（二）实施裁员计划
实施就是执行计划。每个部门的间接人员必须裁掉20%～30%，有的部门是35%，最少的部门也有20%，最晚期限是2008年1月份。如果到了2008年1月30日，这些人还没被裁掉，他们2月份的工资就由事业部经理发放。
实施的过程是痛苦的。名单报上来后，我把名单递给老板看，老板一看脸都青了，因为被裁的全是他的亲戚、熟人、同学。大家都知道，民营企业老板总是会有些亲戚、熟人在企业工作，那些人仗着自己是“皇亲国戚”，平时不干活，态度还很差。我就告诉各部门：“好机会来了，趁着裁员把那些不认真工作的全部裁掉。”当然，这样做也不是故意的，因为他们确实差，不错的员工当然会留下。
老板满面愁容地问我：“李总，你说怎么办？”我说：“既然您下不了狠心，那就算了！”老板赶紧说：“怎么能算了？我不能食言！那就把他们都裁掉，有意见的让他们来找我，我另外给他们补偿算了。”
结果，那些被裁掉的人都找老板谈话，谈完以后他们还是被裁掉了。
据说，人的作用有正作用、负作用和零作用之分。一个企业如果有100个员工，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”，这些人对企业不但不会产生积极的作用，还会产生消极作用；有20%～30%的人的作用是零，还有20%～30%的人做的工作正好自己养活自己，只有剩下的少部分员工才是真正为企业创造价值的员工。虽然这样说可能有些夸张，但企业确实存在这几种人，如果企业不把比较差的员工裁掉，对企业的发展是没有好处的。但是，现在新的《劳动法》实施了，要把20%～30%的员工都裁掉，的确是一件很难做的事情。大家也可以用PDCA试试看，看能裁掉多少人。如果只裁文职人员，还有一个办法：不能胜任管理岗位的人直接降成员工，愿意干就干，不愿意干就走人。
在我们国家，企业的员工必须能上能下，但生产管理者一定要记住一点：虽然说员工要能上能下，但必须考虑员工的面子问题。你要他“下”的时候，一定要做好让他走的准备，不要希望他“下来”还不走，这种可能性几乎没有。所以，你要降一个人职的时候，就要想好他走了后对企业有没有影响，没有影响你就可以降他的职。否则，你降了他的职，他又走掉了，麻烦就大了。
我再给大家一个建议：提拔干部的时候一定要慎重，提拔干部不慎重就会把一个优秀员工废掉。如果你把一个优秀员工提拔成组长，过了一段时间发现他不适合做组长，再把他降成员工，即使工资不变，他也会马上离职的。
我们裁员时一般都是找被裁员工谈，非常直截了当但又非常和蔼地告诉他：“没办法，公司现在成本太高了，只有精简人员。”我们也采用了一些其他办法，如让干部把他下面的员工分成三类：A类为优秀，B类为一般，C类为最差。由于A类比较少，B类最多，C类比较少，所以我要求所有干部必须找A类员工与C类员工谈话，B类就不需要了。
A类员工要这样和他谈：公司很器重你，认为你很能干，只要有机会，企业就会栽培你、提拔你，让你成长。当管理者这样对员工说后，员工当然不会走，他们会想到哪里去找这么好的公司、这么好的老板。但如果你不找他们谈话，这些人就有可能走掉。有位企业领导告诉我，他准备提拔一位生产管理者当副总，可在准备提拔的前一个星期，那个生产管理者却离职了。我当时就问：“怎么不早一些告诉他你的决定？”企业领导说：“还没来得及。”如果能够早一些告诉优秀员工他们是领导器重的人，他们就不会走了。另外，你要裁员，这个消息传出去后，A类员工也会被波及，所以必须找他们谈话，以免优秀员工流失掉。
C类员工怎么谈呢？
做出业绩或者辞职
