20世纪70年代后期，美国最大的零售连锁店西尔斯百货愈来愈动力不足了。多年来，西尔斯百货都是全美管理最佳的公司之一，但是，面对专业零售商和目录销售商的竞争，它的市场份额迅速减少。它的老式销售风格日趋过时，于是像很多经营遭遇此类困境的公司一样，它也请来麦肯锡做战略研究。两年后，西尔斯董事长阿瑟·伍德和菲利普·珀赛尔带领的麦肯锡咨询小组得出了一个结论：西尔斯应该进行一次重大收购，买入一家重量级的美国金融服务机构，以提升公司旗下的好事达保险和科威不动产的保险和房地产业务。西尔斯百货拥有2 500万个客户购货用的赊欠账户，这些记账卡持有人中虽然仅有9%的人持有证券经纪账户，但资产净值50万美元以上的家庭中，却有75%的家庭持有西尔斯记账卡。珀赛尔完成西尔斯的咨询服务后，加入西尔斯，成了负责公司规划的副总裁，他说：“我们没有理由认为，谁走进了一家西尔斯店，买了衬衣和外套之后，不会再去买点股票。”
根据联邦法律，西尔斯不得收购商业银行，但要买入经纪券商则没有问题。1981年，西尔斯的收购团队与美林证券接触，但很快就被拒绝了。它们决定不去做恶意收购的努力，因为他们想那会损害西尔斯作为“家庭信赖的朋友”的社会形象。接下来，他们便把重点放在添惠–雷诺兹公司身上，这家公司本身也是1978年一次并购运作的产物，并由此成了全美第五大经纪券商。1981年10月，收购协议达成，西尔斯以6.07亿美元的总价收购该公司所有股份，一半付现，一半用西尔斯股票支付。西尔斯出的是每股50美元的收购价，比添惠–雷诺兹公司收购前一日交易价高出约一倍。西尔斯将留下时年61岁的安德鲁·梅尔顿和59岁的罗伯特·嘉迪纳，仍让他们分别担任董事长和总裁。西尔斯董事长爱德华·特尔林说，添惠–雷诺兹“要想成为业内更为强大的公司，需要什么样的支持，西尔斯都会给”。代表西尔斯参加收购谈判的投行，是长期为它服务的高盛公司。
收购交易完成之后，特尔林在西尔斯设立了一个添惠部，由38岁的珀赛尔负责。他仍然承担规划的角色，让已取代正要退休的安德鲁·梅尔顿的罗伯特·嘉迪纳去管事。珀赛尔使出浑身解数，在各家西尔斯店中安装提供金融服务的小亭子，买袜子或螺丝刀等百货的顾客，可以在这里给汽车上保险，或购置房产，或买些基金。但是，这没有成功的可能。股票经纪人觉得，要他们坐在西尔斯店中，等着买螺丝刀的顾客偶然走过来买点儿股票，会有损他们的身份。他们说这真让人丢脸，而且，无论如何，他们也不想与好事达保险和科威不动产的销售员扯上关系，他们只会来抢走自己的客户。但是，珀赛尔对金融零售服务有深刻的理解，到底还是想出办法来启用了“发现卡”（替换2 500万个西尔斯百货记账卡），并创立了多种内部共同基金。发现卡可用作记账卡，购物时支付的现金折扣也放在其中，凭此卡可以通过自动取款机立即取现，或积累定期储蓄余额，还可以在添惠免费开立个人退休金投资账户。发现卡获得了非同寻常的成功。1986年，罗伯特·嘉迪纳退休，珀赛尔被任命为添惠发现的董事长兼首席执行官，添惠发现是西尔斯百货为添惠–雷诺兹金融服务集团取的新名字。
但是，添惠发现的成功，对于状况不佳的西尔斯来说并没有多大帮助，添惠发现扩展得有多快，西尔斯的光环便消退得有多快。添惠发现的成功没有带来任何协同效应，没有提供任何财务支持——事实上却正相反——也没有使添惠发现的营销、财务控制以及其他系统有所改善。从添惠发现的角度看，与西尔斯的关系倒是已经成了它的一个拖累，尽管实际上也并没有让它的发展迟缓多少。西尔斯的公司债务越来越沉重，1993年，董事会决定，为了偿还一些债务，必须卖掉金融服务集团。好事达和添惠都成功发行股票，成了上市公司，至于科威不动产，则建议由该子公司的管理层收购。1992年，添惠发现收入37亿美元，利润4亿美元。西尔斯按每股7.75亿美元的价格出售20%的普通股给公众之后，将其余的股份直接剥离给了自己的股东。
