管理部门基本上无法控制的一些外部或内部事件，常常会影响公司未来战略姿态的决策。从1973~1974年的石油危机迫使通用汽车公司做出的决策中；从突然发生的国有化措施迫使埃克森公司改变其姿态的做法中；从静电复印术和浮法玻璃技术的意外发明使施乐公司和皮尔金顿兄弟有限公司得到了惊人的发展机会中，都可以清楚地看到这种现象。就这个意义来说，突发事件是完全不可知的。再说，一旦这些事件发生了，公司也许就不可能有足够的时间、资源或信息来对所有可能的选择方案及其后果进行充分的正规的战略分析。
认识到这一点之后，高级经理们常有意识地用渐进的方法来进行战略控制。他们使早期的决策处于大体上形成和带有试验性的状态，可以在以后随时复审。在有些情况下，公司和外界都无法完全理解变通办法的全部意义。大家都希望对设想进行检验，并希望有机会获悉和适应其他人的反应。
通用汽车公司的最高管理当局在逐步明白石油危机与环境保护需求将影响其现有的各分部或经销网络结构的生存能力之后，才渐渐地重新安排了它的各种汽车系列。这些变化加在一起使通用汽车公司的汽车系列在平衡与布局上发生了重大变动。公司管理当局十分关心其战略对各部门的权力和发展程度可能产生的影响。然而当他们对某一具体战略因素作出决策时，实际上不可能确定一个具体时间。
为了改善战略控制过程，其逻辑要求而且实践也证明：通常最好是谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便尽可能推迟作出决策，使其与新出现的和必要的信息相吻合。
2.交互性现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流以及去利用所获得信息的有力刺激因素，许多士气高昂的公司如英特尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了大型电子公司如美国无线电公司，甚至压倒庞大的、有计划官僚机构，如美国原子能委员会。
20世纪60年代，通用汽车公司觉得关于成本与效益互偿的技术性讨论对那些”杀人的烟雾“或”通用汽车公司是世界上最大的污染者“这样的煽动性口号没有多大的制止作用。于是它公开反对早期人们要实施污染控制标准的企图，宣称他们”超出了技术现状“.可是它耗费巨资，冒着风险成功地研制出了催化变换器后，人们更把公司先前的担心，说成公司在技术潜力方面进行”欺骗“或”撒谎“.正如一位经理人员所说的那样：”你干也不是，不干也不是。“
只有通过与管理人员、内部员工及公众利益团体进行长期相互配合之后，通用汽车公司才真正地了解到它的对手的要求和压力潜势。于是，它学会在一个又一个地区，与各主要利益集团进行更好的交流。只有这样才能找到对付各方面的各种有效方式。
对企业战略来说，最起码的先决条件是要有一些明确的目标，以便确定主要行动的范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限以使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和政治行动需要很长时间，而这需要积极地、源源不断地投入智力和资源。
战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有助于提高战略可靠性的因素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以唤起人们的意识，扩大集团意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行动。
3.系统性有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面依赖于其他子系统。通常情况下，每一子系统牵涉到的人员班子各不相同，但这些不同的班子一般并不组成分立的单位以单独实现战略目标。相反，许多高级经理们经常是这类班子的兼职成员。他们每人都要制定出一个子系统的战略，并在制定的过程中，请不同的辅助小组参加。
子系统各自有组织地针对全公司性的某个具体问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等），其逻辑形式十分完善，作为规范的方法，是企业总战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数上，却很少能配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限度，因此必须采取有目的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系统整合起来。
有意识地运用系统性的动态控制常常有助于三个重要方面：
（1）适应相互影响的每个主要决策所要求的各种各样的准备期和顺序安排。
（2）克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍。
（3）使个人与整个企业获悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。
由于主要子系统的进度千差万别，因此不管在什么时候，它们在明确问题、唤起注意、初步概念化、进行试验、产生集体意见、具体细节、确定措施和控制等方面各处于不同的阶段。因此，除了概括的原则之外，不可能一下子提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上是永远不可能真正地完整的。即使所有的子系统偶尔在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略几乎会立刻随着新数据、新情况对它的影响开始发生变化。实际上，认为应当先制定出详细的总体战略，然后再加以执行的想法甚至是很危险的。许许多多的例子表明，这种方法会产生一些相反的效果。
