3.期望障碍如果企业认为需求还会回升，或在某个特定的细分市场上企业的产品还有一定的销路，企业就不愿撤离这个经营领域，形成了一种期望的障碍。
这些退出障碍是可以克服的。企业首先应该充分地认识到任何经营单位和业务的吸引力以及其利润都会有衰退的时候；其次，在作出撤退决策时，应认识到可能会存在的退出障碍，事先对这些障碍做好物质和心理的准备。企业在正式实施撤退战略时，一旦退出障碍出现，便可根据预先拟好的方案及时排除它们。
理论精华
1.企业总体战略选择模型
1.1SWOT分析模型
SWOT分析模型的基本目的是根据企业各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁等四个要素来选择总体战略。其理论基础是有效的战略能够最大程度地利用企业业务优势和环境机会，同时使企业业务弱势和环境威胁的作用降至最低。
1.分析的基本要素利用SWOT模型进行战略分析所需要的基本分析要素包括以下四个。
（1）机会机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地。诸如环境发展的趋势、竞争局面或政府控制的变化、技术变化、供需关系的改善等因素都可以被视为机会。企业所处的环境中随时都存在着机会，但对不同的人和企业来说，上述环境因素的作用是不同的。例如，政府对环境保护以及居民对健康的重视，为生产环保产品的企业或污染替代品的企业提供了机会；战争为武器生产商提供了机会；东道国政府的对外开放政策为外国资本提供了机会；居民消费水平的提高为高档消费品生产商提供了机会；较高的社会教育水平为高技术企业提供了机会等。
（2）威胁威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或是停止经营。例如，新竞争对手的进入、市场发展速度放缓、产业中买方或供应方地位加强、关键技术改变、政府法规变化等因素都可以成为对企业未来成功的威胁。同样，环境中永远存在着对企业生存和发展具有威胁作用的因素，只是它们对不同企业的作用大小不同而已。
对某一个企业是机会的因素，可能会成为对另一个企业的威胁。例如，中国政府对国有企业投资的战略性改组和对竞争性投资领域的退出是非国有企业发展的有利机会，但对国有企业来说就是一种威胁。同样，一个要素既可以是某个企业的潜在机会，也可以对其形成威胁。例如，中国居民，特别是大城市年轻一代消费意识的改变，产生了对高附加值消费品的大量需求，这对于那些生产高档消费品的企业来说是一个机会，但同时却要求这些企业根本改变其经营意识和管理方式，这一要求无疑是对这些企业传统工作的威胁。理解企业面临的机会和威胁将有助于企业主管选择合适的战略。
（3）强势强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术或其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力。雄厚的财力和广泛的财源、企业的市场和社会形象、企业在市场上的领导地位、与买方或供应方的长期稳定关系、产品的高质量和低成本、独特的分销渠道、良好的雇员关系等都可以形成企业强势。正因为强势是相对于对手而言的一个概念，所以一旦对手在经营某些方面的创新成功地形成其强势，本企业原有的强势就会因此而消失，甚至成为弱势。如果企业不能及时认识到自己与对手关系的变化，仍坚持过去的“强势”不变，则会加速企业弱势的强化。
（4）弱势弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因。造成弱势的最经常性的原因是企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。
SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别可由图3-1中的四个区域表示。
2.模型分析模型中的区域
（2）是机会和优势最理想的结合。这时的企业业务面临许多机会，并有较多方面的内部优势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业倾向于采取发展性战略（集中战略），以充分利用环境机会和内部能力优势。