珀赛尔脸色沉郁，办事有条不紊，来自于美国中西部，相较于纽约，他对芝加哥要钟爱得多。他被任命为独立上市公司添惠证券的董事长兼首席执行官，这家公司拥有坚实的零售经纪业务，专向中等收入者销售共同基金，同时还拥有信用卡业务，该项业务已证明能产生令人生畏的现金收入。珀赛尔的投资银行生涯，始于西尔斯百货，他本是这个行业的圈外人，现在却真正起飞了。接下来，他4年后将有一个重大举措，那就是“蓝领的”添惠证券要收购“蓝筹的”摩根士丹利。
美国运通与希尔森证券
在1981年华尔街券商被业外公司收购的很多案例中，有一例最为引人注目，就是希尔森证券以9.15亿美元的价钱，并入了享有经典品牌产品的超级明星企业美国运通公司。两公司合二为一后，能与世界上最大的金融服务公司花旗或美林处在同一级别的运营规模上，可以在130个国家开展业务，通过向希尔森证券众多零售经纪客户提供美国运通的信用卡、旅行者支票、高档旅行及膳宿，或反之向美国运通客户提供证券服务，可以产生协同效应。美国运通副董事长路易斯·葛斯纳（IBM公司未来的首席自行管）当时评价道：“今后20年，金融服务会有一个深刻的民主化过程。美国运通的自动柜员机将安置于世界各地，客户在家里通过一个电脑终端，就可以完成私营银行业务、做财务规划、安排纳税、买卖股票、选购保险、投资货币市场基金、开立支票等所有这些事情。”
这桩交易发生的时候，在48岁的桑迪·韦尔非同凡响的职业生涯中，也是一个引人注目的时刻——自从1955年进入华尔街以来，他已经历了很多。桑迪的父母是波兰犹太移民，他有点儿内向，急急忙忙地从康奈尔大学毕了业，却未能立即找到工作，于是在贝尔斯登做了一个送信小工，这大概是他进入投资银行所能找到的低得不能再低的职位了。桑迪利用了这个机会，凭借自己的口才成了一位顶级交易员的个人助理，慢慢地又作为执业股票经纪人崭露了头角。后来，他与邻居阿瑟·卡特尔、罗杰·柏林德、彼得·波特莫一起，组成了一个属于自己的小公司，能做什么便尽力去做什么。卡特尔做投行业务，柏林德和波特莫拉拢一些富有的客户，桑迪就读研究报告，形成投资意见。
后来，波特莫退出公司，因为纽约证券交易所对他提起了惩戒性诉讼，阿瑟·雷维又于1960年加盟过来，组成卡特尔–柏林德–威尔–雷维公司。1968年，卡特尔变得爱发号施令，被几位合伙人赶走，另一位投资银行家马绍尔·卡根获邀加入公司，正巧不需要变更首字缩写的公司名称卡柏威雷，此时这个名称已经为人熟知了。桑迪认定，他们应该建立自己的后台管理，由他来负责。由于一开始就没有任何后台管理，他拼凑起来的结算操作系统体现了最新技术，效率很高。他对合伙人说：“这将是我们的业务增长通道。”第二年华尔街公司遭遇了后台管理系统危机，结果这对卡柏威雷来说却是一个福音，危机忽然间让它得到了难逢的良机，可以收购深陷逆境的规模更大、声名更响的公司。这个通道使收购有了可能。
首先收购的是麦克唐内尔，这是一家精英证券公司，与福特家族的联系非常密切。卡柏威雷按一美元出几美分的价钱，收购了这家公司位于贝弗利山庄的营业机构。然后，又开始连珠炮般进行一系列时机恰当的收购，于是，快速连续收购便成了桑迪·韦尔的标志性做法。在后台管理系统危机期间，一些优雅而古板的经纪券商也免不了崩溃坍塌的命运，卡柏威雷就在那儿以极低廉的价钱，适时地收购着“雕梁画栋”。这其中也有风险，但卡柏威雷收购的都是那些公司里表现优异的业务，收购价又比账面价值低了很多。与此同时，桑迪与他那一帮技能娴熟的操作人员学会了如何快速扭转所收购公司的局面。成本要减至不能再减，客户要设法保护，使其免受损失，但只有最能带来效益的业务才能指望留下，其余的全都丢掉。