我所在的公司有一个刘经理，他是管工程部的。他虽然来公司有半年了，却一直没干什么活，嘴上却说得头头是道。虽然老板一直在给他机会，但我不想再给他机会了。于是，我找到他，直接告诉他：“刘经理，业绩为王，在企业里做不出业绩，说得再好听也没有用。你已经进公司半年了，没有什么业绩，我也很替你着急，你说怎么办？我是总经理，是你的上司，我也觉得很难受，你说我应该怎么办呢？”我说这些话是想让他知道：因为你总是不出业绩，老板对你很有看法，我也对你有看法。我说完以后，他说：“李总，我能不能请一个星期的假呢？”我说：“可以，请吧。”他到哪里去了？当然是找工作去了，找到工作他就回来辞职了，我们给他补了一个月的工资。
当我说出这些话之后，刘经理只有两个出路：要么他就说“那好，你说我做不出业绩，我做给你看”；要么就被吓走了。即使吓不走，找C类员工进行谈话也是一个提升员工业绩的好办法。
关于企业内部用业绩说话这件事，我们老板曾经讲过他自己的经历。他曾在一家台资企业做销售，他的上司告诉他：“只要做出业绩就可以在企业里面立足。”换句话说，没有业绩就没人理你。
这种方法在必要的时候是可以发挥作用的，生产管理者在需要的时候可以尝试。生产管理者一定要告诉C类员工公司对他们的看法，如果不告诉他们，他们就不清楚自己的实际状况，还以为自己干得很好。现在要让他们知道：他们干得不好。这样，他们就会有压力并且会采取相应的行动。
（三）对执行过程进行跟踪
对执行过程的跟踪是由人力资源部负责的，时间长达4个月之久。当时正好赶上新《劳动法》的出台，执行的难度很大。有些人态度比较好，有些人则态度十分恶劣。对于这两种人，处理的方式当然得有所差别，该谈判的谈判，该补偿的补偿。老板也想通了，给某些人补偿几个月的工资，总强过他们留在企业混工资。我们都是一个一个谈，而且我们的保密工作也做得很好，被裁人员之间互不知道情况。这让裁员计划能按部就班地进行，不至于对企业的影响过大。
（四）改进部门工作标准
改进指对裁员部门工作的简化。之所以要这样做，是为了该部门工作的顺利进行。因为企业精简了许多人，如果不简化流程，人手就会不够用。那些零作用与负作用的人都走了，剩下的都是有用的员工，如果再配以有效的工作流程，整个企业的管理会更加顺畅。
四、产品与客户结构的PDCA循环
（一）分析工厂产品结构与客户现状后做计划
导致企业生产成本过高的原因除了闲人太多外，产品结构和客户结构不合理也是非常重要的原因。
1.产品结构不合理
有些企业生产的产品种类太多，我所知道的一家做PVC胶料与电线的企业，胶料就有1000多种，电线也是什么直径的都有。照这种做法生产下去，企业的库存就会增加，从而导致企业资金流转不畅。
要想解决这一问题，生产管理者就要逐一分析每种产品目前的利润是多少、订单量要达到多少才可能赚钱。对于那些利润低下或需求量稀少的产品要果断放弃；而市场前景看好或需求量大的产品要制订相应的生产计划。
2.客户结构不合理
某些企业以为客户越多越有利于企业发展，其实不然。如果客户的订单过少，成本只会居高不下。例如，某企业的客户虽然有500多家，但交易量都非常少，且催款时还要安排催款人员亲自上门。如此一来，企业的成本在无形中增加了。所以，对于那些不能带来利润的客户，要果断放弃。
通过以上分析，生产管理者为每个产品和客户制定出切实可行的调整方案。
（二）事业部执行调整方案
做了计划以后就要执行，执行者为企业的各个事业部。
执行的过程是很痛苦的，所以，事业部需要做到以下两点：
1.堵住入口，甄选优质客户
以前客户完全处于主导地位，不管订单大小，客户要什么产品，企业就研发什么产品。现在，为了优化产品结构和客户结构，生产管理者必须对产品和客户进行筛选。
以前，客户为了让企业生产需求量非常小的订单，总喜欢使些小伎俩。比如，他们总是说：“虽然现在你们会亏本，以后咱们合作的机会会很多，总是会有大单的。”针对这样的客户，生产管理者必须作出相应的规定：如果按客户的要求做我们是亏本的，那我们就按成本计算，要求客户支付多出来的费用。如果以后该产品有了大订单，再把这部分费用退给客户。客户同意就生产，不同意就不生产。