区域（1）中的业务以其主要强势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度：一种是利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他发展机会的企业常采取的态度。需要注意的是，只有在企业可以将其优势利用于新业务的条件下才宜于采取这种态度。改变服务对象、进入新的产品细分市场、改变经营地区等都是可以采取的有效方式。中国一些企业采取的“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”的战略同样反映了这种态度。另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。一体化战略和多样化战略就是实现克服环境威胁目的所常采取的战略。不过，企业只有在优势十分突出，企业实力较强，特别是财力很强时才适于采取与环境直接正面斗争的态度。因为如果失败，企业将受到更大的伤害。
区域（1）内的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势亦较明显，其性质类似处于发展一份额矩阵中的问号业务。这些业务的战略重点应放在减少内部弱势上，同时需要有效地利用市场机会。美国苹果计算机公司就是通过将其开发的Lisa技术使用于好几种产品，从而利用了微机业发展机会和企业技术优势，同时避免了与IBM公司直接竞争中表现出来的内部某些弱势。
区域（4）是最不理想的内外部因素的结合。处于该区域中的企业在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩性战略，或是改变产品或市场的战略。
SWOT分析法通过对企业内部各项业务所面临的外部环境及内部能力的分析，提出了选择相应的战略方案的思路和合理的战略框架。但是，因为环境的机会和威胁以及内部能力上的强势和弱势的表现是多种多样的，而且强势和弱势与机会和威胁的结合方式又是多种多样的，所以，SWOT分析只能提供大概的总体战略类型。在每一战略类型中具体采用哪些战略则要作进一步的分析。
1.2企业战略选择矩阵
企业战略选择矩阵的基本思路是要克服企业在内部能力上的弱势或是增加强势，使企业的内、外发展取得协调。因此，“克服弱势”或是“增加强势”成为进行企业总体战略选择时所要考虑的因素之一。不管是“克服弱势”还是“增加强势”都需要使用资源，资源的来源便成为影响战略选择的另一个因素。
1.矩阵制作企业战略选择矩阵要求企业在进行战略选择时主要考虑“企业战略的基本目标”和“企业获得发展的资源来源”这样两个变量。
（1）基本战略目标企业的基本战略目标有两个：一个是克服企业内部的能力弱势，另一个是增强企业内部能力的强势。企业进行目标选择的根本依据是企业的经营宗旨和形成能力的资源的可获性，因为不管是增强强势还是克服弱势都是围绕企业经营宗旨展开的，因此，资源的可获性就成为影响目标选择的关键因素。需要注意的是，实现该模型两个目标的指导思想都是“扬长避短”,而不是在“扬长避短”和“取长补短”之间进行选择，或是在两者之间取得某种平衡。这是因为企业的成功竞争是建立在强势基础上的，对于缺乏强势的某些内部活动部分，如果企业能够获得在“补短”的同时又不“削长”,或是具有“长势”的业务确实拥有多余的资源或能力，而且这些资源及能力又确实可以被转移用于“短势”的业务活动，则是可以通过内部资源的转移而给予强化的。反之，则应该考虑对弱势活动部分的外部化，即将这部分活动从企业活动组合中去除，而将满足企业对这部分活动的需要途径由自己提供改为外部买入。如果为了“补短”而进行的能力和资源的转移使得企业的“强势”被削弱，或是“强势”因资源的转移而不能按竞争的需要进一步发展，造成相对于对手而言的“强势”弱化，企业的整体竞争力反而会被削弱。
（2）发展资源来源企业获得发展资源的来源也有两个：一个是通过兼并和联合等途径，利用外部资源获得发展；另一个是经过内部资源的重新分配，依靠自己的力量获得发展。这两个途径在效率上的表现是不同的。利用外部资源实现发展，可以形成竞争的时间优势，使企业得以把握机会。但利用外部资源也会引起管理上、结构上、文化上的诸多矛盾和成本。所以，对发展资源来源的选择不但要考虑资源及任务本身，还要考虑其他可能在资源结合过程中造成矛盾的因素，以及企业相应的承受能力和应付能力。
根据战略目标和资源来源的不同组合，公司战略选择矩阵为处于不同组合区域的业务提供了几种推荐战略方案（见图3-2）。
2.矩阵分析