接着，桑迪便会一边使用大棒，一边使用胡萝卜，威逼利诱地迫使随收购而来的销售人员达到更高的工作水平。然后，他再在另一公司如法炮制，从头开始这一过程。自1970年起，卡柏威雷在零售经纪方面，吸收了华尔街一些最受人尊敬的公司，诸如海登斯通、希尔森海密尔、洛布–罗兹–霍恩布劳乌尔之类，或许令桑迪最感到得意的是洛布–罗兹–霍恩布劳乌尔，这是硕果仅存的一家属于“自己圈子”的公司，曾经在卡柏威雷的早期，拒绝为它提供结算服务，因为那时它还只是个暴发户似的新公司。卡柏威雷（在美林上市之后，也尽快）于1971年通过上市募集资本了，并数次变更公司名称，以反映不断改进的公司构成来源，最后在1979年尘埃落定，叫做希尔森证券，成为美国第二大经纪券商，排名紧随美林之后。卡根于1973年离开公司，桑迪成了董事长兼首席执行官。另外，几个最初的创业伙伴也陆续离开了。
至此，桑迪·韦尔在华尔街已是功成名就。他成了“新人”中的一员，令人难以置信地从后台的最底层脱颖而出，由近乎一无所有的起点建起了一家举足轻重的零售经纪券商。20世纪70年代华尔街的10年苦况，给桑迪创造了得以利用的机会。在希尔森证券和桑迪收购的其他任何零售经纪券商之间，区别只在于管理层对成本和控制给予了很大关注，桑迪本人对此更是魂牵梦萦。那个时期，桑迪手下众多富有才华的人，多是运营方面的专家，比如弗兰克·扎布、彼得·科恩、杰米·迪蒙、罗伯特·德鲁斯金，他们在华尔街全发迹了，成了位高权重的人物 。
桑迪原是一个腼腆不自信的犹太人家的孩子，胖乎乎的，有着浓重的布鲁克林区口音，衣着粗劣而不合体，现在他正蜕变为一个志在成功、行动有力、令人胆怯、全神贯注事业的上市公司领袖，领导着数以千计精明又风度得体的经纪人和投资银行家，而这些人却是从美国一些傲慢自大的北欧裔和德国犹太裔公司里来的，仅在数年前，他们对他还未给予丝毫的注意。
桑迪看到保诚保险收购巴赫证券之后，立即为自己的公司设想了一个不同的未来。他认为，美国最好的金融服务公司将会效仿保诚保险，与效率高的大型零售分销公司进行富有远见的联营。他开始四处为希尔森证券寻觅可以结成伙伴的合适对象。他选择美国运通作为最佳伙伴，心想它可能为自家公司带来声誉和更广阔的市场进入路径，于是请一位朋友安排与美国运通董事长兼首席执行官詹姆斯·罗宾逊见面。桑迪是一个谈判好手。起初，他只是提议建一家合资公司，一起做市场营销，然后便让整合金融服务的理念渐渐深入罗宾逊的内心：客户“一站式购物”，协同效应和交叉销售。最后，美国运通接受了这个构想，提出按宣布收购前一天希尔森证券最后交易价的1.6倍予以收购。希尔森证券作为美国运通的全资子公司，由桑迪和副手彼得·科恩继续管理。1981年，桑迪被任命为美国运通副董事长和执行委员会主席，1983年被任命为总裁，后又成为美国运通的最大个人股东。彼得·科恩于1983年成了希尔森证券的首席执行官，公司的名称又做了变更，成了希尔森–美国运通。
到了这时候，桑迪将自己的兴趣转向了美国运通，留下科恩来管理希尔森。起先，他很有信心，要在美国运通中发挥重要作用，尤其是在收购政策方面发挥作用，还要成为罗宾逊的继任人。然而，罗宾逊对这两方面都没有兴趣，桑迪深感挫折。1985年，桑迪离开美国运通，重起炉灶，又开始进行一些模式相似的收购。1986年，他尝试着收购问题丛生的美洲银行，但没能如愿。然后，他发现了商业信贷公司，这是遭遇困境的大型计算机企业控制数据公司的金融子公司。桑迪收购了这家金融公司，接着又添上普瑞美利加，一家集团企业式的投资公司。