业文化就像心灵鸡汤一样，能为员工带来工作乐趣，让他们乐于从事工作，并在工作当中享受生活。
文化是企业发展过程中长期积淀下来的企业特色，它是一个企业的软实力，具有个性化、细节化和难以仿造的特点。企业文化不但能直接打造企业竞争力，增强企业内部凝聚力和外部适应力，而且还能提升企业的形象力和信誉，是一个企业竞争优势的核心和基础。我国企业在长期发展中，在自身大文化环境的影响下，也创造了诸如东亚铭、同仁堂古训、铁人精神、孟泰精神、一团火精神等文化管理模式等，在文化管理方面积累了不少宝贵的经验。这些成功的经验证明了企业文化并非是西方企业的专利，它在中国的企业当中照样可以生根发芽，所以，我们的企业和政府企业也应该在学习西方制度管理的同时重视企业文化的培养，争取在短时间内实现刚性管理向柔性管理的转变。
制造新的梦想和激情
欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定；每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。
股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训；表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。；欧莱雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。
欧莱雅高层与员工的沟通也起到了很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文中，2003年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面地沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人，为欧莱雅中国的诗人们带来了新的梦想与激情。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都要亲自参加，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。
在欧莱雅公司，建立有健全的沟通体系，但更让欧莱雅引以为豪的，则是欧莱雅的会议制度，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，“欧莱雅不惜巨资成本，为公司各层员工提供开会交流的机会，这是欧莱雅的特色”。尽管电子商务、电话、传真改变了我们的商务生活，带来了全新的沟通模式，但在应用这些沟通渠道的同时，欧莱雅仍旧更加钟情于会议制度，把各种员工会议作为面对面的最佳沟通渠道。欧莱雅有着系统、健全的会议制度，但这并不是说欧莱雅崇尚会山会海。
欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平的争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。在众多日常的会议上，大家都会各抒己见，一个个十分富有专业智慧、尖锐的问题会像连珠炮一样扔到管理者们的面前，让他们当面回答。谈及这种氛围，无论是欧莱雅中国总裁盖保罗，还是人事总监戴青，都对欧莱雅拥有像诗人一样活跃、有激情、敢于发表意见的员工而感到无比自豪。
欧莱雅作为全球最大的化妆品公司，素以推行战略性招聘闻名，其重视人才，善于发掘人才的形象，使欧莱雅成为全球大学生眼中优秀雇主的杰出代表之一。这样大的公司，是如何运用激励机制，来扶持人才留住人才的呢？通过这个案例，我们可以看到，欧莱雅构建出了一整套激励体系。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素。要想使员工保持工作的主动性和创造性，开发他们的潜能，自然就需要从他们的需要去考虑，挖掘能推动其努力的内在动力。无论是领导者，还是员工，使一个组织机构运转的都是人，以人为本的工作氛围，会使得组织的管理方式更人性化。
如果80后管理者能将这种组织氛围营造出来，对于员工融入组织会产生非常积极的作用。当员工通过努力取得成就时，领导者能通过激励机制给予公平、及时的肯定，这样会鼓励员工取得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅公司能让员工感到：公司希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把公司的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的主人翁。这样自然能从整体上调动起全公司人员的积极性和实干性。在案例中，关怀、信任，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享，正是这些激励策略，吸引着全球各地的人才投入到欧莱雅的怀抱。此外，领导者注意加强员工之间的相互沟通，这样能保持组织人员思想的统一性，也能让员工感到工作环境更人性化，减小不必要的压力，提高工作效率。
欧莱雅公司在制定各种政策时，能从人的因素出发，充分考虑员工的利益和感受，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。激励机制是一个组织的重点，它对于保证一个组织的活力十分重要。激励一般可分为物质激励和精神激励。要提高员工的积极性，丰厚的待遇是一个很有分量的砝码，但是这并不等于给员工高的工资就能使员工热情饱满地投入工作，单一的薪酬制度是很难保持员工的热情的，所以应考虑将薪酬形式多样化，并适当地将员工的部分收益与组织的利益联系起来，这样可以将员工追求个人利益转化到为组织增加整体收益，使员工通过薪酬能实际参与企业运营。此外，也可以考虑其他方式的奖励，如海外培训、带薪度假等等，能够很好地激励员工，提升他们的热情和积极性。不过在物质激励方面需要注意的是公平原则，如果违反了这个基本原则，会从根本上使员工产生消极情绪，所以薪酬可以考虑公开化，这样有利于增强员工对公司的信任度。