以上对联想集团知本创新经营的分析仅仅局限于组织创新、市场创新和技术创新的三个方面。在现实生活中，企业的创新实际上是一个包括多方面内容的有机系统。从另一个角度讲，知本创新经营又是企业获胜的法宝，是联想在激烈竞争的市场中立于不败之地的基石。
六、海尔集团：重视人文环境中知本的经营模式
海尔集团的前身为原青岛电冰箱总厂--一个濒临倒闭的集体企业。在1984年12月张瑞敏任厂长之前，企业年亏损额147万元，出口为零。1985年起，海尔集团通过转变观念，大胆改革，锐意进取，树立了以市场为导向的知本经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换了企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整7年的稳扎稳打。琴岛--利勃海尔一跃成为中国家电第一名牌。1994年，集团投资14亿元建立了海尔工业园，使海尔成为国内最大的家电生产厂家。1995年，海尔再创奇迹：以自己的主导产品在销售价比国内同类产品高20%的情况下，依然保持良好的市场销售，使集团的年销售收入接近50个亿，固定资产增长了219倍，年利税总额达5亿元。
1知本经营与海尔企业文化
企业的财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富，这两种财富都可以用企业文化来概括和表达。物质财富是企业外在的泛化的表现，精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系，是能够统一在文化中的理想和追求。同时，也可以这样说，有什么样的文化就有什么样的物质表达和精神价值观。海尔的这两种财富犹如晴朗的夜空缀满了银光闪烁的星星，那些物质的、精神的闪光点使苍穹变得美仑美奂，神秘而不可测。在物质上，海尔是个巨大的经济实体，是一个现代化的企业集团，在精神上，海尔的精神思想体现了当代社会文明与中国传统文化精华的凝结。这两类财富所带来的是集团发展的驱动力。是实现海尔21世纪理想的源泉。海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者--张瑞敏，以一代实业家非凡的战略眼光、深远的思想境界、哲学与美学相结合的修养和气质，成为中国企业家的楷模。
马克思说：“按照美的规律来进行生产”,要“给所有的人腾出时间和手段”,让他们最充分地发挥和实现自我。这就是说生产应是符合历史发展进程和具有社会价值的生产，应是使人获得全面发展的创造性活动和具有审美品位的生产。张瑞敏在他的《我看现代企业》一文中说，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅是经济规模的进程，对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运作过程，伴随着经济结构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化都无从谈起。
因此，海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征。积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中。“强有力的文化，是取得成功的’金科玉律‘”,海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。
14年来，海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程，也是一项系统工程。它包括企业理念和管理。具体体现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为：“理念的领先几乎决定企业的命运……没有思路就没有出路。”企业理念即思路，是经营企业抽象的指导思想。它包括：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔给人的整体印象是：人的精神最大限度的解放和企业管理的最大限度的严格十分和谐地融合在一起，维系着这座物质与精神完美结合的大厦，并体现出它的高度的民族责任感和使命感。
2激活“休克鱼”的经营理念
海尔究竟是什么东西引起了哈佛工商管理人员的关注？
在最近10年里，“影响美国企业发展业绩的重要因素是什么”,是哈佛商学院一直在研究的课题。通过10年对全球范围内企业的调研后，哈佛的研究人员发现一个现象：“一个特定的文化影响了公司的业绩”这一观点对于一直以数理统计结果来观察企业业绩的美国工商管理界产生了很大的冲动，越来越多的美国公司开始注意到企业文化在企业中的影响和作用。哈佛商学院的LP教授在谈到海尔文化案例时说：“过去，看一个企业的业绩仅仅看账面。而现在，更多地要看公司的文化及产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”
海尔集团在中国的经济环境中创造的惊人业绩，是西方经济理论所无法解释的。同样，照搬西方现成的经济理论也不能彻底解决中国企业的经营问题。中国的企业文化建设，实际上是管理上的软科学，同样是企业的无形资产。
张瑞敏认为，国际上的企业兼并走过了三个阶段：第一个阶段是凭借资金实力为主的，叫大鱼吃小鱼即弱肉强食；第二个阶段叫快鱼吃慢鱼，这是产品技术含量高的时候出现的；第三是鲨鱼吃鲨鱼，即所谓强强联合，如波音兼并麦道，但中国这三种情况都难存在，企业只要还有一口气就不会让你吃掉，死鱼又不能吃。所以海尔有了一个“激活休克鱼”的方式。
即挑选那些硬件好但软件不好（即经营管理不好）的企业作为兼并对象，然后输入海尔的管理品牌，很快就能把它搞起来。海尔搞兼并，不像社会上其他企业一样，大家一哄而上，似乎是兼并企业的数量越多越好，其实这是非常危险的。因为有的时候，好的企业也会被效益差的企业拉入沼泽地，使自己陷入一种危险的境地。
海尔的兼并是首先看自己的主导产品是否名牌，其次是自己有没有成熟的管理经验和模式，然后再靠名牌运营和企业文化注入，以盘活有形资产。这就是海尔的“激活休克鱼”的知本经营理念。
3“海尔奇迹”实现的主体因素
张瑞敏是一个知识性的企业家，在他的管理中时时注重设计。海尔企业中有一个“职业生涯设计”,每一个人都可以参与竞争，你每达到一个标准就可以升格。Intel公司每半年都要对每个人进行评定，1/3由本部门评定，2/3由其他部门评定。评定结束，必须有10%的人离开Intel这就意味着尽管你做得很好，当别人比你更好时，你就差了。美国现代的组织结构有两个原则：一是扁平化原则，二是信息化原则，而不是中国传统的金字塔结构。扁平化原则和信息化原则能使各部门之间更好地合作。
张瑞敏对《第五项修炼》的作者彼得？圣吉的观点十分赞赏，企业永远应该是一个学习的团队。面对知识经济的来临，我们需要尽快地做到两个方面：一是全员素质的提高，主要靠培训中心；一是找与国际接轨的人才。张瑞敏在洛杉机，还参加了海尔设在当地的一个设计部的开业典礼。海尔在美国市场销售的产品，就由设在美国的设计中心来设计。这样的设计部海尔在全世界设了很多，这就为海尔在国际市场的产品竞争起到一个非常好的作用。另外，海尔还在国际上设了8个信息站，招聘当地的人才，每天把最新的科技信息反馈过来。
14年来，海尔一直重视企业人文环境中知识资源的建设。它把企业文化建设当成与企业高科技发展并存的软件工程之一。企业文化具体体现为企业理念和管理两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高，再创新、再运作、再反馈、再提高。
海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且又能将压力转化为竞争的动力。
海尔的“OEC”管理模式是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。正是海尔注重知识资源和知本、管理，才使海尔创造了辉煌，使其立于不败之地。