在企业里，品质意识最好的人是谁？是老板吗？错！据我观察，品质意识最好的其实是普通员工，因为他们只要做错就会被扣钱，所以他们很紧张品质问题。而企业里品质意识最差的就是生产管理者，因为他们认为事情做错了就错了，下次改过来就好了，不会受到任何处罚，所以他们不会紧张。
生产管理者要起带头作用
我记得在某家企业做制造部经理时，有一个员工对我的指责让我无言以对。他说：“李经理，我们普通员工做错一个产品就要罚钱，但你看看这里有3000个废品，都是因为型号不对造成的，但谁被罚钱了？为什么干部有错就没事，而工人有错就要罚钱呢？”
可见，在企业中，生产管理者出错造成的损失要远远大于普通员工。中国有句古话叫“主帅无能，累死三军”。所以，做好全面质量管理的关键是生产管理者，而不是员工。
老板决策错误，经理指挥不当、用错人，都是质量问题，都是全面质量管理需要处理的问题。如果说要罚款，每个当事人都应该受处罚。
目前，我们公司是这样做的：一旦出现质量问题，从高罚到低，绝不姑息。有一次，产品出了一个质量问题，我自罚5000元，下面各级相关人员依次罚了3000元、2000元、500元和100元。我之所以罚得最多，不仅因为我拿的钱最多，更因为我的责任最大。
有的企业出了质量问题就拿普通员工开刀，把所有的问题都推给他们，这是不公平、不合理的。全面质量管理就是要做到全体员工都要对产品质量负责，不管是生产管理者还是普通员工。
2.管理好合作伙伴
挑选最合适的供应商
以前，我经常到市场去买鸡。广州的鸡市很有意思，鸡都是按一斤的价格一路摆过去：5元、6元、7元、8元、10元、12元、15元……你会买哪一种？能不能买五六元的？不行，这个价位的鸡可能有质量问题；买最贵的？也不行，毕竟经济能力承受不起。所以，就取中间价，买10元的最好，既保证了质量，又负担得起。
飞利浦灯泡的寿命是普通灯泡的3倍，但价格也是普通灯泡的3倍。那是买飞利浦的灯泡还是买普通的灯泡呢？买前者，因为它不用经常换，性价比高。
同理，在商业领域，性价比最高的供应商才是最合适的。正因为如此，我所在的企业现在就不用竞标的方式采购了，那我们怎么选供应商呢？我要求采购部这样做：采购部把要采购的某种物料划一个采购范围。例如，某物料可以在全国范围内采购，采购员就要把所有生产这个物料的厂家全部找到。找到以后将其分为A、B、C三类，A类属于产品质量很好，但价格不是我们能够承受的；C类价格很便宜，但质量太差，也不是我们要买的；剩下的B类就是我们的目标供应商。然后采购员在B类里面一个一个挑，挑出几个性价比较好的供应商，再去一一考察、考核、试用产品，最后与其中表现最优秀的一家结成战略伙伴关系。我们选定一家后，还要再选一家或两三家作为备选。对于备选者，我们也会详细了解其情况，一旦选定的那家出现意外，我们还有选择余地。
通过这种方法，企业可以获得稳定地供货，因为长期伙伴关系的建立会使供应商注意品质及交货日期。另外，企业还可以派人去供应商那里常驻，以便了解其生产情况，督促供应商的工作。
除了供应商，企业还要管理好代理商。管理好代理商首先要选择好的代理商，因为差的代理商为了自身利益可能会用降价等方式销售产品，而这种方式会损害制造企业的形象。
总之，全面质量管理是从头到尾的工作，不能有一丝懈怠。
（二）JIT生产方式
JIT生产方式适合于小批量、多品种、短交期的产品。现在，大多数企业都在使用JIT生产方式。以前的企业都是大规模生产，不需要JIT。现在情况不同了，市场需求改变了，企业的生产方式也要改变。
汽车座椅的JIT生产方式
我的一个朋友是做汽车座椅的，他是怎么做JIT的？如果汽车制造商告诉他明天10点钟开始用他的座椅，每小时用××个，他就按企业需要的量将座椅生产出来，并提前10分钟把车开到制造商的工厂门口。到点后，又把座椅搬到生产线上。搬上来后怎么办？让自己的工人将座椅装到汽车里。为什么要自己装？因为汽车制造商的人不如生产座椅的供货商更了解座椅的安装方法。为了提高安装效率，汽车制造商只要规定延迟一分钟要赔多少钱就可以了。这样处理，座椅还会有质量问题吗？绝对没有。有质量问题就麻烦了，耽误一分钟都要赔钱。他们只得按规定老老实实把座椅往车上装，装完一车又来一车，这就是JIT。
