对所有的企业来说，并不存在统一的、在所有情况下都是”最好“的组织结构。对一个特定的企业来说，最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定的环境。
--〔美〕戴维·贝赞可
核心理念
1.组织结构的概念和类型
1.1组织结构的基本概念
所谓组织是指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合，这一定义包含三层意思：①组织必须具有目标，因为任何组织都是为目标而存在的，目标是组织存在的前提；②没有分工与合作也不能称为组织，分工与合作的关系是由组织目标限定的；③组织要有不同层次的权力与责任制度，这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于实现组织的目标。
所谓结构，是一个系统的构成形式，是系统内部以一定性质、一定数量的各个要素按照一定的关系进行排列组合的方式。所谓企业组织结构，就是研究企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。简言之，就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统的一个整体机构。组织结构是企业的组织意识和组织机制所赖以存在的基础。企业组织结构主要是研究组织结构设计原理、企业组织的规模、企业领导组织结构、企业组织的层次结构、企业组织的职能结构和企业组织的形态结构。
1.2组织结构的类型
与战略相关的组织结构主要有五种形式，这就是职能组织结构、区域组织结构、分权事业部组织结构、战略经营单元组织结构和矩阵组织结构。每种组织结构都有其特定的战略含义，从而决定了有其自身的特别优势与弱点。
企业战略管理精华读本第六章企业组织战略
1.职能组织结构职能组织结构对于从事单一业务经营的单位特别适用，因为在这些单位中关键企业活动都是围绕专业技能与领域展开的，由此所带来的高度专业化与集中执行职能领域任务及活动，必将有助于提高企业运行效率与市场竞争力。一般来说，按专业职能组织的企业，将有利于分工与专业化，更好地发挥企业的技术优势，促进企业技术水平的提高，使得企业能够做到充分发挥专业化人才、装备与设施的作用，所以，这种组织结构对于单一业务的企业、有主导产品的企业、纵向一体化的企业可能更为适用，这反过来也能说明为什么这些企业通常采取的总是某种比较集权的专业化组织结构。
职能组织在战略上的主要优点是：有助于对战略结果进行集中控制，非常适合于业务单一的企业；通过按职能部门指派关键活动，能够将组织结构与战略紧密结合起来，促进职能业务技能的提高，开发出职能领域的特别优势；最终导致的职能专业化，有助于提高工作的重复性与促进任务的规范化，充分发挥学习曲线或经验曲线效应，提高企业运行效率。
职能组织在战略上的主要不足是：过分强调专业化，造成管理人员眼光狭窄；按职能线逐级晋升的制度，会使得管理人员无法获得跨职能管理的经验，不利于综合管理人才的培养；各职能部门倾向于服从上级指挥，而不必对盈利承担直接责任；职能领域的专业人员更关注自己所在领域的发展，而不是整个企业的最佳发展，最终可能导致职能划分过细，专用设备与人才出现规模不经济，造成使用低效率。此外，纯粹的职能组织在培育企业家创造精神、适应用户-市场-技术等环境迅速变化、抓住机会以求企业跨行业大发展、以及进行企业活动-成本链的重组等方面很容易患短视症。
最后，职能组织结构在战略上所存在的另一个主要问题就是：高度分工专业化，使得各部门都比较关心自己所在部门的战略问题，而不太理解其他部门的战略地位、关键问题、环境变化；再加上不同职能部门人员之间在职业习惯、思维观念、工作语言等方面形成的显著差异，使得跨职能部门之间的沟通与协调非常困难，从而也就更谈不上相互有效配合了，结果导致了各职能部门之间的竞争、冲突、各自为政情况的存在，使得各业务部门经理在处理跨职能领域矛盾冲突、促进信息沟通、发挥协同效应等方面的问题时，常常感到非常棘手。
