而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1.7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6％。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1／3，从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7％，而许多公司只占3％～5％，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。
此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的主管。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。
“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，说不能只凭学历取人，并非完全否认学历的重要性，盛田昭夫所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。如果领导硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。
就像篮球比赛，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不固定的，当局情有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。所以说，明智的领导在用人时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
吸引人才，留住人才
吸引人才、留住人才是一项系统性、艺术性很强的工作。管理大师杜拉克坚定地认为：表现最好、最投入的员工一定是志愿者，因为他们为此放下了生命中其他的事。当社会流动日趋频繁，越来越多的人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛时，企业此时急需明晰自己的企业目的，使工作富有意义。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争。
用人唯才才能吸引人才。领导要能拋弃个人成见，客观地对人才做出评价，即使情感上不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
曾国藩是中国历史上具有很大影响力的人物之一。在官场上，他对后清王朝的腐败衰落了如指掌，认为在国家危急之时，需用才德兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。在战场上，他将选用将领视为最重要的事，并提出选将的四点标准：“一曰知人善任，二曰善觇敌情，三曰临阵胆识，四曰营务整齐。”由此可见，曾国藩相当重视人才，更深明选拔人才、培养人才的重要性。
曾国藩在给皇上的《应诏陈言疏》中提出了一套人才培养、选拔的方法，下面略加介绍，相信对当今注重人才的领导者们会大有帮助。曾国藩说：“将来朝中的卿相、京外的督抚，多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。只是，那里的人共有数千之多，皇上不可能一一了解。因此，培养、选拔人才的职权，不得不交给各部门的长官。“所谓培养人才方法的内容，大致有几个方面：教诲、鉴别、举荐，以及破格提拔。培养、选拔人才就好比种田一样，部门长官的教诲，就如同耕种培土。鉴别就如同剔除杂草，举荐就如同引水灌溉。至于皇上的破格提拔，就如同及时的雨露，会使稻苗迅速成长。所以，长官如果经常到官署去，就如同农夫天天在田间工作，才能熟悉农作物的生长。只是，如今各部门的长官大都是在宫内做事的人，有时会数个月都无法到官署去，与署员不常接触，除了掌印、主簿几人之外，底下大部分的人员都不认识，这就如同将稻苗和杂草一起种在田间，但农夫却不管不问。”
曾国藩又指出：“近年来，各部的人员越来越多，因此有的二十年还不能开第，有的终生不能当主簿。而现今内阁、翰林院的人数也相当于以前的三倍，这些人往往过了十年还无法升等。这种情况本就使杰出人才受到摧残和挫折了，况且各部门的长官又多在宫内，署员终年难得一见。因此当署员的，只有在递文件给长官签名时匆匆见一面，向长官汇报时说个几句话，那即使署员才德兼备，也不会被长官发现，又怎能被提拔、任用呢？因此，请皇上考虑，各部门的长官中，也要有不在宫内任职的，让长官能常和各署员接触，务使长官深入了解每位署员的性情、心术。而且，皇上要不时询问谁有才、谁正直、谁仅有小智、谁堪当大任，这样一来，不仅是署员的优劣会被发掘，就连长官的能力高低也可以通过比较发现。”
曾国藩提出这种人才培养、选拔法的背景虽是在清朝，但是他提倡的观念即便到今日还相当实用。在此，曾国藩最重视的是长官必须常和每位署员接触、必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能知人善任。同理，在企业中，领导必须常和每位下属接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能识别人才、提拔人才。
欧莱雅在薪资方面为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定。每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。
表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。
欧莱雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的主管人才能得到去巴黎总部学习的机会。
欧莱雅作为全球最大的化妆品公司，素以推行“战略性招聘”闻名，其重视人才，善于发掘人才的形象，使欧莱雅成为全球大学生眼中优秀雇主的杰出代表之一。这样大的公司，是如何运用激励机制，来扶持人才留住人才的呢？通过这个案例，我们可以看到，欧莱雅构建出了一整套激励体系。欧莱雅公司在制定各种政策时，能从人的因素出发，充分考虑员工的利益和感受，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。
对待人才置之不理，就是人才闲置。项羽闲置人才，韩信投刘邦，刘邦闲置人才，韩信再次逃跑；袁绍闲置人才，手下许攸、高览、张郃投奔到当时尚处于劣势的曹操麾下，曹操对竞争对手的人才前来投奔能够不计前嫌、大胆使用，帐下便出现人才济济的局面。现在一些单位引进人才时要求高学历、有经验、有业绩，但引进后的使用视同普通人，论资排辈、按部就班，既不能给人才应有的待遇，也不提供施展拳脚的空间，最终导致人才流失。古往今来，但凡人才都有理想抱负，希望有所成就，如若“英雄无用武之地”，定然要另谋高就。
用好人才是留住人才的妙剂良方。韩信逃离刘邦，被萧何追回，后大胆授权委以重任，从此安心助刘邦成就大业。刘备视关羽为手足，大小政事真诚相商，放手让其担当重任，后来曹操得到关羽并且礼遇甚厚，但关羽终不为曹操所用而是一心追寻刘备。刘备的待遇纵然不及曹操，手下人才也不如曹操富足，但手下个个都能为其所用、不离不弃，最终成就蜀国帝业。
用好人才首先要为人才提供发展平台。要努力打造人才创新创业载体，建设成果转化基地，构建学术交流、技术共享公共平台，让人才有施展才能的空间。其次要为人才的使用营造良好环境。使用人才要不拘一格，破除论资排辈、求全责备观念，在实践中发现人才、培育人才、锻炼人才、使用人才、成就人才。
总之，领导要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，与时俱进，从而让传统的人事管理转变成人力资源管理。
及时晋升能者
《三略》中说：“夫用人之道，尊以爵，赡以财，则士自来。”意思是说：领导用人就是按功轮赏，有大功者封以爵位，以示其尊，以成其名；并给予财物以供养他，以济其生，以济其家。这样才能使能人志士无后顾之忧，无叛逆之心。所以兵书中总结说“礼崇则智士至，禄重则义士轻死。”就是说，尊崇有才能的人，那么智谋双全之士就会投奔于你；俸禄优厚，忠义之士就会死命报效。所以在对待真正的能人贤才时，不要吝惜钱财，封赏有助之士，不要有意拖延，错过最佳时机。
韩信原在项羽帐下做事，但最后却为刘邦打得天下。没有韩信，便没有刘邦的江山，这不同的结果缘自对韩信的不同用法上。一个不屑一顾，一个委以重任；一个派以小官，一个拜为大将军。而韩信则是雄心勃勃之人，欲称侯拜将，建立功名，他自然会选择有利于自身发展的道路。