供应商为什么要这样做？因为车架、轮胎占的空间很大，而且运输要耗费很多的人力、物力，为了减少不必要的浪费，只能是制造商什么时候要货，供应商什么时候送过去，最后直接上线安装。
（三）TPM
TPM是Total Productive Maintenance的英文缩写，广义上指全员生产保全，狭义上指全员设备保全，本节重点讨论全员设备保全。
全员设备保全提倡的观念是：自己的设备自己来管理。
很多人认为设备出故障就跟人会生病一样，属于正常情况，其实这是不正常的。所谓“故障”就是人“故意”制造的障碍。既然是人“故意”把设备弄坏了，当然不能说正常。
我们的身体出问题了，医生的责任大，还是我们自己的责任大？当然是我们自己的责任大。人一定是做了一些伤害身体的事情，身体才会得病。如果保养得当，人的寿命能达到160～180岁，但由于人的一系列不良生活习惯导致寿命会缩短几十年，甚至上百年。同理，只有当员工做了一些不利设备运转的事情，设备才会坏。比如，设备本来应该用10年的，结果员工不按规定操作，它可能5年就坏了。所以，设备出了问题，主要责任在生产部，而不是设备部，这也体现了TPM提倡的自己的设备自己来管理的理念。
汽车的寿命
我有一个同事以前是某汽车厂的采购部经理，所以他非常熟悉汽车保养。他的那辆夏利车已经用了12年了，几乎从没出过故障。而别人的夏利车可能只开了5年就经常出毛病。可见，一个会保养汽车的人与一个不会保养汽车的人，汽车的寿命是完全不一样的。
全员设备保全分两部分：一是自主保全，即设备部为制造部的员工设计一套保养设备的方法并要求他们保养自己操作的设备；二是计划保全，即设备部的员工应该协助制造部的员工保养设备，使设备的使用效率最大化。前面我们说考核设备维修人员时一定要与对生产制造人员结合在一起考核也是这个道理。
5S现场管理活动是进行TPM的基础。5S现场管理活动之一的清扫（Seiso）是最简单的全员设备保全方法。所谓清扫，即要求操作人员每天把设备的里里外外彻底清扫一遍。但很多员工不明白为什么要这么做。这么做并不只是保持设备始终处于洁净状态，更重要的是检查设备是否运转良好，如有问题也能够及时解决。
企业的每个人都要做TPM，广义的TPM连间接部门也要做，即尽可能用最高的效率、最好的服务支持直接生产部门。
（四）提案建议制度
说到提案建议制度，很多人认为就是提合理化建议。这样理解是不对的，它们有相似的地方，但也有不同的地方。大多数企业的合理化制度的寿命都很短，基本都会经历这样一个过程：开始员工的建议很多，后来越来越少，最后建议箱上全是灰尘，员工完全不提建议了。在几乎所有企业，合理化制度都是这种命运，不同的是有的企业时间长一些，有的企业时间短一些。长一些的几年，短一些的只有一年，甚至半年。
但提案建议制度不会如此终结，我们先来了解提案建议制度的几个原则：
1.提案建议制度是强迫性的
由于企业对合理化建议没有作出任何强制性规定，所以没有人坚持，而提案建议制度是强迫性的。假设有一个工厂，工厂有三个车间，工厂在提案建议制度里规定每个车间每个月至少要有三个提案，只要少于三个提案，就要扣车间主任的提案奖金。一个车间如果有三个组，车间主任就会把指标分解下去，要求每个组长每个月至少要有一个提案，没有提案就扣组长的提案奖金。于是，组长会要求员工做提案，甚至组长会教员工怎么做提案。这样一来，工厂每个月至少能获得9个提案。
因为有处罚措施，相关人员就会积极办事。但这么做的目的不是为了扣钱，只是为了给员工压力，让他们认真执行工厂的提案建议制度。
2.提案建议制度应提者有奖
合理化建议对建议者的奖励是这样的：被采纳有奖金，未采纳没奖金。如果员工提出的建议从来没有被采纳，慢慢地，他们的热情就没有了，也不会再提建议。而提案建议制度是有提案就有奖励，即使奖金比较少，也会对员工起到鼓舞的作用。若无奖金，也可以采取其他奖励方式，比如在企业的公告栏上张贴提建议员工的照片，或将其照片刊登在企业内部刊物上面，这些都是有效的激励方法。
奖励的作用
