鲁仲连是战国时齐国人。善于谋划，常周游各国，为人排难解纷不受酬报。公元前260年，秦军围困赵都邯郸，他以利害劝阻赵、魏大臣尊秦为帝。赵、魏两国接受他的建议，联合燕、齐、楚等国共同抗秦，邯郸解围。公元前249年，齐国派军收复被燕占据的聊城，年余不下，百姓灾难深重，他以亲笔书信劝说燕将撤守，齐复得聊城。而且，他对用人也有独到的见解。
孟尝君有个门客，因不喜欢他，拟赶他走。鲁仲连对孟尝君说：“猿猕猴错木据水则不如鱼鳖；历险乘危则骐骥不如狐狸，曹沫之奋三尺之剑，一军不能当，使曹沫释三尺之剑，而操铫铷，与农民居垅亩之中，则不若农民。故物舍其所长，取其所短，尧亦有所不及矣。今使人而不能，则谓之不肖；教人而不能，则谓之拙。拙则罢之，不肖则弃之。使人有弃逐，不相与处，而来害相报者，岂非世之立教首也哉！“孟尝君说：”善。“才不赶走那位门客。
孟尝君曾任齐相多年，其门下食客三千人，以养士著称。鲁仲连是齐高士，有卓识奇谋，常游说各国，排难解纷。孟尝君最尊敬鲁仲连，通过两人的谈话，可见两人对人才看法的不同在于：孟尝君认为某人干的事没有做好，便认为他无能；教人的事不会，就认为他笨拙，要将他赶走。鲁仲连则认为事物舍其长而取其短，即使是圣王舜尧也不能把事情办好。这说明鲁仲连主张用人要避其所短用其所长。
孟尝君与鲁仲连这种认识人的分歧，实是反映了两种知人用人的不同观点。由于孟尝君采纳了鲁仲连的意见，纠正用人所短做法，懂得用人之所长，其食客三千有各种各样的人才为之所用。
鲁仲连所谈的如何正确用人的问题，即用人如器各取所长，才能充分发挥人的才能，从而团结更多的人为己所用。如果是弃其所长而用其所短，这就不可能知人，必然认为其人无用笨拙而不用，如此则无可用之人，从而孤立自己，增加了仇敌。
在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短。因此只视人之所短，则不知才；能发现人之所长，则人才来源不绝。而能否发现人之所长，使众多人才涌现，用人者必须抛弃论资排辈的成见，排除个人的爱憎，眼睛不只是向上，主要是要向下，不拘一格降人才。能如此，则不会因"一叶障目"，人才在身边却看不见，众多的人才将会脱颖而出。不拘一格降人才，这既是知人用人的准则之一，也是事业能否取得成功的一个重要因素。
管理者用人是用人之所长，而非取人之所短。目前在管理者实际工作中存在着一些误区：有的求全责备。过去人事部门最敏感、记忆最深的是每个人犯过什么错误，受过什么处分，有过什么缺点，至于此人有什么特长，有什么兴趣爱好，有什么绝活，则对不起，不清楚、不熟悉。应该说，这是左的路线下对人过分防范的后遗症。这就使有缺点、犯过错误的人才，往往陷于永无出头之日的困境，造成人才的浪费。有的以我划线，用有色眼光来看人。所谓用有色眼光看人，就是带着感情色彩，戴有色眼镜，带着成见看人。它往往以偏概全，哪一个人如果有一点好的，就一好遮百丑；如果发现一点问题，就全盘否定。对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。这就要摆脱用人问题上的个人恩怨，有容人之量，否则流向他方，为他人所用。
再有就是用人搞小圈子。其中有的是有意的、别有用心的，有的则是片面认为只有扶植一批所谓靠得住的亲信才能搞好工作，殊不知只有搞五湖四海才能真正把工作搞上去。有的以为让卓有成效的专业技术人才去当管理者就是重视人才。专业技术与管理工作是两个不同的领域，虽然二者兼备的人才不少，但毕竟工作的性质、对象、方式等都不相同。一流的技术人员，无论是会计师、技术人员还是销售人员，组织启用的理由是他们本身所掌握的专业技能。
使用人才，不要把着眼点放在全才上，而应当放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多用长处，使之八仙过海，各显神通，发挥长处，施展才干。管理者的责任，就是要按照人才的这些不同的长处，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人也由是也。知者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用人，故良将无弃才，明主无弃士。”
唐朝大臣韩幌一次在家中接待一位前来求职的年轻人，此人在韩大人面前表现得不善言谈，不懂世故，介绍人在旁边非常尴尬，认为他肯定无录用希望，不料韩幌却留下了这位年轻人。因为韩幌从这位年轻人不通人情世故的短处中看到了他铁面无私、刚直不阿的长处，于是任命他为监库门。年轻人上任之后，恪尽职守，库亏之事极少发生。它诠释了这样一个道理：任何人的短处当中肯定蕴藏着可用的长处。
用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类短处不能简单地用减去消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用得得当，短亦即长。更何况古今中外善用人短者也不乏其人。
人才之合理搭配
管理者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个组织的绩效不是由各个成员发挥各自的长处共同做出来的？所以，美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”但怎样识人、用人，关键是要正确地看待人才的长与短，而有些管理者在这方面却做得不够好，他们看不到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。
任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。世上本来没有什么全才，真正的全才都是由专才组合而成的。这也是古代贤明的君主在用人方面体现的过人之处。
唐太宗登基后不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢？
房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是唐太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄孜孜不倦的特性。
魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，既无足轻重，又重要无比；既无尺寸之柄，但权力又很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。
李靖文才武略兼备，出朝能带兵，入朝能为相，唐太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是：掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的发挥。
房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。
此外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民在房玄龄研究安邦安国时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解，很难让唐太宗决定采纳哪一条。而杜如晦，虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。
人力资源是一个组织的核心竞争力所在。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”作为管理者首先要知道每个人的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到合理搭配，取长补短，整体绩优。唐太宗“房谋杜断”的用人搭配体系是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量则既取决于规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。人才不是孤立的，且只能在群众中才能发挥自己的作用。
在一个人才众多的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。全才是极少有的，专才是绝大多数，但专才组合得好，就可以构成更大的全才。因此，建立合理的人才结构，使人才相互作用，相互协作，互补互促，是发挥每一个人才应有作用的关键。优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，将不同类型的人才进行合理的搭配，把他们放在最合适的地方，并通过合理的组织结构来弥补人才的不足，形成一个有机的整体，以求达到人才的最佳效能。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大的集体力量。唐太宗的用人制度虽然是品位分类制度，但是它成功地把每个人的才能和各个职位的工作性质、责任和能力要求结合起来，取得了巨大的成绩。
如果一个管理者“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”一个下属适应自己从事的工作，并做出了极大的贡献，为社会所承认，那便是他发挥长处，抑制或掩盖了工作不热情，表现平平庸庸等方面的短处，反之，他的短处就会表现出来，从而抑制或掩盖他的长处。
士别三日，当刮目相看。有的管理者识人之长短，还表现在看每个人的长与短不是动态的而是静态的，是一成不变的，看不到它们不仅在发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。这样也就看不到每个人都有其可用之才，进而也就难以搭配得当，用得其所，扬长避短。此外，还有些管理者虽然做到了因事择人，却不能或者没有意识到人员之间的搭配问题，由于人员之间性情不合等不协调现象，导致组织的工作绩效下降。