2.区域组织结构对于一些规模庞大的全国性甚至跨国公司来说，其业务可能分布于广泛的地理区域范围，为此，在进行战略管理中，常常有必要考虑根据不同地理区域的需要与特点，采取相应的区域组织结构。区域组织的最常见例子有：连锁商店、电力系统、邮政系统、铁路运输、政府部门等。
区域组织的战略优点是：能够根据不同区域环境的具体情况对战略进行修正，以更好地适应不同区域市场环境变化的特别需要；可以将损益责任落实到较低的战略管理层次，有助于为同一目标市场服务的各职能部门之间的协调，提高了各区域局部运行的规模经济性；对于各层次管理人员来说，由于在区域组织中能够得到比较全面的跨职能领域的技能锻炼，从而为成为更高层次经理打下了良好的基础。
区域组织的战略不足是：公司总部在决定允许多大程度的区域多样性以及在何种程度上保持跨区域经营的一致性时，很难找到客观的标准，容易引起争议；由于区域经理具有较大的战略灵活性，可能会使公司在维持整体形象与商誉中遇到较大困难；按区域组织运行会增加管理层次，降低公司对于环境变化反应的速度；最后，区域组织还可能在公司总部与区域层次的参谋机构设置上产生重复现象，从而带来人才使用上的低效率。
3.业务分权事业部组织结构业务分权事业部组织结构，就是对多角化企业的各项活动按业务或产品线进行分类，最终形成的一种分权组织结构。业务分权事业部组织的主要战略优点有：有助于多角化组织对责任与权力进行层层分解，进一步明确各管理层次的职责与权利；给各业务单元以充分的权利，允许根据自身关键活动与职能需要，确定组织结构；由于分权，使得企业执行主管更有精力处理公司战略问题，使得各业务部门经理更明确自己对公司所应承担的损益责任。显然，将相同业务领域的关键活动归属于同一管理层次领导，同时给业务部门经理进一步授权，建立相对独立的分权经营单元，在方法上非常简单，并有助于将企业家放到业务经营的负责地位，给他们以充分的激励，使他们获得足够的权力，为自己所在部门的战略形成与实施、为实现预期的业绩目标而负责，这肯定会有助于企业战略管理过程的顺利进行。
业务分权事业部组织的主要战略不足有：可能导致公司与职能部门在参谋机构设置上的重复浪费现象，从而造成公司人员使用上的低效率，增加公司的成本开支；在决策的分权与集权界限确定上，很难提出清楚明确的标准，以做到既使公司总部不失控，又能给业务部门经理以充分的权力，从而保证企业战略的顺利实施；各业务部门的自治，不利于跨部门活动的协调，使得相关战略经营单元之间的协同效应很难发挥，这在一定程度上妨碍了公司整体战略优势的形成；各部门都希望能够引起总部的关注，向总部争取到更多的资源，因而很容易在业务归属与控制权上产生矛盾冲突；公司管理人员对业务领域的经营状况缺乏直接了解，从而使得公司业绩在很大程度上依赖于业务部门经理的能力，一旦发生问题往往会使得公司管理层感到很突然，并对如何解决问题显得不知所措。
4.战略经营单元组织结构在真正多角化发展的大公司中，公司下面可能设有很多的分权事业部，此时若将众多的事业部均归属于某单个执行主管来控制，其管理幅度可能仍然显得太宽，从而有必要对这些事业部再进行适当的组织，这就是根据其相互联系的紧密程度情况分成几个组，对每个组指定一位资深经理，授权由其向公司的执行主管负责，这种由若干相关事业部门形成的管理层次就称战略经营单元。尽管这种组织形式在公司高层主管与业务经理人员之间增加了一个管理层次，但却有助于改善公司的战略规划，做好各业务部门的协调关系。
每个战略经营单元通常包括多个业务部门或事业部，这些业务部门或事业部之间往往在某些关键战略要素上存在着相关性，如：竞争对手部分相同，战略使命密切相关，共同的参与全球竞争要求，完成综合战略规划的能力，共同的成功要素，相关的技术增长机会。战略经营单元组织的基本思想是，为多角化经营的公司提供一种有效的方法，以便将公司中互不相同的多种业务加以合理组织，为公司中相关但独立运行的业务领域提供一个相互协同的发展方向。
战略经营单元组织的主要优点在于：为众多具有不同业务的公司提供一种方便公司战略与业务战略的对接、促进不同行业中增长机会的相互利用、有助于战略实施的组织方式；在处理相似战略、市场与增长机会上改善了责权的协调匹配性；使得战略计划在公司内与战略计划最直接相关的层次上得到实施；使得公司高层主管可以更为客观、更为有效地进行战略评审，而不必直接参与较低层次的战略评审；帮助将公司资源分配到最具增长机会的领域上；使得公司新发起的独立但相关的业务之间的连贯性加强；有助于战略经营单元内部相关活动之间的协调，从而加强了战略经营单元内部各业务领域的战略匹配性。