出台了这一规定后，虽然企业在短时间内损失了一些客户，但因为赔本的买卖杜绝了，所以利润反而增加了。
震雄铜业是一家在优化客户结构这方面做得不错的企业。原来，震雄铜业有500多家客户，通过优化客户结构，现在他们只有十几家客户，业务员也随之减少了很多，从而减少了企业成本。结果，客户量虽然减少了，但这家企业赚的钱比以前多了5倍。
有人说：“你不做，竞争对手会做。”但这种费力不讨好的事让竞争对手做了，反而对自己有好处，因为企业又少了一个对手。
2.合并出口，缩减产品品种
产品的硬度、颜色、直径等都要有相应的标准，客户需要标准产品就按一般产品的价格；客户需要特殊产品就要按特殊产品的价格。经过一段时间的调整，产品的系列会越来越少，库存也会随之减少，企业的成本压力也就随之减轻。
减少库存
2008年，我所在企业的老板要求我在年底之前使产品库存下降20%，到2009年6月下降50%，但是我怎么做都达不到这一要求。后来，我发现主要原因是产品品种过多，于是，我就着手缩减产品品种，调整产品结构。
（三）检查事业部执行情况
在各事业部执行调整方案的过程中，还要对他们的执行情况进行检查、跟踪。在这一过程中，我发现销售部与客户的沟通存在过于生硬的问题，致使客户调整方案无法顺利执行下去。所以，需要对客户调整方案进行改进。
（四）改进客户调整方案
针对目前订单量小但发展潜力很大的新兴行业客户，我们可以做出适当让步，同意为他们生产。即使目前看来是亏本的，但从长远来看，我们将抓住新的商机。
以上四步就是一个完整的产品结构和客户结构PDCA循环。由于调整计划还有改进的空间，所以，企业对产品结构和客户结构的调整不是一个PDCA循环就可以完成的。通过一个又一个循环，产品结构和客户结构才能日趋完善。
五、压缩库存的PDCA循环
（一）了解工厂库存现状
库存指库中现存的现金或物资。现在企业普遍认为，零库存是最好的状态，因为库存越多，占用的资金就越多，企业的利息负担就越重。在资金成本很低的情况下，企业还可能承受；但随着资金成本越来越高，贷款利息也会水涨船高，企业的压力会越来越大。所以，任何一家企业都要了解自己的库存情况，以便应对各种变化。
（二）分析原因，制订计划
发现问题就要分析产生问题的原因，并找到解决的办法。以我所在的这家企业为例，2008年初，该企业的库存价值1亿元，为什么会出现这种状况？与这家企业的进货、出货方式有关。这家企业在进货时，供应商把货物发到企业的门口后，就会让企业转账，否则该企业就不能卸货，真正做到了“现款现货”。而企业给客户发货时，却经常被拖欠货款。
导致库存积压还有其他原因，比如产品规格弄错、数量输错、接错单等。
当时，我们制订的目标是：2008年年底库存要下降30%，2009年6月份要下降50%。我们的计划是：合并型号、减少产品不良率、减少人为出错。
（三）实施库存压缩计划
除了合并产品型号、减少产品不良率降低库存外，还有两种行之有效的方法。
方法一：尽量把原材料存放在供应商那边；用多少拿多少，不用的产品不需要进货；方法二：成品要想办法出货到客户那边去。有的客户很过分，下了订单却不来提货，致使很多产品积压在库房。现在工厂要与客户制订规则：下了订单后，如超过提货时间一个月，厂家就要送货过去，不能长期堆放在工厂的库房里。
（四）检查计划实施情况
每月月底，生产管理者要检查计划的执行情况。
（五）改进压缩库存的方法
发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标，并进入下一轮的PDCA循环。
压缩库存是一个很痛苦的过程，比裁人要难多了。经过一段时间的努力，距离2009年6月份库存下降50%的目标还有一定距离，估计到6月份只能降40%左右。但是，做总比不做好，即使我们最终不能按时达成目标，库存率下降40%也帮助企业节省了一大笔资金。