因此能干的经理们非但不去寻找整体战略的最终特性，反而接受十分模糊的战略。他们做出必要的规定，并进行平衡工作使主要的子系统的行动不失去控制，并避免企业工作自相矛盾。他们设法把总体战略规定得足够详细以鼓励人们朝正确的方向前进，避免混乱。但他们又总是有意识地避免规定得过于具体，因为这样会破坏利用新信息和新机会所需要的灵活性或相应支持。子系统和整体战略都保持了一定的笼统性，以适应和应付未来无数的可能变化。
2.企业战略的推进与转移分析
2.1连续脉冲式的推进和转移
由于各企业的形式、管理风格和决策内容的不同，没有一个范例能适用于所有的战略决策和控制过程。但是复杂的战略决策的处理一般都包含图10-5所列出的主要步骤。
虽然过程中各阶段--无论是制定子系统阶段还是企业的整体战略制定阶段，一般都按图10-5所示顺序进行，但各阶段却不是有顺序的，也不是孤立的。而且不是任何管理人员都能控制这一过程的所有阶段。即使管理人员确实积极有效地控制了个别步骤，但任何单一决策都可能随着意外的问题的出现而后退许多环节，回到该决策的开头几个阶段中。或者由于重大危机的突然出现，决策时间可能很紧，因此要求有意识地对企业战略进行推进和转移。
许多企业不需要从根本上改变现行战略，但是它们可能还没有充分发挥潜力。企业现已存在的事实就意味着它一定做对了许多事。但是”存在“和”业绩优异“之间有很大的区别，企业今天在这个位置，并不意味着五年后它还存在。
原始战略的有效性并不在于它是否能被原封不动地运用到底，而在于它能否成功地适应不可知的现实，自行调整，并在最后能有效地运用资源来达到既定的目标。随着时间的推移，信息传递得到了改进，领导经验有所丰富，最后经过协调的战略质量实际上也应该比原始的高。
战略制定的总过程决不可能是线性的。将所有子系统综合起来的过程是一个不断摸索的，循环的过程，它常常转回原处，遇到干扰和延宕，而且很难在任何时候成为明确的决策。战略在其最终的发展阶段包含着一系列相互联系的（在各子系统中的）局部决策，这些决策与所有子系统内的其他局部决策以及总的现有资源基础相互起作用。菲弗诺把这种过程恰如其分地描绘成”生物化学中的发酵过程，而不是工业中的装配线。“
2.2影响战略推进和转移的力量场图
10-6概括了影响战略推进和转移的力量。行业结构、竞争位置、内部资源、组织和文化等共同作用，使企业要想成为业绩优异者，必须对企业现存真实状况进行彻底检查，并努力以现在所在的位置移动到希望未来所在的位置。
图10-6影响战略推进和转移的因素图10-7描绘了被称为”力量场分析“的技巧。当前的状况被描述成一条线的形式，它受到推动力和抵抗力的双重作用。有些事情帮助到达企业的共同愿景（推动力），它受到阻止企业向正确方向移动的力量（抵抗力）的限制。现在如果推动力比抵抗力强，就向正确的方向移动。如果不是，则意味着达到愿景所需的转变力量相当大，必须重新审视这一愿景（见图10-7）企业战略推进和转移的推动力来自于企业的自我修炼。
图10-7力量场分析（1）企业有自我超越的要求，对企业现状不满会产生创造性张力，推动企业追求更高目标，从而推进战略进展。
（2）企业必须不断地调整自身的心智模式，以使企业更好地体察环境的变化，并作出迅即响应。
（3）企业通过个人和他人的选择、奉献和遵从，从而培育出目标的共同感和伙伴关系，形成企业的共同愿景，这正是企业战略推进与转移的原动力。
（4）企业通过反思与探询，尝试着在虚拟世界中操练战略，通过团队学习更好地进行推进和转移。
（5）企业运用系统思考方法，把整体战略和一系列子战略有机地结合起来，使战略的推进和转移呈现脉冲式的动态特征。
另一方面，战略的推进和转移也会受到有意和无意的抵抗。这些力量可列表如表10-1.
表10-1影响战略推进和转移的惯性力量来源结果管理部门的偏好受制于已有的战略和组织结构对推进和转移的必要性和可接受的推进和转移性质没有明确的认识。
管理风格1.受制于已有的风格2.已建立的关系方面的成果1.抑制、扭曲一些有利战略推进和转移的信息2.对推进和转移犹豫不决以及推进和转移动力转移企业文化1.迷恋于已有的价值观和信息2.重视现有的任务和关系1.忽视正在变化的环境形势2.抑制、扭曲一些有利于战略推进和转移的信息3.避免或扭曲推进和转移最初的动力因此，企业战略推进和转移过程中可以使用以下三种方法进行加速：
（1）加速现有的推动力；（2）减弱现有的抵抗力；（3）增加新推动力。
2.3对战略推进和转移的控制
对任何战略推进和转移都必须采取以下控制步骤（见表10-2）：
表10-2对推进和转移有意识的阻力的来源和结果来源结果反对评价推进和转移的必要性及性质用游说的方法阻止最初的推进和转移对推进和转移的低的承受能力制造推迟推进和转移的理由或转变推进和转移的方向个人利益或集团利益攻击推进和转移的行动者（1）清楚地确定管理者要承担的一个或几个加强推动力或削弱抵抗力的行动。
（2）给管理者一些资源和支持以完成这些行动。
（3）设置最后期限，监督情况变化，必要时采取一些纠正性的行动。
同时，对战略推进和转移的控制还必须遵循如下要点：
（1）必须有一个清晰的愿景来稳固基础，这是关于企业应向哪里前进的愿景。否则将冒险进行一个零散的、独立的、没有关联的行动，没有人真正理解为什么这些事要改变。
（2）不可能推进太多的战线。否则将分散管理资源，最好的行动是”先咬掉容易啃的部分“,这样做将会使事情向好的方向移动。诚如古话所说”千里之行始于足下“.
（3）把所采取行动的责任清楚地指派给个人，要确保人们知道他们负有完成整个战略某一特定部分的责任。
（4）意向必须有实质性的可见的管理行动为后盾，不能低估象征性事件和变化的力量。
（5）使人们了解如何投入到改变的工作中去，人们越感到他们已经在决定怎样到达企业应该去的地方时起了作用，就会更乐意承诺去完成这种转变。
（6）确保检测和控制系统支持新战略。比如在追求顾客满意战略时，就必须弄清楚，不仅是顾客真正看重的价值是什么，而且还有将怎样衡量并奖赏他们满足需求方面的业绩。