战略经营单元组织的主要不足在于：在对业务部门或事业部进行定义、归并以划分战略经营单元时，具有一定的任意性，通常首先考虑的往往是管理的便利性，这就有可能忽视各业务部门或事业部之间的战略协调要求，使得最后所建立的战略经营单元组织失去真正的战略含义；为公司执行主管增加了一个新的管理层次，必须对公司执行主管、战略经营单元主管、业务领域主管这三者的责任与权力进行清楚明确的划分，否则的话，战略经营单元主管在责权上就有可能陷入受困于执行主管与业务主管之间的境地；除非战略经营单元的主管强有力，否则很难对战略经营单元内部各业务进行有效的战略协调；在这种组织中，业绩该得到谁的认可不甚清楚，似乎首先是公司执行主管，然后是业务领域主管，最后才是战略经营单元主管；以上情况决定了战略经营单元在考虑其自身未来发展中仍可能是短视的。
5.矩阵组织结构矩阵组织结构的产生是由于实际企业中存在着许多具有相同战略重要性的要素，有必要建立平行的部门，同步处理这些具有相同重要性的因素。因此，在矩阵组织中，对于下层经理与一线职工来说，将会面临双重或多重平行并可能相互矛盾的命令、预算、任务、业绩、报酬等要素的作用，从而有必要做好这些要素之间的平衡妥协问题。矩阵组织的主要优点是：更关注从多个方面考虑战略的优先顺序；更注意各种竞争性观点之间的相互验证与制衡；有助于同时追求多种战略目标；可以权衡利弊、综合考虑哪一方案对于公司整体来说是最好的；鼓励合作、建立一致、减少冲突与相关活动之间的协调。
矩阵组织的主要不足是：破坏了命令一致的原则，建立了双重报告制度（按产品与按职能），使得管理复杂化，此时，如果公司执行主管能力太弱，就有可能出现管理上的混乱，最后人们不知道该向谁汇报情况以及该汇报哪些内容，很难保持双重领导之间的平衡；更多的权力分享可能陷入协作困难的僵局，使得在相互沟通上花费的时间太多而得不偿失；如果不处理好与众多人员的关系，就很难迅速决策与行动，从而使得果断决策很困难，交易成本增加；助长了行政官僚，阻碍了企业家创造性的发挥。
6.混成组织结构设计单一的组织结构往往很难完全满足战略管理的需要，为此，在实际进行组织结构设计与调整中，可以考虑采取兼存并蓄的混成组织结构做法，吸取各种基本组织结构的长处，逐个部门对组织结构与战略需要进行匹配，并采取一些特别的做法弥补基本组织结构的不足。以下就是三种最常用的建立混成组织的方法。
（1）项目经理或项目参谋方法这就是在组织内部建立一个专门对付特别事项的子部门，使该子部门具有相对独立业务能力，以完成公司内有一定时间期限要求但又很难纳入现有各部门业务范围的任务，如；引进与安装新生产线，开发新产品，进行风险投资，企业兼并，基建投资等。
（2）任务小组方法这就是将公司内许多高级管理人员与专家集中到一起，共商某些重要问题的解决办法。任务小组如果组织得当，将有助于进一步抓住机会，提高公司的创造性，改善公司各职能之间的沟通，更好地利用整个公司的专业力量，解决内部矛盾冲突，并在当前问题处理上达成共识。
（3）创业小组这就是形成一个专门从事特定新产品开发或新业务领域开拓的风险投资小组，以促进企业家开拓精神的发挥。组建创业小组的困难在于：决定创业小组应向谁汇报；风险投资预算该由公司支付，还是该由业务部门出；如何保证风险投资的效益，减少官僚主义对于投资效率的影响；如何协调众多不同风险投资之间的关系。
由上分析可见，混成组织主要采取在现有组织中加入一些特别部门或小组的做法，这使得企业战略决策者在选择组织结构中，具有较大的灵活性。这里需要说明的是，这些特别部门或小组的组织应以解决问题为主要目标，参与的人数不能太多，参与者的选择主要是看对解决问题有无帮助，并尽量建立在自愿的基础上，不要过份强调专家参与，否则有可能造成大才小用或学非所用的浪费。
2.组织的战略类型
战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型。
2.1防御型战略组织