）第一节 把握真相让你更好地决策
古今中外的伟大人物，无一不具有英明的决策能力。一个畏手畏脚、遇到大事就往后缩的人，永远成不了大事。
决策过程中的常见问题
决策能力是非常重要的，因为它决定了一个事情的发展方向，错了，那就会绕圈子、付出代价。为此，我们要引起注意。那么具体来说，决策过程中会存在哪些问题呢？
1.眉毛胡子一把抓
为组织发展找到一系列大而全的决策，是决策者的心愿，但是失策者不能太急于求成，要根据自身的现有资源和能力，找到当前最需要、最紧迫的决策，彻彻底底地做好它、完成它。这样，就能带动其他一系列决策的顺利展开。因此，“眉毛+胡子”的决策战术是：抓完眉毛，抓胡子；或抓完胡子，抓眉毛。
加藤信三先生是日本某牙刷厂的新任主管，但是刚上任他就面临产品销售的巨大压力：如何使原有的那一箱箱牙刷能占领日本列岛的市场，成了一大难题。他在上任的第一天接到董事会的决策议案：“在三天之内，全面制订出从生产到销售一条龙的牙刷经营战略。”
但是加藤并没有这样做，因为他有自己的决策思路：原来该厂生产的牙刷在使用时非常容易使牙龈出血，致使销量极少。这一点来源于他自己的亲身体会。因此，加藤认为，制订一条龙的牙刷经营战略并没有多少实际意义，关键是要从牙刷本身的质量开始决策。于是，他决定第一个要完成的决策就是改造牙刷造型。
经过试验他发现，如果通过一道工序，把这些锐利的直角都锉成圆角，那么问题就完全解决了！同事们都一致同意他的见解。加藤和他的同事们把决策正式地向公司提出，公司的董事们经过争论后，接受了这项决策，迅速投入资金，把全部牙刷毛的顶端改成了圆角。
改进后的狮王牌牙刷很快受到了广大顾客的欢迎，后来，对公司作出巨大贡献的加藤从主管成为公司董事长。
加藤的决策是针对牙刷造型展开的，这是一种抓“眉毛”或“胡子”的决策战术，这一点与公司起初那种“一条龙的决策方案”相背，但却非常实用，似乎一下子激活了企业的命根子。如果加藤在作出自己的第一决策前，盲目听信公司的决策，可能就是另一回事了。
看来，决策本身不在“大”、不在“全”，而在于有针对性。越有针对性的决策，越有杀伤力。其实，决策之道很简单：先描完眉毛，再刮胡子。
2.没事找事
一个决策者是整天闲着没事干、不作决策好呢，还是整天忙碌不停、弄出许多决策好呢？
决策者并不是随时随地都要做决策。不了解这一点的人，很容易陷入决策的“必须性陷阱”。
有家企业面临金融危机，财务主管极力主张降低成本。他抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？”
当事情过去之后，大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那几位可怜的老家伙。
卓有成效的决策者一般不会有很多的决策要做。如果一个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。
3.目标模糊
决策是否有效是衡量一个决策成败的关键。决策成功，解决问题或增加效益；决策失败，解决不了问题或效益降低。这里的有效性既指决策产生的效益，又指决策达到目标的程度。
事先确立决策的效益标准和目标，并对决策的实际结果和理想结果进行比较。决策效益的衡量通常比较复杂，在具体运用时要考虑到各种因素的影响。
维克多·加姆是哈佛商学院的毕业生，靠推销小电器当上了百万富翁。1988年，加姆买下了“新英格兰爱国者球队”，行内人都知道，经营一个人事纷繁的足球队与推销电动剃须刀完全是两码事。果然，加姆接手后球队就频频失利，随后又因球员对一名女记者的性骚扰而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时，他已经赔进了几百万。
维克多·加姆的失败在于：尽管他在推销电器方面目标明确，但在购买球队时却目标暧昧，事先没有做好决策评估工作，当然也就不符合真正的决策程序，失败就是当然的。
4.碰运气
一提决策二字，我们身边好多刚发一笔横财的人就咧嘴说道：“什么决策，说得这么玄乎，还不是凭着运气好？运气好，摔个跟头都能抱个金元宝；运气背，喝口凉水都塞牙。”于是许多人认为，决策结果是好是坏，压根儿就是一件说不清的事情，关键还要看运气如何。假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一大堆钱；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些人总是不惜牺牲血本，到处拉关系、跑龙套、求神拜菩萨，目的是为自己求个好运。其实，这是非常荒谬的。“靠运气带来的，最后又被运气带走了。”这样的例子在我们的身边比比皆是。
南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销主管认为要想占有市场，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，企业领导就撤换了这位营销主管，换上了一位敢于大胆决策、懂得科学管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到一年，就给企业创造了数千万元的利润。
由此可见，决策是决策者责任心和胆量的表现——撑死胆大的，饿死胆小的。如果你没有责任感，或不敢拍板决策，那么任何决策都会显得可有可无。碰运气可能会使一次决策成功，但不能保证你次次成功。
智慧点醒
决策是决策者责任心和胆量的表现，如果你没有责任感，或不敢拍板决策，那么任何决策都会显得可有可无。
美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
正确的决策来源于对事实真相的准确把握。
先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，作出正确的决策。
一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业的营利目标造成伤害的事情发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之，一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们做紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长，我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢（是市场因素还是经营管理因素）——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说“反常为妖”，我们不能不问个“为什么”。
一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。
任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的。当绩效出现偏差时，经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策才越有价值。反之，管理者不把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：
1.立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。
2.排查各种因素，找出导致绩效下降的原因。
3.察看外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响。
4.在此之前是否出台过什么政策措施；如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈。
5.与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素。
6.进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转。
7.召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样，在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路、游刃有余。
智慧点醒
在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路、游刃有余。
）第二节 标新立异，做有个性的决策者
做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。
这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑，是决策的大忌。这种领导的决策心理是：与其冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳，即使赚不了大钱，也不至于饿死。因此，国内有许多同类企业在一块地盘上、一个品牌上相互争杀，也就不足为奇了。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力：
“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃须刀公司，在美国市场占有率高达90%，投资报酬率也达40%，居美国大企业之首。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店，有1000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策——开发出人们正迫切需要的产品。
金·吉列曾是一家小公司的推销员。一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。沮丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。
经过8年的研究，吉列终于成功了。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的男人们对这种新剃刀是多么的欢迎，吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。
吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多、竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新纪录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%以上。
随后，不锈钢刀片迅速进入美国，吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策。他们迅速组织技术力量，投入大量资金，全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格的策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后，电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。
可以看到，“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀→吉列保安剃须刀→超级变色吉列→吉列不锈钢刀片→吉列双排刃→保安剃须刀。在这期间，吉列没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向。同样在成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀片的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。
对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时作出创新的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。
智慧点醒
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
）第三节 适速，决策的最佳时机
美国管理大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”
和做任何事情一样，企业决策也要有轻重缓急。这是企业主管应当把握住的问题。
一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己之所知，对自己的经济特点、长处与短处、机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策会将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了领导层的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定企业轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可作出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让企业中的偶然事件在没有对手竞争的情况下，自行确定企业的轻重缓急。
有关企业的策划、企业的优势所在及在轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地作出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下作出，也可作为某种紧急事件之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在企业中作出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下作出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确的答案，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地作出的。对此，企业的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策由于对企业生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程。
智慧点醒
懂得轻重缓急的决策会将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。