企业在运用内部创新方式进入新的经营领域时，必须考虑两个问题：一是该行业的进入障碍；二是该行业中企业的反应。就是说，企业采取内部创业办法，除了在新经营领域中对必要的生产设备、人员等进行投资以外，还需要克服如商标识别、专有技术使用等结构性壁垒，以及因该经营领域企业报复性行为而导致的额外投资。
此外，从企业总体投资组合来看，内部创新的经营单位常常是“问题”单位，需要有大量的财力支持才能进一步发展。因此，企业对这种新的经营单位一方面从管理入手，另一方面不要过多注重短期效益，要看到其长远的发展。
3.合资这是企业进入新经营领域的一种常用的战略选择形式。企业通过合资经营的形式，进入彼此的经营领域，共同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上具有紧密的联系，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。企业根据需要，所选择的合资经营对象可以是国内的合作者，也可以是国际合作者。
1.2购并战略
1.企业购并的类型根据购并企业和购并企业经营产品与市场的关系，购并战略可以分为5种类型：
（1）横向购并这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。
（2）纵向购并这是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并。
（3）扩大产品门类购并这是指在生产或销售方面具有联系，但销售的产品又没有直接竞争关系的两个企业进行合并。
（4）扩大市场的购并这是指生产同一种产品，但产品在不同地区的市场上销售的两个企业进行合并。
（5）纯复合型企业购并这是指产品与市场都没有任何联系的两家企业进行合并。
上述各类购并，发展方向各有不同，但都能扩大企业的经营业务，都有可能为企业创造出新的价值。这种价值会高于购并前各企业创造价值的总和，产生出协同作用的效益。
2.企业购并的动机企业采用购并战略的动机通常有以下几方面：
（1）扩大规模经济通过横向购并，同一行业的两家企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产经营成本。在购并中，企业可以减少管理人员，从而减少单位产品的固定成本；企业可以利用另一个企业的研究开发成果，从而节省研究开发费用；同样，企业在市场营销上也可以节省广告和推销费用等。
（2）提高经济效益通过纵向购并，生产链上不同阶段的企业集中在一个企业里，可以使各阶段之间的生产经营活动更好地衔接，保证半成品的及时供应，降低运输费用和节省原材料、燃料，从而降低成本。
（3）降低经营风险企业通过购并，能增加企业生产的产品种类，实行经营的多样化，从而有可能减少企业的风险。此外，企业进入新领域，如果投资新建，不仅要开发新的生产能力，还要花费大量的时间和财力以获取稳定的原料供应，寻找合适的销售渠道，开拓和争夺市场，导致不确定性因素较多，风险成本较高。企业通过购并，则可以避免这些风险。对于小企业来讲，通过购并，可以解决资金短缺问题，避免发生财务危机的风险。
（4）加强企业内部管理通过购并，管理完善的企业可以改善被兼并企业的内部管理问题，使企业资源得到充分利用，转亏为盈，从而提高经济效益。
（5）增加对市场的控制能力企业通过横向购并和纵向购并，都会增加企业的市场控制能力。横向购并，特别是把竞争对手购并过来，可以减少竞争，增加市场份额。纵向购并可以在某种程度上提高企业对市场的垄断性，如通过购并形成对原材料或销售的垄断等。
3.企业购并的基本原则企业购并是一种常用的战略选择方式，但也存在一定的风险。因此，在购并现有企业时，一定要对该企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等项内容有一个正确的评估，然后再做出抉择。
（1）企业的发展前途评估每一种产品都有其生命周期。如果被购并企业产品的市场需求萎缩，在市场上属于饱和或淘汰产品，企业则很难有发展余地。这样的结果便不符合企业当初购并的设想。
（2）获利能力的评估企业购并的目的是要使利润最大化。因此，企业要对被购并企业的获利条件，进行认真地评估，将损益表上的收入和成本逐项分析，了解其盈亏的实际情况。
（3）资产评估资产分为两种，一种是有形资产，包括土地、建筑物、机器设备、存货、应收账款、现金、有价证券等；另一种是无形资产，包括商业信誉、技术、配方、专利权、商标等等。有形资产的评估可参考市场市价，比较容易做到客观评价。无形资产评估的难度和出入较大，可根据其品牌知名度、消费者对该品牌的偏爱程度、市场地位、技术的独占性等因素来决定其价值。
（4）经营风险评估被购并企业是否先天就具有许多不可克服的风险，对购并方来说至关重要。在美国，大部分中小企业的失败都发生在创立后5年之内。企业存在的时间越长，失败的风险就越低。在这里，企业经营不善的主要原因是管理者的能力不够。因此，在购并之前，企业还需要对被兼并企业的管理者进行全面的考察。
美国著名管理学者彼得·德鲁克在其《管理的前沿》一书中论述道，企业进行成功的购并，需要把握5项简单的原则：
①购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并的企业作出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业作出什么贡献时，购并才会成功。购并企业的贡献可以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而决不仅仅是资金。
②企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一整体。就是说，购并与被购并的企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。
③购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的产品、市场和消费者。
④购并企业必须能够向被购并的企业提供高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。
⑤在购并的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人发展的机会。
4.企业购并有可能失败的原因在企业购并的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。一些学者对此作了大量的分析研究，发现企业购并有可能失败的主要原因有四个方面：
（1）难以整合各自的企业文化购并企业与被购并企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业购并以后，被购并企业的员工不喜欢购并企业的管理作风，购并后的企业便很难管理，严重影响企业的效益。
（2）过于高估购并的潜在经济效益有些企业在购并时，往往会高估购并后所带来的潜在的经济效益，或者高估自己对被购并企业的管理能力，结果遭到失败。例如，1975年，可口可乐公司认为饮料就是饮料，可以运用自己完善的营销能力控制美国的酿酒行业。可口可乐公司买了三家酿酒公司以后，认识到酒类产品与饮料产品是大不相同的产品，各自有不同的消费者、定价系统以及分销渠道。在维持了7年的边际利润后，可口可乐公司将酿酒公司卖出，结果损失极大。
