经营战略的一个基本理论就是环境、战略模式和组织结构三者要协调一致，相互适应，企业战略才会取得成功，企业的效益才会提高，反之，则企业战略失败，效率下降。但在这三者当中，环境变化速度最快，战略次之，组织结构变化最慢。安索夫把环境、战略及组织结构划分为五种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型及创造型，详见表6-2.由表中可知这五种类型的环境必须与五种类型的战略一一对应，同时也必须与五种类型的组织结构一一对应，在这种情况下企业的效益才会提高，相反，若企业环境是稳定型的，而采用的是创造型的战略，又采用反应型的组织结构，这样做的结果必然招致失败。
表6-2环境、战略及组织结构的类型稳定型反应型先导型探索型创造型环境因素1.环境的稳定性很稳定稳定不太稳定不稳定很不稳定2.企业适应外界环境的能力以现有的能力可以适应稍微调整现有能力可以适应扩大现有能力才能适应重新配备能力才能适应必须开发新的能力才能适应3.外界环境变化的速度速度很慢速度慢速度中等速度稍快速度快4.企业对外界环境变化的反应速度反应很慢反应慢反应速度中等反应快反应很快战略模式5.产品与市场战略在原有产品、市场上踏步不前向最邻近的产品和市场发展向相关的产品和市场扩张向海外市场发展，同时开发新产品开拓新市场，创制新的高技术产品6.市场占有率仅能在现有市场上维持努力保持已有的市场占有率争取扩大市场占有率努力扩大市场占有率开拓新市场组织结构7.组织结构形式直线制直线职能制事业部制事业部制跨国经营集团企业或柔性组织，矩阵组织8.企业管理方式手工式的管理目标管理长期计划管理战略计划管理风险经营管理9.企业领导工作的重点作业研究财务比率分析产品的经营资产经营风险投资及高技术产品的开发10.领导者的形象企业的保护者企业的领导者企业的开拓者企业家具有冒险精神的天才的创造者表6-2（续）稳定型反应型先导型探索型创造型组织结构11.企业管理的重点生产活动为中心经营决策为中心经营战略决策为中心经营战略决策为中心风险型决策为中心12.研究与开发部门的工作改进工艺改进产品开发相关新产品开发新产品开发高技术产品13.市场营销部门的工作仅限于产品流通推销产品产品的市场营销产品的经营及资产经营产品的经营与资产经营14.财务部门的工作会计财务监督财务计划资金筹措风险管理通常情况下，企业环境、战略和组织结构处于一致的状态，但当环境类型由于某种原因而发生变化时，企业组织结构的类型对环境变化的适应方式也有所不同。稳定型及反应型组织结构对环境变化都有事后适应的趋向，即当环境、战略、组织的对应关系遭到破坏时，最终其战略模式和组织结构被迫要适应环境的变化，经过一定的时间间隔，按照战略模式的转变组织结构类型转变（甚至包括领导层的更迭）的次序进行，如能恢复环境、战略、组织的对应关系，则企业经营状况又将好转。先导型、探索型及创造型的组织结构对于环境变化都往往有事先适应的趋向，即这些组织结构类型先得到环境变化的信息，及时掌握将来环境变化的征兆，抢先转变战略及组织结构，在觉察环境变化征兆的速度和适应的灵活程度上，当然以创造型组织结构为最适宜，然而有时作出的反应速度虽快，其结果的好坏却不能肯定，在环境变化并不太剧烈时先走一步，企业事先采取了对策，反而招致失败。
由上表可以看出，首先随着环境的复杂程度的提高，企业组织结构的复杂性也会相应提高；其次，当环境比较稳定时，可采用集权的职能制的组织结构，当环境处于复杂、迅速变化状态时，就必须采用分权的事业部制的组织结构；最后，当外部环境处于稳定状态时，需要更为固定的组织结构，如直线制或直线职能制，企业内职责界线分明，工作程序精确，权责关系固定，组织等级制度严密，这是灵活性较低的组织结构，当外部环境处于动荡状态时，需要更为灵活的组织结构，如矩阵组织及柔性组织，其特点是工作程序不太正规，权责关系不太固定，强调组织结构对环境的适应性，更多地强调实行参与制等。
2.2企业规模对组织结构的影响和要求
不同规模的企业在组织结构上有较大的差别，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下四方面：
1.规范化程度不同大型企业规范化程度较高，一般都要用条例、程序及规章制度等来实现标准化以及对众多部门和职工的控制，而中小企业的规范化程度较低。
2.分权程度不同大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策若都由最高领导层负责必然负担过重而且容易脱离实际，因此需要较多的分权。中小企业，特别是小型企业，一切都由一个人或几个人决策指挥，不需要再分权。