（1）克服弱势矩阵中区域（1）和区域（2）推荐的方案都是为了克服企业内部的弱势。区域（1）内的企业以往将全部投资均集中于某一项业务，因而面临较大的风险或较少的发展机会，对它们来说利用外部资源克服企业经营上的弱势是较为合适的战略选择。这时首先应选择的是纵向一体化战略，采用这一战略可以降低企业在投入物供应或接近用户方面的不确定性，因而降低风险。另外，它们还可以选择中心多样化战略，既扩大了有利的投资领域又不远离原来业务。但一般讲，采用外部方式克服企业弱势的战略成本较高，而且开展第二种业务需要大量的资金和时间投入。特别是在作出中心多样化战略选择时，一定要防止在克服了某一弱势的同时，又形成了另一个弱势。
区域（2）中克服弱势的战略是最保守的。处于该区域中的企业往往将内部已有的资源从某项业务活动转移至另一项业务活动。虽然这一作法没有改变企业的基本经营宗旨及企业拥有的资源总量，但却能起到鼓励经营成功的业务，增强已有竞争优势的作用。区域（2）中最不具有破坏性的战略是榨取性战略，削减或停止某项业务活动。但是，当企业的业务弱势已成为在该产业获得成功的阻力时，或当克服弱点的成本过高，使企业无力承担，或经过成本-效益分析，发现克服弱点太不经济时，就非取消该项业务不可了。退出是一种重新安排资源的有效方式，就连清算也是在组织资源不可避免地流失，或在企业破产时一种不错的选择。
（2）增加强势为区域（3）、（4）推荐的战略的目的都是充分提升企业的业务强势。企业经营成功必须建立在其强势基础上，但这一理论的前提是企业必须具有足以实现经济规模的市场份额的能力。如果企业相信增加市场份额能使企业增强获利能力，并决心从内部增强企业优势，那它就可以从区域（3）中标出的集中战略、市场开发战略、产品发展战略和创新战略中进行选择，其中最常为企业采用的是集中在一项业务上进行市场渗透。这里企业战略的目的是支持现有的产品和市场，并用追加资源的方式增强企业强势和市场竞争地位。
采用市场开发或产品发展战略的企业将致力于扩展经营，当企业主管认为现有用户能够对与企业现有产品的相关产品感兴趣的话，就会选择产品发展战略，有时为了利用企业的特有技术或其他竞争优势，也会选择产品发展战略。当企业主管认为现有产品可以为新用户接受时，就会选择市场开发战略。而如果企业的强处表现在新产品设计或独特技术开发方面时，加速现有产品的淘汰便有利于促进本企业销售量的增长，这时，企业无疑会选择创新战略。
企业在大幅度扩大经营规模使业务强势达到最大时，一般需要选择强调外部因素的公司战略，这里的可选择方案落在区域（4）中。横向一体化战略能迅速扩大企业产能，因而是一种诱人的选择方案。纵向一体化战略也能发挥出外部因素的作用。同样，多样化战略能使企业业务获得顺利协调地发展。最后一种强调依靠企业外部资源能力的战略方案是合资战略，合资使企业能够将其强势扩展到新的领域，合资伙伴的生产、技术、财力或营销能力可以极大地降低本企业所需投入的资本量。
当然，没有哪一个企业会始终坚持某一种战略，当其外部条件变化或内部强、弱势发生变化时，就需要适时地进行战略调整。
2.影响战略选择的因素分析
在一般情况下，经过对各战略方案的全面评价，或是参考了以上的战略选择模型后，企业会发觉有若干项战略方案都能满足“符合外部环境、企业内部能力、企业经营宗旨”的要求，因而都是可以选择的，这时就需要考虑另外一些影响因素。根据长期理论研究和实践经验积累，诸如目前战略的作用、企业对外依赖程度、企业对风险的态度、企业内部权势力量、战略的时间性，以及竞争对手的反应等因素都会对战略选择产生影响。由于这些因素更多地受战略选择人员的个人直觉、经验、关系、有关背景，以及感情的影响，所以又被称为非理性因素，本节就这些非理性因素展开深入的分析。
2.1目前战略的影响
目前战略的影响可以从企业文化的影响角度进行理解。企业文化和企业战略管理有不可分割的关系。从战略管理对企业文化的影响看，企业战略管理的历史越长，战略的思维特征就越定型、越稳定，成为构成和强化企业文化的关键因素之一。另外，企业的规模越大，组织分工越精细、越正式，企业文化的刚性也就越强，结构和文化对战略的影响就越大。因此，战略管理过程实际上可以被视为企业观念形态的形成和维持过程。企业文化对维持企业战略持续性的作用要强于对促成战略变革的作用。这个推论的逻辑基础在于对文化的定义上。文化是指一个集体中由成员们共同接受和分享的信念，表现为成员共同的行为方式，反映了一定范围的传统和习俗。由于企业文化的形成比较困难，需要经过较长的时期，而文化特征的体现和保持也需要强调传统和连续性，所以，文化本身在一定程度上排斥和阻碍战略上的革命。