就像赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说的那样：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信唯有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。”
有些愿景是可以凭借一己之力达到的，有些则不行，像登月这样的伟大目标，仅靠一个人的力量是绝对不可能达到的。但大家共同努力，便把不可能变成了可能。价值观是愿景的核心。公司的核心价值观往往集中反映了公司愿景。一个人认同了公司的核心价值观，就代表他认同了公司愿景中最本质的部分。
没有共同价值观的公司必定是松散而没有竞争力的，如同大海中失去航向的船只。公司的价值观中还包含价值理想，这种永恒的追求赋予公司员工神圣感和使命感，并鼓舞公司员工为崇高的信念而奋斗。
从某种意义上说，接受公司其实就是接受自己。这是一种非常积极的观念，也是一种非常基本的观念。员工要认同所服务公司的价值观和发展愿景，当你个人的价值观和对自己未来的期待与公司和老板达成一致时，你就会有取之不尽的工作动力。更重要的是，你与老板的思路吻合，将会为你的发展带来很大的好处。
）第五节 重点思维：找准要害，轻松突破
在众多500强企业的总裁看来，优秀员工应当具备的最重要的能力就是发现问题关键的能力，因为这是通向问题解决的必经之路。善于抓住问题的重点和关键，是一个人卓越的资本和能力。
◎抓住问题的软肋
工作中，我们要自主决断，抓住事情的关键点，这并不是少数人特有的天赋，而是大多数人都可以培养出的能力。做事情要抓住主要矛盾，只有这样做事情才有效率，如果你抓不住主要矛盾，那么无论你如何努力，结果都是白搭。
著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：“要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了问题到底是什么，就等于找准了应该瞄准的‘靶子’。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。”
事实上，将一个问题正确地界定，等于已经解决了问题的一半了。
1920年，阿迪达斯勒在他母亲20平方米的洗衣房里手工制成了第一双运动鞋。1927年，达斯勒怀着生产1000双完美运动鞋的目标将工厂从家乡小镇迁往达斯勒大厦。当时，他的事业刚刚起步，为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产应接不暇。
为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够。这可怎么办？如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不支付给客户一大笔赔偿金。
于是，达斯勒召集大家开会研究对策。主管们想了很多办法，但都行不通。这时候，一位名字叫做杰克的年轻小工举手要求发言：“我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。”
“为什么？”
“因为真正的问题是要提高生产量，增加技工只是手段之一。”
大多数人觉得他的话不着边际，但达斯勒很重视，鼓励他讲下去。
杰克涨红了脸，怯生生地说：“我们可以用机器来做鞋。”
这在当时可是一件新鲜事，立即引起了哄堂大笑：“孩子，用什么机器做鞋呀，你能制作这样的机器吗？”
杰克面红耳赤地坐了下去，但是他的话却深深触动了达斯勒，他说：“这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区，我们一直认为我们的问题是招更多的技工，但这位小兄弟却让我们看到了真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的思路很重要。因此，我要奖励他500马克。”那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。达斯勒根据小工提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。4个月后，机器生产出来了，为公司日后创造世界知名品牌奠定了良好的基础。
后来，达斯勒在自传中谈到这个故事时，特别强调说：
“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。”的确如此，正如著名思想家杜威所说：“一个界定良好的问题，是一个已经解决一半的问题。”
毫无疑问，从解决工作中的问题到创造发明，甚至到治国安邦，界定问题都是解决问题的前提。
◎针对重点，有的放矢
比尔·盖茨曾说：“一个出色的员工，应该懂得：要想让客户再度选择你的商品，就应该去寻找一个让客户再度接受你的理由，任何产品遇到了你善于思索的大脑，都肯定能和微软的视窗一样行销天下。”
著名的乐事公司经过市场调查发现，消费者最喜欢吃脆的薯片，在此基础之上，乐事结合市场研究得出结论，切得越薄，薯片会越脆。为了满足消费者的这种偏好，乐事特地培育了一种土豆，这种土豆可以比其他的土豆切得更薄，而且这种土豆的颜色也更白。
自从薯片等油炸食品被宣布有致癌物之后，在这些产品前停留的顾客比以前少了很多。于是乐事公司前CEO雷蒙德从2001年起倡导菲多利食品公司的研发部门投入更多的精力研究健康小食品，他们将饼干和薯片中对人体有害的转脂肪去掉，在生产过程中将脂肪油改为植物油，并添加椰菜、胡萝卜和西红柿等健康的营养原料。由此乐事薯片重新夺回了市场份额，并且更加受消费者喜爱了。
很多人不太喜欢吃那种筒装的薯片，因为吃的时候要把薯片倒出来，可能会有三种情形：不小心将薯片倒得太多，掉在地上；由于薯片是一个叠一个地装，吃了多少根本看不出来；倒出来时容易弄得满手都是。乐事薯片针对这种情况推出了“抽屉型”薯片，深受这类消费者的欢迎。
针对问题的重点，不断寻求突破，让乐事薯片多年来备受青睐。
500强企业之一的“雀巢”跨国食品公司的营养食品，在世界市场的销售量一直处于领先地位。
但是，20世纪70年代曾出现过不利舆论，说“雀巢”食品的倾销导致发展中国家母乳哺育率下降，婴儿死亡率上升。到20世纪80年代初，更发展成一场世界性的抵制“雀巢”的运动。
为了扭转不利局面，“雀巢”公司重金聘请了世界著名公共关系专家柏根来解决难题。柏根运用“与社会对话”的公关术，把公关的重点放在消费者抵制情绪严重的美国。他的助手们专门听取社会批评，并展开游说活动，成立了具权威性的听证委员会，以正视听，逐步挽回了“雀巢”的声誉。到1984年，“雀巢”又重新赢得了世界市场。
可见，发现了重点和关键所在，一切难题都能迎刃而解。
可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、中国台湾、韩国、中国香港等地饮料行业的新秀。
在中国大陆上市之初，由于要吸引的人群是与可口可乐公司以前产品不同的消费者群体——5～12岁的孩子，所以，新渠道建设摆在了市场人员的面前。可口可乐公司这次是要在学校下工夫，而学校是不能有商业行为的！
怎么办？
可口可乐公司将小学周围几百米都当做“渠道圈”，或者按照流行的说法是“终端圈”，那么，整个学校的学生——也就是酷儿的目标消费群体都被囊括进去了，这也就打破了学校不能进行商品推广与销售的封锁，成就了一条新渠道。于是，可口可乐公司便可以利用这方圆几百米的“渠道圈”为新渠道，进行一切具有针对性的营销推广与销售了。
工作中有很多问题亟待我们解决，但是，如果你首先就冲着快点解决问题的目标而去，而不是着眼于发现问题，那么你很可能会像足球运动员未瞄准球门就匆忙射门一样，结果只能是白费力气。
找到破解难题的“领头牛”，抓住牛鼻子，问题自然迎刃而解。