3.复杂程度不同大型企业生产技术复杂，职工人数多，因而管理工作复杂，为了有效的控制，需要更多的管理部门并增加较多的等级层次，相比之下，小企业的组织结构就比较简单。
4.人员结构不同一般地说，在大型企业中，高层管理人员占全体职工的比率会降低，而管理人员占全体职工的比率会提高，中小企业恰与此相反。
企业组织如同人体一样有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特征，从企业组织结构的特征来看，大体可分为五个阶段：
1.创业阶段这是组织的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由高层管理者一人（或几个人）独立作出的，企业能否生存发展完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。
2.引导阶段这是组织的青年时期，企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者让位给能干的经理人员，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要而困难。
3.授权阶段这是组织的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。
4.协调阶段这一阶段企业建立了正式的规则和程序，为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部（或集团部），使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合，但却带来了文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，从而导致企业的衰败。
5.合作阶段这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。
以上五个发展阶段的特征见图6-1及表6-3.
图6-1企业组织规模发展阶段图总之，企业随企业规模由小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，组织结构随之发生很大变化，正规化程度也随之提高，当然，并不是所有企业的发展都必须顺序地通过上述阶段，有的企业不仅不是顺序发展，反而是反向发展，组织结构也有返回到前一阶段的可能，如果企业以多角化经营战略转向以规模经济为中心的竞争战略时，则可能从事业部制返回职能制组织，如日本的东莱纤维公司在石油危机以前采用分产品事业部制组织；石油危机以后，出于降低成本的合理化目的，返回到职能制组织；而在数年之后，随着业绩的恢复，开发了多种产品，就又转向事业部制组织，可见组织结构与企业规模、经营环境、经营战略等都有密切的适应关系。国外大型企业的组织日趋小型化、简单化、分散化，实行集团式经营，即把公司分成几个相对独立的单位和部门，允许一定程度的”有组织混乱“,形成集团性企业，这是根治大企业弊端、提高效率、增强适应能力和生产能力的有效组织手段。
表6-3组织规模发展阶段特征表创业期引导期授权期协调期合作期管理重点生产和销售生产效率扩大市场加强组织管理革新组织结构非正式组织职能制地区性事业部制直线管理及生产集团，超事业部型矩阵式结构任务小组高层领导风格个人业主式指导式的授权式的监察者参与者控制系统市场结果标准规格及成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心相互间的目标管理
2.3技术发展对组织结构的影响
随着国际国内科学技术的迅猛发展，尤其是高技术发展，人们在生产劳动中起着越来越重要作用的是脑力劳动，是知识的作用，工业化时期的经营是以大规模使用与消耗原材料和能源为基础的，而以信息技术为重要内容的高技术的发展，使经济的发展越来越受到知识的影响，经济的发展正逐步转移到以知识、技术的使用和智力的开发为基础的轨道上来。这种转变集中反映在三个方面，即：企业由劳动密集型和资金密集型向知识及技术密集型转化；工人由体力劳动者向具有一定知识和技术的劳动者转化，即工人构成由蓝领工人向白领工人过渡，科技人员数量迅速增加；产品由技术含量较低向知识密集化方向转化。
长期以来，金字塔式的组织结构被认为是一种理想的组织结构，但随着科学技术的发展对传统的企业组织结构也提出了革新的要求。罗斯·韦伯（RossA.Webber）认为，由于未来企业组织中电子计算机的广泛使用，管理信息系统的大量建立，使得电脑专家及管理信息系统专家日渐增多，这将使企业组织又回复到集权制，即企业的重要决策又再度集中于高层管理者，高层管理者将决策及指挥命令直接下达给下层管理者，甚至直接下达给作业层的工人，见图6-2.