（3）支付过高的购并费用购并上市公司时，企业往往会付出较高的代价。当企业想以收购股票的方式购并企业时，对方往往会抬高股票价格。特别是，在竟标时，企业往往要支付高于标的价格才能成功购并。代价高的购并增加企业的财务负担，使企业从购并的一开始就面临着效益的挑战。
（4）决策不当的购并企业在购并前，没有认真地分析标的企业的潜在成本和效益，过于草率地购并，结果无法对被购并的企业进行合理地管理。
凡此种种，企业在购并时应引起注意，避免由于准备不足或过于自信，而造成购并失败。
1.3内部创新战略
1.内部创新战略的应用条件企业选择内部创新战略进入新的经营领域，需要具备以下的条件：
（1）行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。
（2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此的所获收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。
（3）企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。
（4）企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
（5）企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。
2.内部创新战略的特性企业采用内部创新战略时，需要注意它的两个特性：
（1）时间性根据实证研究，采用内部创业战略而组成的新的经营单位一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10年到12年的时间，该单位的效益可达到成熟业务的水平；12年以后，该单位将会获得最高的效益和很高的市场占有率。因此，企业在进行内部创业战略时，前几年的战略目标应放在建立市场占有率上，而不要只看重短期的获利能力。
（2）进入规模进入规模的大小，对企业采用内部创新战略有着很重要的影响。从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比较小的规模进入容易较早地收到效益。企业大规模进入新的经营领域，需要大量的资金，以便承受前8年中利润负增长。如果规模过小，该经营单位的风险就更大。
3.内部创新战略的成功与失败（1）内部创新战略的失败内部创新失败率较高，主要来自三个方面：
①企业进入规模过小。许多企业认为，大规模进入一旦失败，损失便较大，于是愿意采用小规模进入的战略，结果会造成大错。在这种情况下，企业无法建立起长期立足的市场占有率。上面讲过，从短期来看，规模小会损失少，规模大则成本高且损失大。但从长期来看，规模大的收益高。
②商品化程度过低。采取内部创业的企业多为高技术企业。其研究开发多属于高技术领域。如何将高技术的研究成果进一步商品化，满足市场的需求，是成功地运用内部化战略的关键。许多企业的失败在于过分追求科技成果领先，忽略市场的实际需求。这一点在微型计算机行业中表现得格外突出。
③战略实施不当。在战略执行的过程中，企业要考虑组织管理的问题，要将科研项目的研究与内部创业战略的关系处理好。企业如果同时支持多项不同的内部创业战略，则会导致财力分散，不能保证最佳的创新成果获得市场的成功。同时，企业还应注意，研究开发的成果并不一定都具有战略价值与市场价值，要对此作出正确的决策。此外，企业对上面提到的时间性的问题也应考虑。面对需要8到12年才能产生利润的经营业务，企业不应过早转变方向。
（2）企业内部创新战略的成功企业要成功地运用内部创业战略，主要抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识。具体讲，企业要：
①确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；②有效地运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致；③加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行，而不是为研究而研究；④改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；⑤严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。
1.4企业合资战略
企业间合资可以定义为各自拥有资产的多个独立法律实体间的合作。合作的范围可以限制在仅一个领域，或者涉及到从研究开发到生产的更加广泛的领域。例如，Himont是一个股份比例为40∶40∶20的合资企业，其中美国的Hercules公司持股40%,意大利的Montedison公司持有同样的股份，余下20%股份由公众持有。这个企业合资就涉及到了各种不同的职能活动。1983年这个合资企业建立的时候，合作各方将他们的全部聚丙烯业务，即9亿美元的资产放给合资企业，在聚丙烯的生产、营销、分销和服务等方面展开合作，以开拓全球市场。
与Himont合资企业相反，其他一些合资企业的合作业务严格限制于某些职能或产品。例如，松下和西屋电气合资的SGC（一个50%:50%的合资企业）的目标仅限于联合生产和供应两个合伙人所需要的电路断路器的精密零配件，组装、测试和销售最终产品方面则由两个合伙人各司其职。因此，在决定采用这种战略时，要进行充分的自我分析，根据自身特点，作出相应决策。
2.企业扩张战略
企业扩张战略设计视企业所处外部环境和所拥有的内部资源条件的差异，可有不同的选择，其基本类型如表3-1所示。
表3-1企业扩张战略的基本类型密集型发展战略一体化发展战略多样化发展战略（1）市场渗透（1）后向一体化（1）圆心多样化（2）产品发展（2）前向一体化（2）水平多样化（3）市场发展（3）水平一体化（3）混合多样化
2.1密集型发展战略
密集型发展战略，是指企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略，其具体形式有：
1.市场渗透市场渗透是指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模和生产能力，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、包装、服务、厂牌商标和企业声誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，刺激老用户多买产品，而且还要积极设法刺激各地潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展，如百事可乐公司和可口可乐公司在全世界范围内激烈争夺对方的顾客，使之转而消费自己的产品，这种争夺在美国本土的竞争更为激烈，市场份额此消彼长，曾一度使可口可乐丧失对自己原有产品的信心而改变可口可乐的配方，结果原有顾客更多地“逃离”了自己的产品，而可口可乐恢复原有配方，而在其他营销手段上加强力量时，其市场销售又逐步回升。