我记得有一次，一个员工羞答答找到我说：“李总，我想要10份企业内部报纸，可以吗？”我问：“要来干什么？”他说：“我的相片登在上面，我想寄回去给我的亲戚看一看。”可见，精神激励是很好的。
3.鼓励大多数人提案
企业要鼓励大多数员工提案。提案有两个指标：第一个指标是每100个人要有多少件提案；第二个指标是有多少人提案。例如，两个部门各有100人，就看哪一个部门提案多；如果两个部门都提了10个提案，但是有个部门是2个人提的，而另一个部门是10个人提的，后者就做得比较好，因为员工的参与度比较高。
4.好提案要重奖
如果被采纳的提案产生了经济效益，应该给予提案者重奖。
应该怎样重奖提案者
某个员工的提案在实施一年后，帮公司节省了10万元。10%不算重奖，50%～100%才叫重奖，因为再怎么奖公司都赚了。但大多数企业不会这么做，奖太多老板会心疼，至多是50%。
我觉得50%还是合理的，如果老板心态好，奖到100%的效果会更好。
5.一定要教给员工做提案建议的方法
做提案建议还有一条原则就是要教员工一些方法，教他们怎么去找问题。例如，我们之前说到的5W1H、4M、鱼骨图、头脑风暴法，等等，都要教给员工，让他们懂得这些方法，利用这些方法去发现问题与解决问题。
问题最容易被基层员工发现，如果等到生产管理者发现问题就太晚了。如果每个员工都能发现问题并解决问题，生产管理者的工作也会很轻松。
总之，只要企业能够按照这五招去做：第一招强迫，第二招提案有奖，第三招鼓励大多人提案，第四招提案有效有重奖，第五招，教给员工做提案建议的方法，提案建议制度就会一直持续下去，永远不会停止。
提案建议制度坚持一年下来，有形的成果是给公司省了不少钱，还有一个无形成果，可能比有形成果还重要，那就是让每位员工都可以积极地工作，并且是比较快乐地工作。
（五）QCC
QCC是英文Quality Control Circle的缩写，意为“品管圈”，它是由在相同、相近或互补工作岗位上的员工自动自发组成数人一圈的小圈团体，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序进行活动。所以，品管圈又被称为“小集团活动”。
生产管理者常常感到困惑：企业规模大了，员工多了，利润反而降低了。实践证明，企业内部运作管理中40%的成本源于管理和产品的过失及浪费，员工缺乏改善意识和改善方法，缺少改善的动力。而企业建立QCC的目的就是要让员工积极参与到企业的改善工作中去，使他们的改善意识得以增强，并学会改进工作的方法。
1.QCC的目的
改善企业或部门的某些问题，目的是提高员工的效率和企业的经济效益。
2.QCC的特点
首先，它覆盖面很广。企业所有有工作关系的员工，上至公司高层，下至普通员工都可以参加QCC活动。
其次，自愿性。员工可以自愿参加，并进行自我管理，不存在强制性。
第三，自发性。QCC活动由员工自发组成，公司高层只提供实施QCC活动的条件和奖励机制。
第四，科学性。QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析、解决问题。
第五，经济性。QCC涉及的人员范围不大，通常为3～10人，因此可以随时组织人员活动，且投资小、见效快。
第六，发展性。QCC活动遵循PDCA循环，使问题得到持续改进。
3.QCC的步骤
首先，在每次活动之前，组员提出每人提出2～3个问题点，并列出问题点一览表。
其次，在活动现场，以民主形式投票产生当日QCC活动的主题，主题的选定以在3个月左右能解决为原则。
第三，组员提出选定当日主题的理由，讨论并定案。
第四，制订活动计划及进度表，并决定适合每一个组员的职责和工作分工。
第五，主题决定后要呈报部门直接主管审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。
第六，活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
自20世纪60年代日本推出QCC活动以来，这一做法在全世界得到推广。但是，由于许多企业并没有扎扎实实去做，QCC逐渐流于形式。